摘要:成本控制是房地产项目实施过程中的重要环节，也是使企业在竞争中保持领先优势的关键因素。本文从流程的角度，对房地产项目的成本控制进行了研究，提出了基于流程的全过程成本控制的观点；通过案例分析，应用全过程动态成本管理的理念，构建了理论模型——基于流程的房地产建筑项目成本预算和动态控制模型，并提出了对5个阶段的成本管理建议。
关键词: 房地产；成本预算；管理；控制；模型
引言
房地产业是我国建筑行业重要的组成部分,对我国的经济发展起着至关重要的作用。在市场逐渐成熟和严厉的宏观调控下，房地产开发企业进入了平利甚至是微利时期，这就要求企业用加强其成本控制的方法来增强企业的盈利能力。然而，房地产建筑项目成本控制是一个变化发展的动态过程，它的周期长、难度大，所以如何协调成本预算弹性与成本预算可控性成为了项目成本管理的重难点。房地产建筑项目业务流程的阶段性清晰，各阶段有着不同的成本管理对象、需要实施不同的成本管理控制活动，适宜从流程的视角来解决成本管理问题。本文运用案例分析方法研究了基于流程的房地产建筑项目成本预算与动态控制模型。
1 基于流程的成本控制方法
工程项目建设具有一次性、周期长的特点。一次性决定了每个工程项目都面临独一无二的环境特征，事前工程计价及成本预算很难全面反映工程项目所处的复杂环境，更难预测未来施工中自然及市场的不确定性。而工程项目建设的另一个特点是周期长，导致了项目投标时与实际发生时的市场环境产生波动的可能性很大，这要求预算必须有一定的弹性，然而，过于弹性的预算在成本上必然不具有竞争力。因此，工程项目成本超预算似乎是现实中的一种常态。
基于流程的成本控制观点是指将产品按整个生产流程分为不同的阶段，在每个阶段根据发生的重要成本项目不同和成本性质不同而采取对应的成本管理方法。基于流程的成本控制方法难点在于将成本控制对象的业务流程分成各阶段后，如何根据各阶段特点确定有效的成本控制方法，以及各阶段的成本管理方法如何有效衔接。
基于流程的成本控制方法特别适合于项目的成本控制，其一是因为会计核算上成本多是按单项目进行归集的，易于在成本预算时明确责任单位并加以考核；其二是因为项目的流程阶段性非常明显，并且因周期长、一次性等特点，使得项目的成本控制不如大批量生产产品那样清晰，这也说明项目的成本控制需要多种方法并用。
房地产建筑项目均是按照项目加以管理的，所以，其成本管理适合根据项目管理的主要流程来进行控制。房地产建筑项目要经过项目立项、规划设计、物资采购、施工、竣工决算等几个主要的阶段，而且这几个阶段是沿着业务流程的顺序依次发生的，在每个阶段，因成本项目不同以及成本性质不同，需要采用相对应的成本管理方法，并且各阶段的成本管理方法要相互衔接，成本才能得到有效控制。
2 房地产开发项目成本预算与动态控制的研究
2.1案例介绍
某住宅小区总用地面积约13万平方米，由31栋高层住宅、1栋公寓（含职工活动中心）、幼儿园及配套商业等组成，总建筑面积约352410.77平方米，建筑基底面积24471.97平方米。该项目分两期建设，一期工程用地面积约6.85万平方米，建筑面积178081.2平方米，其中地上建筑面积122622.73平方米，地下建筑面积55458.47平方米，停车位约1320个，总户数858户，由15栋高层住宅、1栋公寓（含职工活动中心）、幼儿园及配套商业等组成。目前建设的一期工程分三个标段，工期为420日历天（三标段为400日历天）。
2.2 项目成本的预算与动态控制
该项目通过有效的成本预算与动态控制，包括综合运用事前控制、事中控制和事后控制，采用责任到岗、严格审核、有效激励等具体方法，最终使该项目比预算节省8%以上。
(1)项目立项环节的成本管理。重点包括成本预算、建立权责分明的项目组、制订激励制度等几个方面。
成本预算采取了两种方法:一是按时间顺序从框算到精算的过程；二是从项目性质上分为标准项目和特殊项目进行预算。从框算到精算:在项目立项研究过程中使用费用定额控制法，对项目可行性进行论证，在该房地产建筑项目立项时，企业对主要的成本项目进行预算(框算)，并在正式施工前，再次对该项目的各项具体成本进行了分析和预测，经过较为全面的市场调查和大量的数据分析确定了项目的目标成本指标(精算)。标准项目与特殊项目预算:尽管每个房地产建筑项目都是唯一的，但有些项目内容基本上是一致的，因此，以往其他项目的成本数据对新项目的成本预算工作能够起到非常好的支撑作用，将那些与以往其他项目均相同的成本项目列为标准项目(特别是一些物量的消耗量)，不仅可以减少大量的成本测算时间，更重要的是提高了预算的准确性；而那些仅在本项目中出现的，可列为特殊项目，并对特殊项目投入足够的精力进行深入的测算，以避免因测算不准带来的实际成本超出预算，另外，随时掌握材料、设备、人工的市场行情，并考虑一定的弹性制定预算。
