现代组织薪酬管理演化的历史脉络及前沿走势——基于历史与逻辑相统一的文献梳理及理论透视，本文主要内容关键词为：历史论文,脉络论文,透视论文,走势论文,文献论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F241.3 文献标识码：A 文章编号：1000-176X(2012)07-0003-08
一、基于传统劳动市场运作机制的经典工资理论
在工业化初期，企业处于自由竞争和供大于求的非均衡劳动市场态势和环境中，整个组织运营管理总的来说是一种本能的、粗放的、非规范甚至有些野蛮的劳工监控型管理模式。这时，所谓薪酬管理，其实就是企业管理者围绕市场竞争形成的价格波动来相机决定和调整工资率，以最大限度地降低人工成本、提高利润水平。对此，古典经济学和新古典经济学基于劳动市场竞争机制提出的工资决定理论，具有很大的指引和影响作用。
古典政治经济学从17世纪中叶开始到19世纪初结束，经历了约两百年的历史，其著名代表人物有配第(1623-1687年)、斯密(1723-1790年)和李嘉图(1772-1823年)等，其中以斯密最为集大成，乃后世公认的经济学开山鼻祖。古典经济学家们基于劳动价值论，认为产业组织中的工人所得报酬，应该等于或略高于维持个人及其家庭基本生活的水平，同时受劳动力市场供求关系决定，也受国民财富增长情况等因素影响；就是说，工人的劳动报酬具有“自然价格”与“市场价格”双重属性，自然价格即维持劳动力简单再生产所必需的费用支出，市场价格即基于劳动力市场供求状况实际支付的劳动报酬，自然价格决定了劳动报酬的基线，市场价格可能偏离(高于或低于)自然价格，但长期来看，由于劳动供求双方竞争的压力，二者在波动中总的来说是趋于均衡一致的。这里值得提及的是，经济学鼻祖斯密在《国富论》(1776年)中，不仅对劳动工资的市场形成机制和相关影响因素做了系统完整的论述，而且特别注意到了劳动力市场供求双方存在天然的非对等性，以及劳动工资起因于职业本身性质的非均等性，并对此做了详尽的论述，这构成了工资集体谈判决定、工资职位差别设计和工资人力资本投资决定，乃至今天人力资源管理中广义薪酬概念形成的经典理论基础[1]。
从19世纪初直到60年代末，随着工业化和市场经济发展，古典经济学出现危机，这个时期，按照马克思说法，经济学走向“庸俗化”，其中最具有代表性的两位经济学家：一是法国的萨伊(1767-1832年)，一是英国的穆勒(1806-1873年)。萨伊被认为是斯密学说的继承者和在西欧大陆的传播者，有人称他为实证经济学的创始人，其主要代表作是于1803年发表的《政治经济学概论》，在西方经济学说史上被尊为古典名著。穆勒于1848年发表的《政治经济学原理》，集19世纪上半期政治经济学“庸俗”成果之大成，是当时广泛接受、长期被采用的正统教科书，其理论体系在经济学史上被看做是第一次折中性的大综合。
穆勒在《政治经济学原理》中辟专章论述了“工资”问题。他认为“工资主要是由对劳动的需求和供给决定的，正像人们常说的，是由(劳动)人口与(流动)资本的比例决定的。”但他特别强调了工资率与工资基金总额的关系，即工资(率)的变化受工资基金总额和雇佣劳动人数增减的影响，也就是说，工资水平不是由生存资料多少决定的，而主要取决于雇佣劳动人数与雇佣劳动资本数额之间的比例关系。穆勒还用大量篇幅论述到“由法律或习惯决定工资的最低限额，并保障就业”，但“这种最低工资限额及就业保证，其必要的条件是用法律限制人口”；此外，他还讲到“用以补足工资的各种津贴”、“租地分配制度”等补偿低工资的一般方法，以及“改善劳动人民习惯的两种相互有关的方法”即教育和移民对工资的影响。在斯密学说的基础上，穆勒论述并归纳了影响工资职业差别的因素，包括“职业引诱力”和“自然垄断性”，以及“接受补助金者”和“有独立生活来源者”加入竞争，“限制性法律和社团组织”影响，以及性别和习惯，等等[2]。这些论述为工资额度预算、最低工资法律干预和工资差别设计等薪酬管理工作提供了经典理论指导。
