人力资源管理的“云范式”革命，本文主要内容关键词为：范式论文,人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，若干有悖于传统模式的人力资源先锋实践一直在提醒学者和实践者去关注人力资源管理领域的下一站趋势。但受制于传统视角，人们对人力资源管理模式的认识大多从“模块观”(薪酬、绩效、培训、调配)出发，陷入了局部而忽略了整体，关注了工具却忽略了目的。因此，需要站在一个更高的视角思考人力资源管理的“范式”，从“范式”的演进中寻找规律。
一、人力资源管理范式解构
本文认为，人力资源管理范式包括“人力资源运作构架”和“人力资源支持系统”。
1.人力资源运作构架
人力资源运作构架是由两个部分构成：一部分是人力资源本身，即定义了“做事的人是谁”；另一部分是组织模式(构架)，即定义了“什么位置(横向的协作关系和纵向的报告线)需要做什么事”，包括经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统(彭剑锋，2003；穆胜，2010)。人力资源运作构架是一种“过程标准”和“前置性的原料和预设”，只是代表了一种可能性，如果没有人力资源支持系统提供保障以形成一种机制，就仅仅停留在制度层面。例如，有的企业尽管人才济济，但并未形成合力；又如，有的企业尽管制度健全，却仅仅停留在纸面上，并不为员工所认可、遵循。
2.人力资源支持系统
人力资源支持系统包括：激励系统(绩效、薪酬)、配置系统(招聘、再配置、淘汰)和培养系统(培训、开发)三个部分，其作用是持续提供人力资源实践(Human Resource Practice，HRP)。其核心是两大管理基础：其一是对于人力资源投入的评估标准，如员工素质测评标准，即评价“什么样的人是适合的”，主要用于支持人力资源配置和培养；其二是对于人力资源产出的评估标准，如关键绩效考核指标(KPI)，即评价“什么样的事情是适合的”，主要用于支持人力资源激励。当然，两者也存在对于三大功能的共同影响，例如，对于人力资源投入的评估将影响到激励(如能力薪酬)；对于人力资源产出的评估将影响到配置和培养(如基于绩效的晋升、个人绩效提升计划)。除此之外，上述三大系统还包括评估主体、评估结果运用等若干要素。人力资源支持系统在人力资源运作构架给出的条件预设下，能够影响人力资源的实际运作。
3.人力资源范式的形成
人力资源运作构架的选择建立在对市场端的判断和人力资源端的假设上，管理者根据这两个约束形成了人力资源运作构架，明确应该如何组织人力资源对接市场的需求。这两个前提结合人力资源运行构架的预设，又会具体化为人力资源支持系统的两个管理基础，决定人力资源支持系统，进而影响人力资源的实际运作。所以，人力资源管理范式是由对市场的判断和人力资源的假设决定的(如图1)。
图1 人力资源管理范式的结构和形成过程
二、传统人力资源管理范式
以人力资源端假设和市场端判断的变化为线索，我们可以回溯人力资源管理发展的几个阶段，并分别描述其人力资源管理范式(如图2)。
1.科层化范式——人事管理阶段
第一个阶段是科层化范式阶段。这一时期，在市场端的判断上，由于市场消费能力相对不足，消费需求相对单一，战略相对单一，产量即是盈利，高产即是绩效。在人力资源端的假设上，管理者和学者普遍将员工界定为“经济人”，认为人天生厌恶工作，逃避责任，不具备进取心，是由经济诱因来引发工作动机的。另外，人的能力也是被认为是有限的，仅仅能够完成岗位职责所规定的工作。
科层化范式的人力资源运作构架是一种“金字塔式”。上述背景下，自上而下的任务分配、严格界定每位员工的工作职责、监督执行、严格奖惩就成为了必要。这种范式里，人被作为去个性的工具，其存在是被动式的，组织是高度集权的。
相应的人力资源支持系统有如下特点：在激励上，主要按照岗位核定工资，绩效工资以计件工资为主，福利单元相对弱化，企业甚至认为员工都是“好逸恶劳”，过多的福利只会让员工安于享受，失去工作的动力；在配置上，员工调配行政化，以级别晋升为主，职业通道一般不能切换，且通道较短；在培养上，员工培养以岗位技能为主，强调通过业务复训来标准化员工行为，以稳定生产系统，提高生产效率。
