实施国有企业发展新战略，本文主要内容关键词为：企业发展论文,新战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江泽民总书记在党的十五大报告中提出的公有制实现形式可以而且应当多样化的论断，是对马克思主义公有制理论的重大贡献，是邓小平理论的完善和发展。这是又一次思想大解放。思想的大解放必然带来改革的大突破，结构的大调整，经济的大发展。
一、加快实施大公司、大集团发展战略的步伐，实现国有企业的规模效益
实施大公司、大集团发展战略是我国经济发展的迫切需要，也是实现国有资产安全增值目标的重要保障。在十五大精神的鼓舞下，深圳市建设投资控股公司及其所属企业更加坚定了实施大公司大集团发展战略的决心，迅速制定了“对内优化重组，对外低成本扩张”的工作方针。与此同时，还明确提出了国有资本集聚和流动的整体思路：一是促使国有资本向规模骨干型的优势企业集聚和流动，与组建或扶持企业集团相结合，优化重组一批大型企业。二是促使国有资本向经济效益好的优势行业集聚和流动，与调整产业结构、产品结构，优化资本结构相结合，优化重组一批专业化发展型企业。三是促使国有资本向国家政策鼓励的、能够成为新的经济增长点的优势产业集聚和流动，与实施发展和主业相配套、规避行业风险的策略相结合，组建形成一批效益增长型企业。
对内优化重组，就是要实施“1238工程”和“组龙工程”计划。“1238工程”的基本内容就是扶持和发展大型企业集团，力争在2001年建成1个总资产过150亿元，2个过100亿元，3个过50亿元，8个过30亿元的大型企业集团。列入“1238工程”的14家企业的总资产占建设投资控股公司的85%，实施“1238工程”，才能使公司总体发展目标有根本保证，使国有资本逐步向竞争力强的大型企业集团集中，实现国有资产分布结构的战略调整。目前，“1238工程”计划已全面开展。“组龙工程”的基本内容就是从现代化大生产的高度出发，按照专业化、集约化、规范化经营要求，以企业之间有机的生产联系为依据，组合成为专业化分工明确、门类相对齐全、开发实力强大、资产规模适宜的“一条龙”式大公司、大集团。“组龙工程”的实施过程，实质上就是运用资本经营的手段，按照产业结构调整的要求，对企业资产进行优化重组的过程，是推进企业专业化发展，形成规模优势的必由之路。
对外低成本扩张，就是要充分利用当前的有利时机，以收购、兼并的手段，通过外部扩张，加速资本集中，使企业以较少的资本控制较多的社会资产，促进一批巨型、超巨型的大公司、大集团的产生和发展，同时实现企业资产在全社会范围内的优化配置。目前全国性资产战略重组使企业外部扩张，甚至是低成本扩张成为可能，我们要走出深圳市二千多平方公里的地界，到内地去收购兼并，迅速实现资本扩张。但是收购兼并是企业的一种投资行为，投资必然有风险，为了降低投资风险，提高投资收益率，必须充分考虑收购或兼并的行为是否符合产业政策，是否符合企业自身实际情况，是否会促进企业效益增长，收购兼并的项目是否具有资产的升值潜力，法律关系是否清楚，等等。只有这样，规模扩张才能发挥规模效益，企业收购或兼并后才能如虎添翼，迅速增长实力。
“抓大”或“放小”都是国有企业战略性改组的措施，“放小”是为了更好地“抓大”，要把抓大与放小更加紧密地结合起来，进而实现抓大放小、优化重组、扭亏增盈、结构调整的有机结合。控股公司下属国有小企业数量多，大部分规模小、效益低、功能雷同，是过去几年来粗放型经营的产物。如果不加快放开搞好这些小企业，势必影响国有经济的整体质量，降低国有资产增值率。“放小”的改革风险、难度和阻力相对较小，容易成为改革的突破口、改革试验田，应该加快“放小”的步伐。十五大报告为我们如何“放小”指明了道路：“采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等形式，加快放开搞活国有小企业的步伐。”建设投资控股公司所属一级企业将遵照“扶持一批，优化一批，限制一批，淘汰一批”的原则，对二、三级企业进行重组，优化资源配置，并计划坚决取消四级、五级企业，由分散经营走向集中经营。控股公司组建以来，我们通过注入优质资产、强强联合包装上市、资产置换互补、功能归并互补、行业归口专业化、以强带弱、注入活力等方式，优化重组了12家一级企业，在“放小”上迈开了扎实的第一步。“放小”的形式有很多种，我们将进一步把“放小”与优化资本结构、调整产业结构、实现扭亏增盈紧密结合起来，并根据小企业的行业特点、资产规模、发展潜力，区别对待，选择更加合适的“放小”形式，以达到搞活国有经济、保证国有资产安全增值的最终目的。