在经济学说史上，所谓新古典学派，广义地指自19世纪70年代边际革命以后，到20世纪初叶，在继承古典经济学传统的基础上，利用边际主义经济学说和分析方法解析市场经济运行机制的各种学派，包括以马歇尔为代表的(英国)剑桥学派(狭义新古典学派)，以瓦尔拉斯为代表的(瑞士)洛桑学派，及以门格尔为代表的奥地利学派。1890年，马歇尔在《经济学原理》中，进一步引入边际生产力和劳动生产成本的概念，从劳动供给与需求两个方面着手，系统分析了市场供求均衡决定工资水平的基本原理，成为经济学关于工资市场形成机制的经典理论[3]。1899年，美国经济学会创始人克拉克(1847-1938年)在《财富的分配》一书中，进一步根据企业生产要素(劳动和资本)之间的替代关系以及边际生产力递减规律，提出厂商可以根据边际生产力大小来确定工资水平的理论观点[4]。这是从企业管理角度研究市场工资决定机制的理论开端。
二、基于产业民主运动的劳资集体谈判工资决定理论
19世纪末20世纪初，自由竞争的市场经济逐渐被垄断竞争的市场经济所取代，规模化、资本密集型和官僚机构式的经济组织大量涌现，加之周期性的经济危机频繁发生(1870-1900年大约有一半时间处在萧条中)和不对称的劳动力市场矛盾长期累积，其结果自然是令人沮丧的：一方面是庞大的失业大军，工资下调的巨大压力和工作条件的日益恶化；另一方面是面对日益觉醒的工人反抗行为，资方管理人员“外强中干”的焦虑和无奈，特别是基层工头们“粗暴强硬”中表现出来的虚弱和无能。由此导致的后果是，劳资纠纷频繁发生，劳资矛盾日益突出，暴力事件层出不穷，罢工浪潮风起云涌。于是，产业关系特别是企业生产经营中的人际关系，就成为社会各界普遍关注的焦点问题；诸如员工录用、职前教育、人事档案、郊游计划和增加福利等一系列产业民主手法，也纷纷被广大管理者们效仿采纳，一时间竟成了解救企业管理危机的救命稻草[5]。
20世纪二三十年代，以哈佛商学院教授梅奥(1880-1949年)等在芝加哥西方电器公司进行的著名“霍桑实验”为学术契机，在美国企业界和管理学界逐渐形成了所谓人事管理学派，如同漫漫黑夜里点亮了一盏明灯，照亮了被工业机器隆隆声震晕了的企业经理和工人们的心田。霍桑实验首次在理论上正面宣示：影响生产效率的关键因素不是外在条件，而是员工的心理；工人们追求的不仅是金钱，他们还同样看重工作本身，以及安全、地位和晋升等非物质奖赏。基此，人事管理学派认为，管理者的眼里应该有“人”，惟有好的管理才能有效解决劳资问题，因而主张通过改善日常管理策略，以及人性化、民主化的方式和方法，来整合雇主雇员利益关系，化解企业生产经营中的劳资矛盾和冲突。但是，人事管理学派主要着眼于劳资双方的短期合作，而不是利益相关者矛盾的根本解决，因而在政策层面往往反对工会组织及集体谈判。
20世纪30—40年代，在世界大战、经济大萧条和社会主义革命的重压下，欧美企业迎来了大规模的军事化生产运动，于是人间亲情在战火纷纷和热血澎湃中迅速“燃烧”起来。同时，由于政府的积极干预，以及工业民主化运动的大力推动，基于集体谈判的劳资问题三方协调解决机制逐渐形成。在这样的宏观背景下，企业劳资薪酬管理逐渐走上制度化、法制化的轨道。但是，对于劳工薪酬管理法规化建设起到最直接、最重要理论推动作用的，还是劳动经济学制度学派的学者们。他们认为，所谓“劳工问题”根源于这样一个基本事实，即相对于其他市场，劳动力市场的特殊性在于其供求双方处于不对等地位，在没有外在制度保障的情况下，劳动者个人经济地位无保障，在具有“独裁主义”行为的管理者面前，他们没有对等的谈判能力。因此，要根本解决劳资薪酬管理中的问题，就要在制度安排上发挥政府主导作用，使劳动者联合起来，通过成立工会等劳动者权益组织，以便与企业或企业组织进行集体谈判[6]。