2.扁平化范式——人力资源管理阶段
第二个阶段是扁平化范式阶段。这一时期，在市场端的判断上，消费能力开始提高，消费需求开始多元，市场开始出现不确定性，战略不再是单纯的产量，而是需要兼顾消费者偏好。在人力资源端的假设上，管理者和学者开始意识到人还是“社会人”、自我实现人(Y理论)、复杂人、文化人……即认识到人性的复杂，人性中除了具有“性恶”的一面，更有“合法利己”甚至“无私奉献”的一面。与此同时，人的能力开始得到认可，学者开始关注员工素质(McClelland，1973; 1978; Boyatzis，1982;Spencer&Spencer，1993)，管理者开始思考是否过于固化的岗位也许束缚了员工能力的发挥。
扁平化范式的人力资源运作构架除了继承传统科层化范式自上而下的控制与约束外，开始自下而上地思考战略的可能性。具体来说，这一范式力图尽量减少传统金字塔结构中的纵向管理层级，增加部门、岗位与外部市场信息的接触面，减少信息传递环节(降低传递中的损耗)，并思考在岗位职责内营造一种“市场氛围”来释放员工的潜能成为了另一种趋势。这种范式里，人的主观能动性开始被调动，并在一定业务范畴内接受组织的分权。
相应的人力资源支持系统有如下特点：在激励上，绩效工资更加多元化，目标考核(MBO)和指标考核(KPI)开始被引入，福利单元开始强化，强调对于人性多元需求的关注；在配置上，员工晋升开始考虑技术职务，员工开始在不同职业通道之间切换，职业通道也开始延长；在培养上，除了技能的内容外，员工培训开始加入态度、知识和能力等内容。
3.网络化范式——战略性人力资源管理概念阶段
第三个阶段是网络化范式阶段。这一时期，在市场端的判断上，消费能力由于生产的发展而大幅提高，消费需求多元化越演越烈，且变化无常，以至于要求满足极致个性化需求的“体验经济”成为普遍现象。此时，任何对消费者偏好的成功揣摩都只能在短期获利，战略完全变成了“权变”的结果，呼唤一种高度的“柔性(flexibility)”。在人力资源端的假设上，人性的复杂性不仅被认识，基于素质模型的研究，人的能力的可塑性也被进一步认识，另外，由于知识和信息越来越成为创造价值的要素，管理者和学者开始意识作为这些要素载体的人力资源居然是如此的重要。这种背景下，市场端和人力资源端都受到高度关注，“战略性人力资源管理”(Ulrich，1995)和“基于素质(能力)的人力资源管理(杜波依斯等，2006;格林，2004)”被频繁提及。
网络化范式的人力资源运作构架是以网络状(Network)的模式连接资源，即将员工的个体分解为细小的“素质流(Competency Flow)”和“知识流(Knowledge Flow)”，且通过柔性的网络化模式进行连接和引导，以保证其高效地流向各关键业务领域，支持不断变化的战略。个人作为一种“自主经营体”，其目标不是完成流程链条上的规定工作，而是如何通过企业内的各类活动“变现”自己的资源——知识和素质。具体来说，员工的活动开始“无边界化”，通过临时项目小组、多虚线报告等形式使得工作内容丰富化。这种范式里，人的主观能动性被最大程度地调动，开始形成一种纯粹的“自组织”。唐.泰普斯科特和安东尼.威廉姆斯两位新趋势专家在《维基经济学》一书中指出“维基式”的大规模协作生产正在改变了世界，并展示了一种维基工作站(Weki Station)的企业内协作方式，这正是网络化范式。
相应的人力资源支持系统有如下特点：在激励上，因为员工承担了更加复合的工作任务，薪酬体系也相应变得柔性，除了在薪酬体系中薪酬带宽增加外，薪酬发放逐渐多元化，进入了全面薪酬管理时代；在配置上，员工的岗位调配开始与素质测评相结合，而正式的岗位身份也开始不再束缚员工的实际工作内容；在培养上，培训开始更要求针对具体角色的“个性化”、“情景化”、“落地化”。这一阶段中，人力资源开始“紧盯战略”，开始向战略性人力资源管理转型。
图2 人力资源范式演进圈
三、新兴人力资源管理范式的形成
1.人力资源范式转型背景
当前，人力资源管理的环境似乎发生了巨大变化，形成了对于人力资源管理范式的新要求，使得人力资源范式转型成为应有之义。
