领导力评估理论研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,理论研究论文,领导力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、领导力及评估的重要性
在同样的国家政策、行业规范、经济社会和技术环境等大背景下，对于那些有着同样物质资源禀赋的企业，为什么有的企业具有很强的竞争力，有的企业却命运不济？经过不懈的研究，人们发现其中的奥秘在于领导力。这使得人们对提升领导力这个论题深表关注。在理论界，人力资源研究院(Human Resource Institute)的最近研究(达夫·尤里奇等，2004)发现：对于有效的人事管理来说，领导力是摆在第一位的问题——在受调查的312名公司高层主管人员中，超过70％的被调查者认为领导力这个问题极其重要[1]。在由人力资源计划协会(Human Resource Planning Society)、人力资源管理协会(the Society for Human Resource Management)、《劳动力杂志》(Workforce Magazine)和麦肯锡咨询公司(Mckinsey)各自进行的关于未来领导力的后续研究中，一系列研究成果开始层出不穷地展现在面前[2]。在企业界，许多跨国公司已经意识到打造卓越领导力的重要性。例如，一向只注重结果的戴尔(Dell Company)，开始关注过程，尤其是关注在过程中公司领导力的实现，并已经连续在全球范围内开展一个关于领导力培训方面的项目，而且，戴尔的领导艺术培训工作都是由自己的领导人员做的[3]。戴尔的高层领导们，从Michael和Kevin开始每年都用一天时间向他们的决策层传授如何做一名成功的好领导的经验，然后决策层的每一个人用报告重复领导艺术培训的内容，接着一层一层地传递下去。这是一个强有力的机制，领导者们通过它可向下属传达对他们的期望，还可以从下属那里了解到自身领导风格和领导方式存在的问题以及解决办法(Paul McKinnon,2005)[4]。
领导力问题的重要性是毋庸置疑的。而领导者所具备的能力的大小是通过评估来衡量的。经过评估可知领导者的远见卓识、知识水平、责任心以及人际交往、沟通等能力，能够给领导力提升指明方向。可见，没有领导力评估就不会有领导力提升，领导力评估的重要性也就突显出来。
二、领导力评估的方法
虽然专门研究领导力评估方法的文献不多，而且过去对领导力的评估方法比较单一，但通过近年的实践和发展，评估方法越来越多，而且综合性也在增强，评估结果的可信度也在不断提高。当前，学界和实务界提出的评估方法主要有以下几种。
(一)传统评估法
Hughes等人(1993)总结了对领导特质进行评估的不同方法，并且讨论了衡量领导有效性的方法。其要旨包括如下几个方面。
1.关键事件法。关键事件法(The Critical-Incidents Technique)是让被评者的下属、同级或上司指出被评者做得非常好或非常差的一项工作。这种方法能够测出领导者的行为及其对周围人的影响，但需要投入很多时间和金钱；同时，不同的人提供的事件会大不一样，这就难于用一个统一的标准对领导者进行评价。关键事件法适合用于个人职业发展，而不适合于选择领导者。
2.面谈法。面谈法(Interview)是评估领导技术的常用工具，可以结构化也可以非结构化，在访谈的过程中，领导者被问及一系列事先准备好的问题，从而根据其回答评价其领导技术。
3.观察法。观察法(Observation)是另一种可以结构化或非结构化的常用的评估工具。观察法可以得到关于领导者行为的信息，但是系统化地观察以及纪录工作中的行为是很困难的，并且很耗费时间。
(二)360度评估法
评估问卷中，经常被提及的是360度领导力评估。该评估方法是由Annie E.Casey Foundation提出的，用于评估该机构中的人员的领导技巧。收集到的信息为Casey人员的领导技巧提供了基础数据，该数据能够帮助他们最大限度地发挥自身的潜力。该评估是由被评估者及其下属、同级、上级以及外部人员如客户填写由65个问题组成的标准问卷，从而对被评估者的行为和技能进行评估。通过此评估，被评估者可以看到自评和他评结果之间的差距，进而考虑是否改变自己的领导行为模式。