图1 工资水平集体谈判决定
在现实中，一个企业工资薪酬水平的高低，往往不是资方自己就能说了算的，它通常是法律约束(如最低工资法等)、劳动力市场竞争和集体谈判等外部力量互动博弈的结果。例如，仅就薪酬中的“工资”来说，其“集体谈判”博弈机制可以图1来描述和说明。图1中，横轴表示工资水平，纵轴表示利润水平。企业总收入水平由XX给出，其分配比例由工会与雇主讨价还价、集体谈判决定。假定工会从工人利益出发，要求的分配比例由
决定，而雇主从利润最大化目标要求按
来分配收入。这样，在这两点之间就形成了一个谈判区间。工资水平或利润水平究竟应该多高，这要看双方的讨价还价能力。如果雇主力量较大些，最终的结果可能定在(r，w)上，其中w为最终确定的工资率。
二战结束后，随着国家福利政策的实施以及社会保障制度的进一步完善，市场经济秩序在全球范围内的快速扩展，劳资集体谈判逐渐走向经常化、制度化和正规化，成为一种得到普遍认可、有广泛适用性的国际惯例。
三、基于现代人力资源管理战略性激励的薪酬管理理论
20世纪50年代被称作“产品至上”、“顾客至上”的时代。这个时期，由于享有二战结束后难得的相对和平环境，西方各国经济迅速扩张，市场需求异常旺盛，老百姓收入也增加很快，大规模工业化生产方式普遍形成，全球市场呈现出一种如火如荼的繁荣昌盛景象。在市场竞争中，各厂商逐渐形成一种很趋同的经营管理套路，即：把合乎人们意向的产品生产出来，然后通过相应的广告推广策略，向需要消费者提出“购买建议”，请人们挑选。1954年，著名管理学家德鲁克出版《管理的实践》[7-8]。在这本被称作管理圣经的著作中，德氏说出了老板们的心声：关于企业的目的，只有一个有效定义，那就是“创造消费者”；市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。后来，密西根州立大学麦考塞提出的所谓4P(Product，Price，Place，Promotion)理论，也很好地映射和描述了此时期聚焦于市场营销的经营管理模式。
在这种时代背景下，企业组织管理中人的问题，再一次被淹没在大生产运动的热潮之中。或者说，在大干快上的竞争热潮中，关于人的问题以扭曲的形式表现为这样一个学术问题，即：在充分就业的情况下，企业不能用饥饿恐惧来逼迫人们劳动，那又能用什么来激励人们好好工作呢？于是，在20世纪50年代末60年代初，一些心理学家、组织行为学家异军突起，纷纷提出各自有关组织激励的理论学说。其主要代表人物及理论有：马斯洛(1908-1970年)，他于1954年提出“需要层次论”；麦格雷戈(1906-1964年)，他于1957年提出“X-Y理论”；赫茨伯格(1923-)，他于1959年提出“激励—保健双因素论”。一时间，组织激励理论大行其道、影响深远，并且成为后来人力资源管理中广义薪酬概念及其管理理念的一个重要思想支点。
20世纪50年代末60年代初，一些经济学家在解释增长剩余的学术和实践背景下，提出并发展完善了一套关于人力资本的新理论。当时，关于人力资本理论的形成，还有另一个来自发展中国家和发展经济学的背景。一些发展经济学家以人口普查及有关统计资料为经验基础，对发展中国家收入的个人分配性质及收益增长的决定因素，特别是贫困问题及反贫困对策给予极大关注并进行了深入的考察研究，结果发现：教育和培训等人力资本方面的投资是发展中国家个人财富、收入及其分配的主要决定因素，教育和个人经济成功之间存在着某种紧密而有规则的联系。著名经济学家舒尔茨(1902-1998年)、贝克尔(1930-)，被公认为人力资本理论的两位开创者和主要代表人物，二人都部分地因为对人力资本理论的开拓性研究而分别获得1979年和1992年的诺贝尔经济学奖[9]。人力资本理论为企业人力资源管理、包括薪酬管理提供了重要的经济理论支持。