(1)市场端的变化。市场需求端的变化无常到了极致，要求人力资源能够以更有效率的方式被利用，支持企业产出高度个性的产品。要求更加高效率原因主要有两个：其一，丰饶经济的趋势开始越来越明显，企业面临众多的竞争者，并没有足够的试错空间，一旦产品(尤其是一些互联网产品)不符合消费者心中预期，立即就会被抛弃，失去市场地位。其二，企业越来越依赖结网竞争，即收缩规模边界，仅仅依赖核心能力做好某一个环节的工作，并与其他合作者联合生产产品。这使得企业的地位相对钱德勒时代大而全的企业变得更加不稳固，一旦在联合生产中表现不佳，就会被网络所抛弃，只能降到劣质网络。所以，企业更需要一种有战略预见性的人力资源组织形式，否则，就有可能在试错中被市场边缘化，甚至淘汰。
(2)人力资源端的变化。在复杂的网络交互中，对于人力资源端的认识走向极致。在知识的层面，发现知识这一生产要素如此重要，而组织内大量的知识累积超过了人的接受能力，要求被碎片化成为可被搜索的片段，组成灵动的“信息集”。在素质的层面，一方面，发现依赖素质模型依然无法有效预测绩效，需要寻找更源头的导致绩效的信息。穆胜(2012)认为，素质模型提炼的过程本身就是损耗信息的过程，与其如此，还不如寻找能够区别绩效的“关键情境”。另一方面，素质开始拓展到个性心理特征的层面，个性心理特征中某些部分对于绩效的积极作用逐渐得到证实，积极心理学、积极组织行为学(Positive Organizational Behavior，POB)、心理资本(Psychological Capital,PsyCap)开始走上主流舞台(Luthans，2008)。换句话说，人力资源“心理属性”的另一面开始被重视，业界逐渐发现，调动员工个性心理特征中的积极因素更能够促进素质的塑造和确保素质的发挥。
2.网络化范式的问题
网络化范式构建了一个强劲的逻辑，使得任何战略要求的任务在理论上都可以获得来自企业人力资源的支持。但是，如果考虑模式的“自组织”本质，结合上述管理环境的变化，我们仍然可以发现以下三个问题。
(1)短期行为问题。网络化范式的优势是能够直接传递来自市场的压力，使员工具有了经营个人的意识，能够带来企业收益的提升。但问题在于，在企业这个内部市场中，员工的经营意识可能使其更多地追求“短期行为”，而从长期看不利于组织知识、组织规则、组织价值观等维度的组织能力(穆胜，2010)的累积。事实上，现代企业竞争中，形成企业的组织能力才是在复杂的竞争环境中保持竞争优势的关键。例如，员工为了最大程度上获得经营个人的收益，可能强行承接个人能力范围之外的任务，从而造成客户端的不良感知。又如，新员工在个人能力的培养期内，可能由于组织内部过于市场化的规则而导致自身收入微薄，并被挤出平台。再如，如果企业不保护员工的内部知识产权，就有可能造成抑制创新的局面。
(2)摩擦成本问题。网络化范式中，人与人、人与任务的连接是随机的，大家需要在摩擦中寻找秩序，需要通过多次的冲突形成“制度记忆(institutional memory)”，网络才会产生运行规则，进入一种稳定状态。尽管这样的演化结果是更加精巧，但网络化连接将冲突及其导致的成本放大化也如影随形，演化的过程必然产生大量成本，甚至有可能使网络崩溃。例如，某家知识密集型企业为了获得更多的战略可能性，提倡高度的组织柔性，完全打破了原有的纵向报告线和横向协作关系。结果，这一模式造成了所有员工汇报的底层信息全部涌向了少数几个明星经理，重复汇报、多头汇报、遗漏汇报也时有发生，反而降低了管理效率。
(3)网络兼容性问题。企业内的人力资源网络并非在提倡网络化范式后就以整体的形式出现。由于网络化范式形成之前组织的固有协作习惯，企业内仍然存在许多“小网络”，以正式的“部门”和非正式的“圈子”为形式存在。不同“小网络”之间的秩序(“人与人的协作秩序”和“人执行任务的秩序”)不统一，“小网络”融合成为“大网络”需要一个漫长的过程，这就限制了网络威力的发挥。举例来说，A和B企业都采用无边界组织的模式，但A企业的“去边界化”更加明显，为了完成任务，甚至允许低层级员工担任项目经理来领导高层级员工；相反，B企业虽然也倡导“去边界化”，但其强调中层管理人员充当“构架师”来整合下级人力资源，其“去边界化”是有范围的。两个企业如果合并，两个网络的秩序就会冲突，限制合并后大网络的效率。