二、加快结构调整的步伐，增强国有企业的市场竞争力
经济结构的调整是国有经济战略性改组的重要组成部分。目前，国有企业的组织结构、资本结构、产品结构的调整和优化仍然是当务之急。
一是调整企业功能，优化组织结构。国有企业“大而全”、“小而全”的组织结构不但直接影响到企业功能不专，造成业务不精、效益不佳，而且严重影响企业之间的专业化协作配套生产。这种产业结构、功能雷同的现象是阻碍效率提高和生产力发展的桎梏，必须下力气加以解决。最近，深圳建设控股公司推出的“组龙工程”就是围绕着调整企业功能、优化组织结构进行一次较为系统的优化组合，从而推动企业向专业化方向发展，真正形成集约化、规模化经营的优势。
二是创造产业优势，优化资本结构。国有大型控股公司在强化资产管理的同时，必须依托产品经营和产业经营的优势来进行资本运营，进而实现企业资本结构的优化。首先，要创造主导产业的优势。目前，建设控股公司主导产业虽然占有一定的市场份额，但仍然与控股公司所处的地位不大相称。因为，只有产品优势和技术优势在同行业中占有较大的优势，主导产业才具备优势。这就需要我们从质和量上去创造主导产业的优势，使我们的主导产业在同行业中乃至在深圳市起到产业的龙头作用。其次要创造联合扩张的优势。目前，低成本扩张正在控股公司系统内悄然展开，在国有经济战略性改组的大调整中，抢占有利的区域和位置越来越成为广泛的共识，但由于受信息、资金及市场策划等因素的影响，低成本扩张尤其是对一个区域或一个行业的扩张，单靠一个企业就显得独力难支。这就有必要利用控股公司的规模、实力及信誉，联合协调各大集团公司进行有目的、有计划、有组织地联合扩张，以实现区域性低成本扩张的目的。再次要创造融资功能的优势。建设控股公司是市属房地产开发、建筑业的主力军，除了增大市场份额、增强对市场的影响力之外，还必须发挥筹、融资功能的作用，为政府排忧解难。具体来说，就是把资本经营的方式运用到大型市政基础设施建设上，帮助政府在投资决策出台后，及时把政府行为转变为企业行为，使控股公司真正成为市政基础设施建设的投资主体。
三是争创名牌精品，优化产品结构。随着市场经济的发展，市场份额的问题已经引起企业界的广泛关注。越来越多的有识人士意识到，市场份额的大小直接决定着企业生死存亡，而企业的产品结构是否优化，又是一个企业有没有市场份额，有没有市场竞争力之关键所在。因此，产品结构能否适应市场需求，能否满足社会消费者的愿望要求，是我们企业经营者时时刻刻必须考虑的中心问题。深圳建设控股公司在五年发展规划纲要中全面导入名牌精品的战略，坚持以人为本，以效益为中心，以科技为手段，大力发展名牌建筑、物业精品，并把发展名牌精品作为重振企业雄风，再创产业优势，实现国有资产保值增值的关键措施来抓，就是为了提高主导产业开发的档次和素质，优化产品结构，增强市场竞争力，取得更大的市场份额。目前，建筑施工企业正在认真落实力争每年都能拿到全国建筑施工企业的最高奖——鲁班奖的夺标计划；房地产开发创名牌精品的工作则通过抓好高标准的小区规划和建设来体现，同时要求所有物业管理公司都要通过ISO9000质量认证体系， 创造出一流的设计名牌、施工品牌、开发品牌和物业管理品牌，努力用名牌精品去开拓市场，引导消费。
三、加快资本运营的步伐，实现国有资产的保值增值
国有控股公司的主要职能是行使出资者的权利，集中精力进行资产管理和资本经营。在加快资产管理的同时必须加快资本运营，使国有资本在运动中加速增值，以壮大国有经济的实力。这一使命历史地摆到国有控股公司的面前。
一是盘活存量资产，增强资产的变现能力。盘活存量资产的目的，首先是为了资产在运营中真正成为能够增值的资本，也只有成为资本，才能为投资者带来利润。其次是为了增强资产的变现能力，在市场经济越来越活跃的今天，资产的变现能力越来越成为一个企业是否有发展活力的表现。因为资产变现能力的大小决定着一个企业是否能从资本市场上融取发展资金。变现能力大，企业就会象滚雪球一样越滚越大。