20世纪六七十年代，世界市场基本上被商业列强分割占据完毕，企业在市场上的竞争态势发生了很大变化，从以前的非零和博弈走向零和博弈。在这种情况下，企业要在市场上求生存、谋发展，仅有营销上的策略和技巧已远远不够，还必须有长期的大战略眼界和定位，以及实实在在的核心竞争力。于是，战略管理就成为这个时期企业管理界和学术界的热门话题。其主要代表人物和著作有：钱德勒于1962年出版《战略与结构》；德鲁克于1964年出版《基于结果的管理》；安索夫于1965年出版《公司战略》，鲁梅尔特于1974年出版《战略、结构与经济绩效》；迈耳斯和斯诺于1978年创办《组织战略、结构和过程》。到70年代末80年代初，关于战略管理的完整理论体系在总体上已经基本形成[10]。
20世纪80年代以后特别是90年代以来，由于以互联网为核心的新技术革命突飞猛进地推动，以美国为代表的西方发达国家后工业化社会特征日益明显，所谓知识经济、虚拟经济和体验经济等新经济形态层出不穷，以全球化为新时代大背景的战略竞争已是大势所趋。在这种情势下，企业家和管理者们共同认识到：人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本，越来越成为决定企业市场竞争成败的战略性要素；而有效开发和整合管理更加复杂化、普遍跨文化的战略性人力资源要素，对于现代企业成功实现国际化经营目标、获取全球化市场战略竞争优势具有决定性意义。于是，一种管理新范式，即所谓人力资源管理，逐渐形成并得到广泛认可、追捧和传播。与传统人事管理不同，人力资源管理不是仅着眼于劳资矛盾，以及由个别人事雇员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作，而是强调管理战略性、资本运营性、全员民主性和专业技术性。其核心思想简单地说就是“以人为本，战略性激励”，即将人(企业员工及其身上的知识技能)看做是一种能够为组织创造价值的战略性资源、资产和资本，并要求管理者有长期战略性投资眼界和人性化主体性激励理念[11]。
在以战略性激励为核心理念的人力资源管理体系中，薪酬管理成为实现企业战略目标、推动组织绩效水平不断提升的核心管理职能之一。具体说来，有如下几个方面的表征：首先，在薪酬管理范围上，已从过去以外在直接薪酬为重心，逐渐扩展到重视外在间接薪酬乃至内在薪酬方面来。其次，在薪酬管理时限上，已从过去以短期劳资谈判为主进行实务性干预，逐渐转到长期股权激励乃至内在的精神激励方面来。再次，在薪酬管理职能上，与绩效管理的内在联动关系日益加强，基于效率工资理论[12-13]的绩效薪酬设计和操作系统，真正成为整个组织战略性激励管理的基础平台和重要支撑点。最后，在薪酬管理层次上，已从注重个体性、事务性、随机性和零散性的日常行政监控工作，逐渐将工作重心转到以团队性、战略性、规范性和制度性的规划设计调控工作方面来。其中，特别值得一提的是，随着现代企业利益相关者契约理论的广泛传播及深刻影响，以及现代组织面临在全球化竞争格局中进行学习型变革的严峻挑战，薪酬管理在企业所有权制度安排和收益分配体制层面也发生了一系列根本性变化，从传统雇佣劳动工资制走向要素所有者合作契约制或利益相关者平等分享制，以年薪制、员工持股制和期股权计划为主要内容的长期激励机制及一系列相应的制度安排，在薪酬管理制度体系中处于愈益关键的地位并发挥着越来越重要的作用。