3.人力资源管理云范式
当前，人力资源管理迫切需要在原有完全“自组织”的网络化范式中注入一种“他组织”的“中央智能干预”。这种干预表现为一种经过“优化检验”的标准化规则(资源分配方式)。这不仅使秩序的形成过程成本最小化，也让小网络之间的融合更加容易，更加便于发挥网络的“乘数效应”。
我们发现，这种在网络化范式基础上注入预设的标准规则的做法类似当前受到热捧的“云计算模式”。2006年，Google的首席执行官埃里克·施密特首次提出“云计算”(Cloud Computing)的概念，从此，开启了一个技术的新时代，也改变了管理的边界。在计算机技术专家眼中，“云计算”只是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式分配资源，使用者可以按需在“云”(互联网及其连接的服务器)上快速高效地获得共享的软硬件和信息。这种聚合软硬件资源的“云平台”还能对信息进行集中处理，并向平台使用者反馈回有价值的处理结果。
“云计算”的实质是对于资源的一种灵活的整合方式，依靠这种整合方式，使用者能够以按需、易扩展的方式获得资源，我们可将其称为“云范式(cloud Paradigm)”。从人力资源管理范式的角度来看，如果一种人力资源管理模式能够使得工作任务按需获得人力资源支持，使得人员按需获得调配与培养，那么，我们就可以称这种模式运用了人力资源管理“云范式”。从本质上看，人力资源管理“云范式”实现上述功能的途径就是在网络化范式中加入了预设的分配资源的“云计算法则”。
四、人力资源管理云范式的现实操作
事实上，网络化范式在人力资源运行构架上已经实现了“云化”(碎片化)的预设。但是，一方面，由于人力资源管理并未导入紧盯战略的法则，这一构架并未指向战略；另一方面，由于支持系统未能导入有效地激励、配置和培养法则，未实现实际的“云化运作”。因此，实践人力资源管理云范式的关键在于构建两类云计算法则：战略导向的云计算法则解决人力资源管理的方向问题；组织动力的云计算法则解决人力资源管理的机制设计问题。
1.战略导向的云计算法则
人力资源管理到组织绩效的作用机制存在一个通用逻辑，应该基于这个逻辑框架建设丰富的指标库。我们可以建立一个从人力资源机制、人力资源队伍到人力资源效能依次传导的框架模型(如图3)。具体来说，人力资源机制包括激励、配置和培养三大机制，由人力资源支持系统中的三大子系统支持形成；人力资源机制持续对人力资源队伍形成影响，改变人力资源队伍的形态；人力资源队伍产生人力资源效能。
基于这一通用逻辑，通过分析指标之间的协动关系，可以选择其中的关键指标，画出企业的“人力资源战略地图”，这是一个专属于企业的专用逻辑。根据战略地图分配权重后形成的“指标组”为企业说清楚“人力资源管理是如何产生战略贡献”的问题，且能够有效地分析出人力资源管理的结构性问题，引导企业去关注人力资源管理的三个层面，并进行定向的效能提升、队伍打造、动力机制设计。这些被显化的战略贡献既包括了企业打造组织能力的部分，也包括了企业获得市场绩效的部分，能够方便决策者在两者之间进行权衡。事实上，这类量化人力资源管理贡献的工作一直被学者重视，人力资源会计审计、萨拉托加系统、人力资源罗盘、人力资源记分卡(Becker et al，2003)、人力资源成熟度模型(Curtis et al，2011)、IIP系统(Investment in people)等研究已经产生了极大的学术和实践影响。
从表面上看，战略导向的云计算法则实际上可能成为获取资源的约束，降低了按需、可拓展获取资源的可能性，例如，有时为了打造组织能力，可能需要放弃短期诉求，导致资源不能进行配置。但从本质上看，它是一种按照“企业战略的需求”来安排资源配置的法则，基于企业的战略需求具有柔性，是一种“云需求”；而这类法则紧盯战略，其目的正是为了满足这些“云需求”。所以，我们将其命名为“战略导向的云计算法则”。