二是抓好产权运作，提高国有资产的增值率。资产在经营管理过程中必然会出现有的效益好，有的没有效益，有的甚至会发生亏损等多种形态。效益好的是良性资产，这种资产越多，效益就越高；没有效益的资产是闲置资产，这种资产要想办法让它活起来产生效益；发生亏损的资产就成了不良资产，必须消灭，堵塞资产流失的漏洞。因此，资产经营公司的重要任务就是首先要经常分析资产的状况，即对自己所控股的资产经常进行分析检讨，看看到底良性、闲置、不良的资产各占多少比例，做到资产状况清楚，公司家底明了。其次要抓好产权运作，充分发挥良性资产的作用，最大限度地提高资产的效益，把不良资产和闲置资产向高效益的领域转移和集聚，从而消灭不良资产，提高资产的增值率。
三是充分发挥融资功能，向社会资本市场要资金。首先要充分发挥上市公司的融资功能，推动有条件的上市公司向投资型集团发展。其次要集聚优质资产注入上市公司或组建有稳定回报率的上市公司，提高上市公司的创利能力，进而扩股融资，控制更多的社会资本。第三要利用控股公司的影响力，与银行建立起稳定的良好的关系，组织银团贷款，投资大型项目。四是办好财务公司，拓宽融资渠道。国有控股公司所属的财务公司已有别于紧密型集团的财务公司，要走出一条新的发展之路。（1）要继续加强为控股公司所属企业的服务，急企业所急， 为企业筹资、融资、投资提供方便。（2 ）财务公司要成为控股公司开展资本运营的载体，广泛联系各类财团，成为大财团与大集团、大项目之间的纽带。（3）组织银团贷款，为规模经营和资本的低成本扩张服务。 （4）开展外汇业务。（5）争取发行企业债券。（6 ）开展财务金融咨询，增强市场策划运筹的功能。五是努力向金融业渗透发展，推进产业资本与金融资本的有机融合。建设控股公司的战略目标是要建设成为“财团型”的国有控股公司。为此，必须有足够的金融支持方能实现此宏伟目标。我们要利用当前金融改革的有利时机，投资参股银行、保险、证券业，形成有特色的房地产金融、房地产保险，真正实现房地产建筑业的产业资本与金融资本的有机融合，相互促进。
四、加快制度创新的步伐，为国企改革、发展、稳定创造一个良好的机制和环境
国有企业改革是制度创新的过程，制度创新又为国企改革创造一个良好的机制和环境。实践证明，建立符合现代企业制度规范要求的利益分配机制、竞争机制、监督机制、激励机制，才能使企业高效运营、活力充沛、发展动力充足，真正发挥现代企业组织形式——公司的高效性、科学性、先进性。
利益分配机制。不同的所有制形式，决定了不同的利益分配机制。利益分配机制实质上就是企业动力机制的核心内容。因为不管何种形式的分配制度，利益不与效益紧密结合，利益就失去了原动力的作用。我们必须非常清楚地认识到，经济效益是实现利益的前提基础，利益又是创造效益的动力源泉，二者是辩证统一的关系。我们通过合理机制满足经营者、劳动者、资本所有者实现利益的合理要求，使利益真正成为企业创造最佳经济效益的动力源泉。过去企业大部分是全民所有制，采取按劳分配的利益分配机制，后来试行的内部员工持股制，开始了按劳分配和按资分配相结合的探索。今后，我们要解放思想，大胆探索，从“三个有利于”出发，坚持按劳分配和按资分配相结合、多种分配方式并存的制度，探索经营者持股、技术入股、经营管理入股、专利入股、资本入股等方式，进一步完善利益分配制度。
竞争机制。竞争产生效率。为了打破国有企业“只生不死”、“易生难死”的旧体制，我们要利用经济手段，通过国有资产优化重组，资源重新配置，壮大优势企业，弱化或消灭劣势企业，同时鼓励和支持所属企业之间的收购或兼并，实现优胜劣汰，建立起“适者生存，不适者不得生存”的内部竞争机制。
激励机制。激励机制是企业发展动力的源泉，合理有效的激励机制能调动企业经营者、员工等方面的工作积极性。我们要进一步探索符合企业实际情况的激励机制，逐步实行国有资产产权代表的收益与上缴利税挂钩，探索对国有资产产权代表和经营者的奖励由现金为主转至红股奖励为主，完善《经营者考核奖惩办法》，逐步扩大和推行企业经理年薪制试点。
监督机制。监督力度不够是国有企业活力不足、国有资产流失严重的原因之一。我们必须要高度重视建立和完善监督机制，如产权代表管理制度、财务部长下管一级制度、监事会工作制度等等。当然，在监督机制问题上，还有很多工作要做，我们将进一步协助下属企业规范和完善公司法人治理结构的组建和运作，切实发挥企业内部的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间的相互制衡作用。