在当今社会，说到薪酬管理，其实已经不仅仅限于企业组织范围，政府组织中公务员(在西方又称政府雇员，与企业雇员对称)薪酬管理，也是人们关注和研究的前沿焦点问题之一，甚至对于非营利性组织中的专职人员乃至志愿者来说，亦都有一个在广义薪酬框架内进行战略性薪酬规划、设计和管理的问题。简言之，薪酬管理已成为当今社会所有组织的一项核心职能型战略管理工作。
四、基于战略性广义薪酬整合激励的薪酬管理前沿走势及理论架构
现如今，在整个人力资源管理学科体系中，薪酬管理已发展演变成为一门相对独立的核心学科。但就目前中国管理学界的情况来看，要建立一门名副其实的薪酬管理学，无论是在中外学术文献检索、案例分析研究及相关经验材料总结方面，还是在理论框架构建和内容体系整合完善方面，都还有很多工作要做。本文试图就此做一些初步的试探性工作，其设定的努力目标是：在充分汲取现代西方各类组织薪酬管理经验精髓要义，立足中国转型期的特殊国情和本土实践，广纳中外组织薪酬管理学文献经典思想和方法的基础上，紧紧围绕战略性广义薪酬整合激励这个核心线索，努力把握最新实践和理论前沿走势，全面系统地论述、介绍和全景式展现了包括工商企业组织、政府公共组织和非营利组织等在薪酬管理领域的精要思想方法、典型运作案例和精炼操作技术[14]。
战略性激励是现代人力资源管理的核心理念。薪酬管理作为人力资源管理一个重要子系统，自然要很好地体现和贯彻此核心理念，总的来说，现代薪酬管理就是一种战略性广义薪酬整合激励管理，简称薪酬战略管理。现代组织薪酬管理研究的主题就是：针对特定组织的内外部环境和总体战略目标，紧紧围绕战略性广义薪酬整合激励这条基准主线，将战略性激励核心理念层层贯彻到组织薪酬规划、设计和管理的具体行动中，进而搭建起一整套独具特色、富有竞争力的薪酬战略管理框架。具体表现在如下几个方面：
在项目内容上，现代薪酬战略管理已从过去以外在直接薪酬为重心，逐渐扩展到更加宽广的领域，越来越重视外在间接薪酬乃至内在薪酬的战略性激励意义。
在时代主题上，现代薪酬战略管理已从过去以短期劳资谈判为主进行事务性干预，逐渐转到长期股权激励乃至内在的精神激励方面来。
在焦点职能上，现代薪酬战略管理在职能模块上与绩效管理的内在联动关系日益加强，绩效薪酬设计和操作系统已成为整个组织战略性激励管理的基础平台或主支撑点，广义薪酬内外在有机整合对于组织绩效的战略性提升作用越来越突现。
在管理层次上，现代薪酬战略管理已从注重个体性、事务性、随机性和零散性的日常行政监控，逐渐将工作重心转到以团队性、战略性、规范性和制度性的规划设计调控方面来。
在组织范围上，现代薪酬战略管理其实已经不限于企业组织范围，非营利性事业单位和政府公共部门薪酬管理也成为人们关注和研究的前沿焦点问题之一。
以上五个方面也是现代薪酬管理领域的最新实践和前沿课题。基于组织HR战略管理系统定位，薪酬战略管理框架有三个基本支点：一是薪酬政策目标瞄定；二是薪酬体系整合设计；三是薪酬体制模式选择。
薪酬并不仅仅是对员工贡献的简单承认或回报，更重要的是作为一种战略性激励因子，在组织战略管理的诸多方面都发挥着主导性驱动功能。实施薪酬战略管理，首先要依据“公平、合法、有效”的基本原则要求，将薪酬管理纳入组织总体经营战略和人力资源战略框架中，进行战略目标定位，明确薪酬政策导向。