图3 人力资源数据云平台——从人力资源作用机制的视角
2.组织动力的云计算法则
在人力资源机制层面，人力资源支持系统将产生一种企业的“动力”，这也是人力资源管理是否能够持续产生战略价值(组织能力打造或经营业绩获取)的逻辑起点。
(1)激励的云计算法则
在激励上，应建立一套更具包容性的人力资源产出评估标准，能够将人力资源在无边界工作中的贡献纳入评估。网络化范式未能形成大规模维基协作的主要原因就是对于人力资源的产出评估过于僵化，无法显化员工的贡献。因此，应该将尽量多地绩效考核的指标或目标形成一朵“考核内容云”。除此之外，还应该盘点企业能够提供的全面薪酬形式(货币薪酬、晋升机会、带薪休假、培训机会等)，建立一朵“薪酬云”。由此，员工的无边界工作行为都能转化为考核得分，而考核得分都能转化为自身所需要的薪酬回报形式，这些回报又将激励员工进行更充分的无边界协作，此类激励模式可被统称为“云式激励”(如图4)。这就相当于引入了市场的强激励，即将市场机制引入了企业内部。
此类“云式激励”有两类模式：一类是使用货币定价，即将员工的工作贡献都用转化为货币，此时就不需要设计各类薪酬形式供其选择。海尔、澳洋顺昌等企业致力于建立内部公司制，并取得了良好的效果。以海尔为例，其以员工为单位形成了“自主经营体”，员工与员工之间、部门与部门之间进行交易，员工只需在每天查阅自己的三张表(现金流量表、资产负债表、损益表)就知道自己的财务状况。某咨询公司也采用了类似的模式，员工利用企业内的Web2.0平台发布自己搜索到的客户需求信息，并进行咨询模型购买(从公司知识库，向知识产权所有者)和项目组成员招募，最后在向公司上交固定比例的“平台提成”后获取剩余索取权(穆胜，2012)。
另一类是使用虚拟货币定价，即将员工的工作贡献转化为某种形式的虚拟货币，再提供若干薪酬形式供其“购买”。这一领域有诸多实践：某餐饮企业使用内部员工评价和外部顾客评价相结合的模式对员工的工作进行虚拟定价，一切员工符合“战略行为集”要求的行为都会被定价，结果打造了高品质服务(穆胜，2012)。某制造企业鼓励中层管理人员充当内企业大学的“教授”，将其对于课程的研究和讲授由培训学员进行初次评价，而后由高管进行二次评价，有效地激发了中层管理人员的活力(穆胜，2012)。这种评价使用荣誉进行虚拟定价，将中层管理人员牵引到企业关注的战略领域，而荣誉又是与其晋升有直接关系的。某零售企业甚至直接在企业内发行虚拟货币，牵引员工参与特定的文化塑造活动，员工的参与行为会得到企业、协作者使用虚拟货币的定价支付，也取得了惊人效果(穆胜，2013)。
(2)配置和培养的云计算法则
在配置和培养上，应该建立一套更具包容性的人力资源投入评估标准，以便将人力资源在无边界工作中所需的投入纳入评估。网络化范式未能形成大规模维基协作的另一个主要原因是对于人力资源的投入评估过于僵化，无法提供需要何种员工的精确信息，导致不能基于这些信息进行配置和培养。考虑当前对于人力资源端的认识进化到知识和行为模式的源头，因此，应该将尽量多的企业需要的知识形成一朵“知识云”，并且将尽量多的体现绩效差异的工作情境形成一朵“关键情境云”。
在“知识云”的提炼上，穆胜(2012)提出过一种利用类似维基百科的互动模式，由员工进行维基互动建立企业的知识库的“知识立方模式”。在“关键情境云”的提炼上，收集的途径有两条：其一是来自高层、中层和其直接下属的访谈，而这些访谈是由人力资源部根据对于战略的梳理设置了半开放式的访谈框架；其二是来自“绩效关键事件”的记录，人力资源部在盘点绩效时会发现一些中层管理人员所在部门或其个人的绩效的异动，此时进行“复盘”就可以发现是何种事件影响了绩效，而这些事件就是“绩效关键事件”(穆胜，2012; 2013)。
基于上述两朵云，企业可以准确地判断种无边界工作所需的知识和行为模式，并根据这些标准进行人员评价，以及进行相应的“云式配置”和“云式培养”(如图3)。具体来说，两个子系统的原理都是将两朵云转化为可以测评员工的“评鉴中心”和可以培养员工的“发展中心”，即是引入相应的知识显化和情境重现的载体(管理沙盘、无领导小组讨论、文件筐等)，以及引入专业的内外部测评专家或导师、教练。