360度评估是一种比较新的领导力评估方法。这种方法解决了那些常用的、单一来源的评估方法存在的缺乏公平、准确性、可信性和有用性等诸多问题。360度评估法效果显著并且能够节省时间(Santeusanio,1997)。鉴于自我评估的主观色彩比较浓，包括下属对领导评估的360度评估法是领导力评估的一个很有用的客观方法(Clark,et al.,1996)。
(三)自我评估法
自我评估法兴盛于国际互联网。自我评估实质上是非正式的评估，它为评估者提供了一种衡量自己是否已成为有效领导者或具有相应能力的方法。这些自我评估工具或者由一系列问题组成，或者由清单组成，它能使被评者考虑领导技巧，其缺点就是缺乏被评者周围的人比如其同事对被评者的评价，主观色彩较浓。典型的自我评估工具有以下几种。
1.Interlink Training and Coaching。它提供了一个企业领导力评估工具，这个自我评估工具测量了25个关于成功领导的关键指标，并且为测评者提供了衡量其领导水平的机会。
2.The New England Regional Leadership Program。它提供了对领导力特质和技能进行自我评估的问卷。该问卷分为两部分，第一部分评估领导特质，包括领导者是否了解自己的价值观、优点、缺点，是否有信心迎接挑战，对团队和组织的目标是否清晰，专业知识是否丰富，是否能利用所拥有的丰富知识进行创新等。第二部分是对领导者的技能进行自我评估，包括处理人际关系的技能和完成任务的技能。
3.Innovative Leadership Assessment。随着外界环境的变化，过去评估领导力的标准可能已经不适用了，当今的商业挑战源于环境变化、创新、人们的激情和创造力，因此，研究者们又提出了创新领导力评估(Innovative Leadership Assessment)。在这张评估表中，领导者需要就过程管理(Process Management)、顾客导向(Customer Driven)、信息管理(Information Management)、变革管理(Change Management)、创新(Innovation)、持续改进(Continuous Improvement)、障碍消除(Obstacle Removement)、规划路径(Charts the Course)、激励下属(Provides Motivation)、建立信任(Trust Builder)和提供目标(Provides Purpose)进行自我评估。得分越高，创新领导力就越强。此评估表还可用于组织中的同级人员对被评估者进行评价。
其他诸如National School Boards Association等也为那些乐于在网上对其领导潜力进行自评的人们提供了自评工具。
(四)评估中心评估法
评估中心(Assessment Centre)运用多种方法评估领导者的能力并能有效提升其潜力。这些方法包括采访、态度测试、个性测试、情景测试或一个短的自传文章、一个演说练习、一个写作练习等。整合这些分散的信息，可用于发展对每个参与者潜力的总体评价。建立评估中心可使领导者及其上级看到他们的实际表现与预设目标之间的差距，进而对其能力做出比较客观的评价。目前，评估中心不仅用于对领导者的挑选，还广泛地应用于对领导者的培训。
Facts-Fundamentals of Leadership Assessment就是一个典型的评估中心评估法。这种方法可以用来评估当前和将来的一级和二级领导的领导力和领导力发展需求。它是一种基于模拟的评估，其关注重要的领导技巧，比如决策制定、任务分派、得到下属的承诺以及培训等。为了迎合动态变化的商业环境，该评估法提供了三种平台来满足不同客户的需求，即Day-In-The-Life Assessment Platform,Written/Phone-Based Assessment Platform,Tailorable Phone-Based Assessment Platform。
1.Day-In-The-Life Assessment Platform。它采用的方法是让参与者参加一系列的管理情景模拟，包括制定计划、内部客户沟通、外部客户沟通、团队成员交流、团队讨论以及与同级人员打交道，然后由评估中心对参与者的表现进行打分。两周后评估中心会向参与者提供反馈报告，报告中注明参与者的具体优点以及发展需要。