构建薪酬战略框架，第二项支柱性建设工作就是薪酬体系整合设计，具体涉及三个关键问题，即：依据什么基准来构建基本薪酬体系？基于什么原则来确定薪酬总体结构和水平？以什么样的组合方式来构筑薪酬项目体系？显而易见，无论薪酬战略定位和政策取向，还是薪酬体系整合设计，都直接涉及组织中每个员工的切身利益，攸关整个组织战略性激励管理的得失成败。为此，在组织制度安排和管理程式设置上，须遵循“公平合理，公开透明，公正合法”的基本原则和要求，选择并保持适当的薪酬体制模式。此外，薪酬制度的公开性、公正性和规范性，也是选择和设计薪酬体制模式时需要特别注意的重要方面。实际上，任何组织的薪酬制度，都应该有公开的、正式的和明文的规则，使员工在涉及自身利益的薪酬待遇方面能够有法所依、有规可循、有怨可诉；与此同时，也需要有适度变通性、特殊例外性和稳定运作弹性，以弥合日常薪酬管理中的制度性空隙，应变各种不测风云。在这二者之间，究竟怎么拿捏权衡？如何掌握平衡点、把握协调度？是机械式规正，还是混合式匹配或有机式契合？此乃组织薪酬战略管理者需要学习掌握的一门高超艺术。
薪酬管理运作流程由薪酬规划、薪酬设计和薪酬调控三个基本环节组成。首先，要从战略规划着手，进行薪酬市场调查和财务预算，并在此基础上正式确定薪酬方针政策和基本路线。其次，根据既定薪酬政策，设计具体的薪酬体系，包括薪酬结构与薪酬水平两个层面，构成一套周全系统、科学合理的薪酬方案，这可以说是薪酬管理工作最为核心的内容。最后，在贯彻执行中因应情势进行薪酬调控，诸如有关薪酬政策和信息的有效沟通，薪酬实际支付方式的选择，以及薪酬执行过程中的变通调整等等，这样一系列工作也是决定薪酬管理成败的关键环节。
现代薪酬管理学体系中的专项设计操作技术大致包括如下四大模块：
模块一：基本薪酬设计。在整个薪酬项目体系中，基本薪酬是根据员工人力资本要素及其所任工作职位权重程度等因素设计确定的一种相对固定性货币报酬。基本薪酬设计的总体思路是：坚持内部相对公平性和外部竞争优势性两大原则，通过工作职位评价和薪酬市场调查，分别确定基本薪酬结构和水平，最后经过综合平衡、反复调整和不断完善，形成一套结构合理、水平适当的基本薪酬体系。基于工作职位相对价值进行基本薪酬设计，是工业化传统遗留下来的主流模式。在西方市场经济国家，职位本位薪酬制在战后得到普遍推广，并于20世纪50—60年代达到鼎盛时期，70—80年代以后，在计算机网络化技术平台上得到进一步变革完善，形成了一整套相当完备的标准化设计技术体系。由于中国历史长期缺失工业化传统和专业化分工基础，各工商企业、政府机关和事业单位大都没能建立起一套科学完善的工资分析和职位评价方法体系，以及相应的职位本位型基本薪酬制度体系。近年来，在政府主管部门的积极推动下，引进学习国外先进工作分析和职位评价方法，建立以职位薪酬为主体和多种薪酬方式并存的基本薪酬制度，已经成为当今中国各类社会经济组织薪酬管理的共同努力方向。按能付酬，其实是一种具有古老文化底蕴及悠久历史传统的薪酬设计思路。如果说，职位薪酬是一种与现代工业化企业组织形成和发展需要相联系的薪酬设计思路，那么相对来说，按能付酬是一种起源于前现代社会而更适应于后现代组织变革需要的薪酬设计思路。这种以人为中心的基本薪酬设计，不但顺应现代组织学习型变革大趋势，而且有现代前沿的人本理念和人力资本理论基础作支撑，因而在现代组织薪酬管理框架体系中有着越来越大的权重及影响。基本薪酬设计，除了要考虑职位和能力两个基本要素外，还须通盘考虑员工年功序列、特殊岗位和区域差异等辅助性因素。相应地，在职位薪酬和能力薪酬两个主要项目之外，年资和津贴也是基本薪酬两个重要组成部分。
模块二：绩效薪酬设计。绩效与薪酬是组织战略性激励的两个聚焦点。因此，基于绩效的薪酬设计，对于实现组织薪酬管理战略性激励目标具有最直接最关键的决定意义。绩效薪酬可以针对组织中不同职能部门和业务类别的员工群体特点来设计，大致可以分为生产操作人员、经营管理人员、市场营销人员和专业技术人员等类别，有针对性地设计和实施各具特色的绩效薪酬制度体系，主要有计件工资制、年薪制、佣金分成制和奖金制等几种。相对于不同类别员工个人绩效薪酬设计与管理来说，基于组织群体长期绩效提升目标来进行整体绩效薪酬设计及整合管理，实际上具有更为宏大而重要的战略意义，当然也更具操作难度和现实挑战性。在这方面，西方企业界和管理学家在实践基础上做了大量的探索工作，并取得了一系列丰富成熟的研究成果；实际操作中，通常有收益分享计划、利润分享计划、综合绩效薪酬激励计划和长期股权激励计划等不同运作模式。实践中，绩效薪酬设计与管理在组织层级贯通及时序联动操作层面，还应特别注意做好一系列策略性整合工作。