某运输企业使用了一种“云式配置”模式(穆胜，2012)。其以“关键情境云”为基础，由员工根据岗位族所包含的关键情景进入评鉴中心，再由高管、HR和外部专家根据员工表现提炼素质指标，形成素质模型。根据素质指标的分析，人力资源信息系统会自动反馈在所有岗位族的任职人员中测试者处于哪个水平，甚至还可以将其与在位的任职者进行全面比较，盘点优势劣势，给出赶超策略。此外，如果员工需要谋求更广阔的发展空间，其就可以申请进入其他的评鉴中心。当员工在两个或以上的“岗位族”的素质模型中有了测评结果，人力资源信息系统会自动反馈其更适合哪个“岗位族”，形成调配的指导意见。
某服装企业使用了一种名为“企业剧场”的“云式培养”模式(穆胜，2013)。其以“知识云”和“关键情境”为基础，基于员工的职业发展模板(岗位)所需的知识和素质设置剧本，以“让员工参加演出”的形式实现培养目的。剧情的推进中，同时配置行为教练和知识导师，前者充当剧情导演，并对参训人员素质进行评估和教练，后者负责将剧情中所需的知识以“碎片化”的形式推送到参训人员面前，实现干中学(Learn by doing)。
图4 组织动力的三类“云计算法则”
五、人力资源管理范式“云转型”的路径
人力资源管理实现向“云范式”转型的关键是设置基于云计算法则的人力资源支持系统，主要通过三步路径来实现。
1.数据云平台构建
人力资源部门的首要工作是建立数据云平台，主要是构建聚合三类数据。
(1)人力资源管理作用机制的数据基础——人力资源仪表盘。基于人力资源管理作用机制搭建的指标库，选择企业的关键人力资源绩效指标(HKPI)，在分配权重后形成指标体系，人力资源的战略贡献能够以数据化的形式显化。这一指标体系可被称为“人力资源仪表盘”。人力资源仪表盘不仅能够关注到企业打造组织能力的效果，针对人力资源机制、人力资源队伍、人力资源效能三个方面的表现进行定向干预，还能使人力资源部赢得更多业务部门和高管对于人力资源管理工作的理解。
(2)云计算法则的数据基础——“云”的数据集。而要构建云计算法则，就必须形成上文中几朵“云”的数据集。只有如此，需求的云与资源的云之间才能通过数据进行匹配，达到高效的激励、调配和培养。基于前文的框架，企业应形成三类核心数据集(如图5)：其一，输入端的知识数据集和胜任力数据集；其二，过程中的SOP数据集(标准运营流程，Standard Operating Procedure)；其三，输出端的KPI(企业关键绩效指标)数据集。
图5 人力资源数据云平台——从云计算法则构建的视角
(3)其他数据基础——周边航标数据。此外，人力资源部还应该掌握其他周边数据，如战略环境数据集、组织环境的数据集、外部企业标杆数据集。这些数据提供了内外部的标杆，一方面从战略和组织的适应性需要说明了人力资源某项指标的优劣，另一方面则从竞争者的角度说明人力资源某项指标的表现优劣(是否足以让企业具备比较优势)。因此，这些数据被称为“航标数据”。其中，最难获取的可能是一些行业数据，而通过行业数据可以发现一些人力资源管理规律以供本企业借鉴，这是非常有意义的。此时，参与有公信力的咨询机构组织的调查，或者与目标企业签署《数据交换协议》也是获得数据的有效途径。
2.组织宏观调控——管理后置
在建立了数据云平台的基础上，人力资源部的首要任务是进行大数据(big data)的分析，并基于数据分析进行“顶层设计”。这意味着人力资源部应该拥有超强的计算能力，从某种程度上说，未来的H R应该是“数据狂”。这些工作都是以数据为“抓手”管控结果的，因此被称为“管理后置”模式。
(1)整体解决方案设计。云计算法则的设置并不存在一套通用模板，其功效也不是朴素相加的，应该协同产生指向战略的效果。因此，基于人力资源仪表盘的导向，人力资源部应思考如何在人力资源机制层面利用三类云计算法则形成一套指向战略的整体解决方案，构建一个战略性的人力资源支持系统。为了解决不同组织内的不同需求，人力资源部需要利用云范式的理念，对人力资源支持系统中的各部分进行拆装组合，以产生一套整体解决方案。在这种模式下，原来泾渭分明的招聘、调配、薪酬、绩效、培训等各大功能模块开始碎片化为即插即用的“小功能模块”，再被战略性主题引导到一个需求上去解决问题。换句话说，“小模块”开始跨越“大模块”之间原来的边界进行自由组合和互动，并相互协同，形成了若干的创新性人力资源实践，有效地实现了战略性人力资源管理的落地。