2.Written/Phone-Based Assessment Platform。该方法先让参与者完成一个书面评估项目，然后由评估中心进行评估，最后再让参与者参加一个电话评估过程，包括两到三个角色模拟，再由评估中心就以上两个阶段进行综合评估。
3.Tailorable Phone-Based Assessment Platform。它是专门为那些不能参加现场模拟的参与者量身定做的。它是通过电话采用角色表演的方式由评估中心对参与者的表现进行评估，最后提供评估报告。
经过评估，Facts-Fundamentals of Leadership Assessment能够提供一份关于领导者现有以及潜在能力的详细资料，并能反映领导力所面临的当前挑战，也为制定领导者的职业发展计划提供了基础资料。评估中心这种方法对于评价一个人在面对现实问题时所展现出来的领导能力，包括人际沟通能力、决策能力等，是十分有效的(Wendel,et al.,1992)[5]。但是，评估中心的缺陷在于其不可能完全展现真实情况，毕竟它的各种测试均是基于情景模拟。
三、领导力评估的模型
在领导力评估既有的理论文献中，几乎所有关于领导力评估的工具都有其限制条件，都基于某种对领导力的定义(Wendel,Frederick C.,Schmidt,Allan H.,Loch,James,1992)[6]。如一些测试关注领导特质，比如人际交往能力，另一些则关注有效领导者展现的具体的领导行为；一些关注领导者使用权力的方法，其他的测试则假定领导力随情境的变化而变化。因此，必须对上述领导力的定义有清楚的界定，这样才能正确理解测评结果。
同时，在既有的研究中，大多数研究者是依据领导者行为对追随者和其他组织利益相关者的后果来评价的。他们使用了不同类型的成果，包括领导者团体或组织的绩效增长、应对挑战或危机的准备情况、追随者对领导者的满意度、追随者对团体目标的支持、追随者的心理健康状况及发展、领导者在团体中高层职位上的任期即领导者在组织中的晋升等，造成的突出问题是评价尺度过多，使后续研究者不清楚哪些尺度更加重要，因此使得对领导力的评估成为一个理论和现实难点。
目前，从因素评估发展到模型评估是领导力评估的基本趋势。谈到评估模型，备受关注的是纽约州立大学领导学教授Gary Yukl(加里·尤克尔，2004)提出的三变量模型。加里·尤克尔认为对领导者进行评价时，如何选择合适的标准，取决于做这种评价的人的目的和价值观。为解决标准的不相容、滞后效果以及不同相关者的倾向等问题，最好的办法是评价中包括许多不同的标准。加里·尤克尔提出了评价领导力的三种类型的变量。(见表1)
表1 领导力评价的变量
领导者的特性追随者的特性 情境的特性
1.品质 1.品质 1.组织单位的类型
2.自信和乐观主义
2.自信和乐观主义2.单位的规模
3.技能和专长
3.技能和专长3.职位权力和权威
4.行为 4.领导者的属性 4.任务的结构和复杂性
5.正直和道德
5.对领导者的忠诚5.任务的相互依存
6.影响技巧 6.任务承诺和努力6.环境的不确定性
7.追随者的属性 7.对领导者和工作的满意 7.外部的依赖性
四、企业领导力评估
在学者们对领导力评估进行研究的同时，在企业界，尤其是大型跨国公司的领导者们在意识到了领导力对于企业生存、发展重要性的基础上，根据本企业的实际情况，提出了许多独特且有效的评估领导力的方法。本文以通用电气公司的企业领导力评估方法为例进行具体分析。
通用电气公司(GE)是通过在最大可能程度上利用领导力特质模型来塑造和部署更好的领导者方面的楷模。其通过运用“竞争力”理念，辅之以领导者行为的模式，用以提升领导者的素质。通用电气公司的领导者设计并部署了一个实用的、可量度的被称为领导力效力评估(LES:Leadership Effectiveness Survey)的工具。这个工具把通用电气公司的价值观综合到一张分成十大类的图表上，并规定与每一种价值观所对应的特定行为。对于通用电气公司来说，LES成了各级领导者的标准。(见表2)
表2 通用电气公司的领导力效力评估
特征 绩效标准
已经为组织制定和传达了一个清晰、简单、以
顾客为中心的愿景。
愿景 前瞻性的思维、拓宽视野，挑战未来。
鼓励和发动他人对前景负责任，赢得关注，表
率性领导。
在适当的时候，更新愿景来反映影响公司业务
的持续的和不断加速的变革。
倾听顾客意见并将顾客满意度视为最优先的