模块三：员工福利计划。员工福利是组织支付给员工的外在间接薪酬项目，员工福利制度是现代组织薪酬管理制度及社会保障制度的重要组成部分，员工福利计划是现代薪酬战略规划与管理体系中不可或缺而且越来越重要的内容。员工法定福利计划，即根据国家法律规定必须强制实施的福利项目序列，除法定休假(包括公休假日、法定假日、带薪休假和病假)和住房公积金类福利项目外，主要是指法定的养老、医疗、工伤和失业等社会保险项目。员工福利计划，除法定社会保险项目序列外，用人单位往往还根据实际需要和情况自行设置一系列补充福利项目，诸如：以企业年金和团体养老保险为主要内容的员工老年保障计划；以补充医疗保险及团体人寿、意外伤害和健康保险为主要内容的员工健康保障计划；以生活服务、心理辅导和家庭援助为主要内容的员工帮助计划；以住房补助等为主要内容的员工基金补助计划；以带薪休假为主要内容的休闲娱乐福利计划；以教育培训为主要内容的员工职业发展计划，等等。在实践中，成功导入和推行员工福利计划是一项具有挑战性的HR管理工作，不仅要在整体设计上有战略针对性，而且要在实施环节上讲究策略艺术性。
模块四：薪酬体系整合设计。关于内外在薪酬整合规划设计，在传统薪酬管理研究领域少有涉及，也是现代薪酬战略管理一项最为超前性、极具挑战性的工作。在整个薪酬体系中，相对于内在薪酬项目来说，外在薪酬项目往往具有显性、可度量性和权重敏感性。因此，根据组织薪酬战略目标定位和薪酬政策要求，对于各项外在薪酬项目进行整合规划与管理，具有奠基性和主导性的重要意义。工作对于员工来说，不仅是谋生的手段，而且具有内在价值和直接激励意义。在赫茨伯格等激励因素论的基础上，一些行为科学家提出了一系列关于工作激励特性的理论描述模型。他们认为，工作的任务特性，如复杂性、挑战性等，以及人们对这些特性的主观评价是褒扬还是针砭，对于员工的激励效应关系极大。所谓内在直接薪酬，就是指基于工作内在激励性特征而获得的满足感，大致说来，工作内在激励性特征有四个层面的意义：①工作内涵性意义；②工作主体性意义；③工作职业性意义；④工作社会性意义。内在间接薪酬，是指与工作内在激励性特征关系不大，但与工作潜在隐含性条件密切相关的一系列报偿性因素，诸如：组织环境适宜与否，办公设施及条件好坏，交通与通讯便利程度，作息时间安排是否具有弹性，以及职位及头衔是否具有吸引力，等等。这些工作潜在隐含性条件方面的因素，与外在间接薪酬(员工福利)极为相似，对于员工来说也具有非常重要的间接激励性功能。应该看到，基于广义薪酬概念和战略性激励理念，将内在薪酬与外在薪酬统筹起来，进行平衡设计、整合规划与协同管理，虽然在战略管理总体思路上具有革命性拓展创新意义，但在实际操作技术层面却存在着相当大的难度。
现代组织薪酬管理理论已经涵盖工商企业、政府组织与非营利组织等多元实践。