某房地产企业为实现人才的快速培养储备和解决业务发展中知识不足的问题，尝试了一种管理培训生制度(穆胜，2012)。其将管理培训生放到一个人才池中，并将人才池作为内部专家中心的附属机构，由专家中心带领管理培训生为内部部门提供管理咨询，这相当于形成了一朵“人力资源云”。而后，通过内部咨询的互动维基(与内部员工和外部专家)，专家中心构架和提炼了组织知识，形成了“知识云”和“关键情境云”，进一步支持业务。再次，建立了专业知识培养和素质培养的若干发展中心，定向进行培养补给。这一过程中，业务部门会借由内部管理咨询的机会观察管理培训生并进行人才预定，提出培养要求。最后，再将培养成型的人才送交业务部门供其验收。这一模式中，涉及到多种云计算法则的设置，其培养和调配是合一的，也就是实现了“去模块化”。这说明，人力资源管理的整体解决方案设计将是人力资源部门的重点工作。
(2)制度宏观调控。在利用三大云计算法则形成整体解决方案、完成制度设计的基础上，人力资源部还应该适时监控制度运行数据，通过宏观干预进行精准的激励牵引、流动导向和培训开发。值得一提的是，组织内的宏观干预与经济上的宏观关于一样，都是对“总量”的干预。例如，在员工通过“考核内容云”显化了自身贡献并获得考核点数(虚拟货币)后，企业究竟应该放多少成本打造“薪酬云”，就是一个值的精确计量的问题。此时，只有具备行业标杆数据且调研员工心理预期，才能确保投入的成本充足且不浪费。又如，人力资源部可以站在长期打造组织能力的视角对制度运行的情况进行纠偏。某企业实施货币定价的“云式激励”，尽管同样的激励成本产生了更高的营收产出，但人力资源仪表盘显示由于紧张的组织氛围，员工的满意度也降低了。此时，就需要人力资源部进行及时干预，如采取调高固定薪酬的比例等措施。
3.组织微观干预——管理前倾
管理后置(管结果)并不能完全替代管理前倾(管过程)。顶层的制度设计并未穷极每一个细节，在部门的执行过程中存在自由裁量的空间，需要人力资源部介入进行两类管理。其一是监管。第一层监管是为业务部门解释政策，保证制度的运行不出现偏差；第二层监管是基于人力资源管理作用机制(打造组织能力)的视角，确保部门运用制度的过程中不会因为“短期行为”而导致组织的“内伤”，如过度使用云式激励形成内部的市场机制，但缺乏任何云式培训进行知识和能力的补给。其二是咨询。制度设计仅仅是提供了一种规则框架，不可能为部门、员工安排每一次决策和行动，一些局部的问题需要人力资源部充当内部咨询专家的角色，为部门提供激励、调配和培养方面的建议，以使业务部门能通过迅速的管理调整应对市场需求。这两类管理方式都涉及到使用人力资源数据云平台的分析结果。另外，为了确保人力资源数据云平台获得数据真实可信，人力资源部也需要在业务部门的层面建立数据终端，收集各类信息。如，根据业务部门流程的变化，将新的考核指标上传到“考核内容云”上。
近年来，有的企业开始向业务部门下派“委派HR”，还有的企业开始将各业务部门的人事助理统合到“泛人力资源中心”上(穆胜，2013)。无论是哪种形式，这些下沉到一线部门的人力资源管理者都开始双线汇报，即实线向业务部门领导汇报，虚线向人力资源部汇报(或者反之)，并在业务部门中充当了政策执行者、内部咨询师和知识管理者的角色。
基于上述对未来人力资源部工作职能的描述，未来的人力资源的组织机构形态应该是“小机构、多分支、泛外包”。“小机构”即人力资源本部机构缩小，仅仅需要几个精干的数据分析师依靠成熟的人力资源管理软件系统即可完成工作；“多分支”即是人力资源管理业务化，越来越多向业务部门派出HR;“泛外包”是将原来的员工服务中心和培训中心外包，考虑由市场上的专业机构来承接此类事务性工作。
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