事项，这里的客户包括内部顾客。
顾客/ 在工作的每一个方面都激发和展示出对于出
质量关注 色业绩的热情。
在全面产品/服务质量方面努力去实践承诺。
坚持为顾客服务并在组织上下树立起为顾客
服务的思想。
在行为的每一个方面保持对于诚实/真相的毫
不含糊的责任感。
正直/ 对于承诺贯彻到底，对于自己的错误勇于承认。
诚信 完全依照公司的包含GEI&PS道德标准承诺
的政策行事。
言行一致；获得他人的完全信任。
设定和履行进取性的承诺以实现经营目标。
义务/ 展示勇气/自信及坚持信仰、创意和协同工作。
承诺 公正并有同情心，同时愿意作出困难的决定。
对防止环境污染展示出坚定的责任感。
以开放、坦率、明确、完整和一贯的态度进行交
流——征求反馈或者不同的意见。
沟通/ 有效地倾听并探询新的想法。
影响 用事实和理性的论证来影响和说服别人。
打破阻碍并在团队间、职能部门和层次间建立
有影响力的关系。
对穿越传统的组织障碍而分享信息充满自信，
对新观念保持开放心态。
分享的 为了团队的愿景和目标而鼓励/促进分享的所
所有权/ 有权。
无界限 信任他人，鼓励风险意识和超越界限的行为。
把优胜者的同心协力作为一种每一个人去倾
听的工具，对来自任何方面的想法都保持开放
的心态。
选择有天赋的人，提供培训和反馈以使团队成
员发挥出最大的潜能。
团队建立 授权整个工作任务，授权团队以实现最好的效果。
者/授权
发现并奖励成果，创造积极/令人愉快的工作环境。
充分利用团队成员的多样性(文化、种族、性
别)以获得经营的成功。
拥有并愿意分享功能性/技术性的知识和专
长，对学习保持不断的兴趣。
展示广泛的业务知识/观点，并具有跨功能/多
知识/文化的观念和意识。
专长/ 通过有限的数据作出好的决策，把智慧发挥到
智力 极限。
很快地把无关的信息从有关信息中分离出来，
把握住复杂事物的关键部分并采取行动。
创造真实和积极的变革，把变革视为机遇。
预计将要产生的问题并发起新的更好的工
主动性/ 作方式。
速度 憎恶/避免/消除“官僚主义”，并为简短、简
单、明确而努力。
了解并把速度作为竞争优势来使用。
展示出全球性观念/敏感性，并愿意建立多
样性/全球性的团队。
全球性 重视并促进全球资源和劳动力多样化的全
观念的
面运用。
建立 对每一个决策都考虑到全球性后果，积极寻
求全球性知识。
以尊严、信任和尊重去对待每一个人。
打分尺度：急需培养1、2、3、4、5能力出众者。
另一个典型案例是摩托罗拉公司。
摩托罗拉公司(Motorola)根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是著名的摩托罗拉的领导力4E：Envision——前瞻，即要有远见与创新精神；Execute——执行，要迅速行动和实施，以结果为导向；Energize——激励，要能够激励自己和领导团队达到目标；Edge——果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。除此之外，摩托罗拉还在所有的经营活动中着重强调永恒的E——Ethics，即道德，对他人的尊重和自我的操守和诚信。摩托罗拉拥有比较系统的培训制度和机制。人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制定个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制定自己长期职业规划，开发个人发展计划(IDP)，与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。通过领导人才培养，摩托罗拉使关键性人才能够达到以下要求：掌握新技能，根据业务战略开展实践教学项目，与其他下一代领导者缔结关系，快速发展。
五、结论
从以上对领导力评估方法和模型的分析可以看出，对领导力的评估还停留在对领导者素质、行为和技巧的测评阶段，如传统评估法、360度评估法、自我评估法和评估中心法、通用电气的领导力效力评估以及摩托罗拉的领导力4E。即使考虑到了领导者绩效，比如加里·尤克尔教授提出的评价领导力的三种类型变量中的追随者特质，这种考虑也是不全面的，因为领导者绩效不能只用追随者的特质衡量。当前对领导力评估的研究还没有形成一套完整的评价机制，关于此方面的研究还有待进一步深入下去。