工商企业股权激励管理实践。现代企业组织制度的典型形式是“股份有限公司”，即由一定人数以上的股东共同出资设立，并以其出资额为限对公司负责，而公司以独立法人资格进行自主经营的一种企业组织形式。到19世纪末20世纪初，现代股份公司“两权分离”的结果，在公司股权逐渐社会化、分散化的同时，公司控制权越来越内部化、集中化，由此造成的一系列制度性矛盾和现实运作难题，成为当代企业理论研究的主要课题。各种股权激励计划，就是现代企业理论在探寻公司制两权分离矛盾解决方案的过程中提出，并逐渐被利益相关者群体认可、改造和完善而普遍推广开来的。在西方，员工持股计划(ESOP)最初是由美国企业金融投资律师凯尔萨于20世纪50年代提出来的。70年代，在美国政府的支持下，ESOP很快得到推广应用，后来流行于西欧和东亚各国。员工持股计划，实际上是股权激励的一个基本途径和实现形式，在中国改革实践中也得到广泛推崇和运用。20世纪80年代以来在公司并购浪潮中出现的管理层收购(MBO)，作为一种特殊形式的杠杆收购(LBO)，是由公司管理团队借助金融杠杆购买本公司股份，实行资产重组、调整公司股权结构，从而达到控制企业所有权的目的。而近年来中国企业出现的MBO浪潮，则有着特殊的实践背景和制度创新意义。它主要还不是一般性地通过融资收购以解决股份公司代理成本问题，或通常意义上的商业运作策略问题，而针对的是企业产权制度变革或改制层面的特殊问题，是通过制度创新推进企业改革、实现经营者股权激励的问题。在产权比较清晰和公司治理结构健全的情况下，公司决策机构通过设计和实施适当的经理股票期权计划(ESO)，使那些掌握企业未来运营控制权命脉的人力资本所有者与企业结成命运共同体，以期达到对专业化人力资本给予长期激励的目的。
政府公务员薪酬管理实践。一般所说的国家公务员，是泛指一个国家各级政府机关中，依法行使公共权力，执行国家公共行政管理事务，为国民提供公共服务，并由公共财政支付其报酬的所有人员。公务员薪酬制度是整个国家公务员制度体系的重要组成部分，公务员薪酬管理是现代组织薪酬管理研究的重要内容。公务员基本薪酬体系设计，需要遵循的基本准则简单地说就是：贯彻按劳分配原则，保持正常增资机制，平衡收入分配关系。按照中国现行法规要求，公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度，简称职级工资制。相对于其他群体来说，福利待遇与职务晋升是国家公务员群体的两项最重要、最有特色和最具优越性的间接薪酬项目。世界各国都普遍建立有完善的公务员福利保障和职务晋升制度体系，中国的情况也不例外。公务员激励约束机制是政府公共组织健康有序运作的动力基础。所谓激励机制，其实就是基于功绩制原则而对公务员行为建立的各种精神或物质奖励体系；而所谓约束机制或称负激励机制，即调节、规范和规制公务员行为的一整套规章制度体系，这可以看做是对公务员广义薪酬的一种间接扣减。因此，实施各种奖励办法，建立基本行为约束规范，以及违纪惩戒及交流回避制度，也可以看做是公务员广义薪酬管理的重要内容之一。
事业单位薪酬管理实践。现代社会经济组织的宏观制度框架，是由市场经济、政府主导和公民社会组成的“三位一体”治理结构支撑起来的。从组织层面来看，市场经济中的工商企业、公共政治中的政府机构及公民社会中的非营利组织，也是内在联系和有机统一的“三位一体”分工合作关系。非营利组织在中国的变体即事业单位，其薪酬管理问题也是值得研究探索的重要领域。目前，关于事业单位收入分配(外在直接薪酬)制度改革的目标模式，国家政策已经明确，就是要建立岗位绩效工资制，即：以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工工资收入与其工作岗位和绩效相挂钩，实行分级分类管理。对于知识和专业化人力资本密集型的事业单位来说，设计并实施以广义薪酬框架为基础的内外在均衡激励机制具有特殊重要意义。长期以来，事业单位普遍存在保健与激励功能倒错的制度障碍，在外在间接薪酬即福利待遇方面背负着沉重的历史包袱；面向未来，事业单位人力资源管理应特别注重内在薪酬的主激励功能以及内外在薪酬整合设计的战略导向功能。
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