对土地成本进行了多次评估对比，以合理的价格拿到了土地。对项目前期配套设施也进行定额控制，对一些必要的开支做出了规定，比如对地下排污管道的购买成本和填埋等成本进行了具体控制。
该项目由6个人组成项目领导班子，分别是项目经理、项目现场施工负责人、机电技术负责人、项目设计变更负责人、采购负责人、财务负责人、项目资料负责人。项目经理作为项目的负责人，对该项目的成本进行整体控制，将各项成本控制指标分配给各个岗位，做到各岗位任务明确。明确规定项目经理和各个负责人的权限，包括采购权限和流程以及付款权限和流程。
对项目施工过程中的成本控制实施激励机制。如果有某项成本既达到质量指标而且比目标成本低较多，则对指标承担者进行奖励；如果某项成本超出目标成本则对相应的人员进行惩罚。通过这种激励机制充分地调动了员工的积极性。
在该房地产建筑正式施工前，项目部在之前数据的基础上再次对该项目的各项具体成本进行了分析和预测，经过较为全面的市场调查和大量的数据分析后确定了项目的目标成本指标，并将成本指标明确到责任岗位。
(2)规划设计环节的成本控制。项目的规划设计影响着项目后续的成本控制，所以项目组对整个项目的规划设计进行了反复的论证，将多种方案进行对比，选出最合适的方案。比如对园林景观的设计，完美地利用地形将喷泉改为了小型瀑布，既别出心裁又节约了成本。在项目规划设计阶段结束后，项目部进行阶段性的成本分析，一是对比实际发生成本与目标成本的差值，二是分析尚未发生的成本项目可实现性。对与目标成本指标偏差较大的项目，无论是超支还是节余，无论是已经发生还是预计将要发生，都要加以动态调整。
(3)材料与设备采购环节的成本控制。在采购阶段，采取对指标进行弹性控制的方法，对价格采取招标、年度协议和战略联盟共用的方法。多种成本管理方法的综合运用一方面避免了“指标刚性”的负面作用，另一方面也让企业能够以最合适的价格采购所需物资。
①成本指标的弹性控制。定额成本控制法有一个很大的缺陷就是将目标成本金额固定为一个具体数，而在实际工作中，成本实际发生额和目标成本的金额往往是不可能完全相等的，施工过程中的不确定因素很多，对成本很难实现定额控制。如果因为某项成本的实际发生额仅仅比目标成本多出了一点就组织开会研究，这样不仅没有意义，更会令管理费用增加，而且会增加管理层的工作量，更严重时会延误项目工期，增加隐性成本。所以，项目组实行有弹性的成本控制，弹性的成本控制就是不仅给出了项目目标成本一个标准成本数额，还给出了一个合理的范围(不超过目标成本的1%)。也就是说，采购价格超预算在1%以内，只要采购符合程序、采购方式合理，则按未超指标办理，这大大减少了审批环节，而通过采购方式和采购程序的严格管理又可以避免价格超出合理水平。但是，如果价格超出预算的1%，则需要经过严格的审批过程，甚至要更换供货厂家。
②多种物资采购方式并用。多数材料和设备采购实行定额成本控制和招标采购的方式，给出各种材料和设备的具体品质要求和单价，然后采取招标的方式确定供货单位。例如，根据以往的经验及在对钢材市场充分调查的基础上，对直径为32mm、定长为12m的螺纹钢的要求是PSB930精扎，价格控制在4700元/t以内。采购部按照这些要求进行招投标选择螺纹钢供应商。对预期价格会上涨的材料提前与供应商协商签订年度合作协议，房地产建筑的投资建设是一个比较漫长的过程，其中很多材料的价格变动较大，所以项目部决定对于一些预期价格会上涨的材料与供应商提前合作。对重要的物资与供应商形成战略联盟，该项目中酒店所用的瓷砖、地毯、窗帘、灯具、家具供应商和幕墙、水泥、钢筋供应商等都是开发商的长期合作单位，因此，该项目也利用这个有利方式继续与这些供应商合作，在价格上都比其他供应商低些，对降低材料成本有很大的作用。
③成本分析与指标的动态调整。除了允许在采购阶段成本指标可以微量调整外，在项目采购阶段结束后，项目部要进行阶段性的成本分析，对与目标成本指标偏差较大的项目，无论是超支还是节余，无论是已经发生还是预计将要发生，都要加以动态调整。
(4)施工环节的成本控制。主要包括材料设备、人工成本的定额控制和成本分析与指标的动态调整3方面的内容。
①对材料、设备的使用进行定额控制。对使用塔吊的天数也作了具体的控制，这在一定程度上确保了设备的充分使用。同时，降低成本，对材料使用定额控制有利于员工养成节约成本的意识。为了加强设备的日常保养与及时维修，项目组安排了自己培养的2个设备维修员，每天都对自有和租赁设备进行日常保养，在设备出现故障时及时维修，确保不耽误项目工期。
②对人工成本采取了严格控制施工进度、定额控制2种管理措施。严格控制施工进度可以降低时间成本、提高人工效率，同时，也避免了拖期给企业带来的损失；定额控制一方面控制了预算总额，确保预算总额不被大幅突破(变动1%以内实行弹性控制)，另一方面也因节奖超罚而调动了员工的积极性，项目组所有部门都各司其职，合理安排工程队施工确保项目工期，最终人工费节约了131万元。
③成本分析与指标的动态调整。同物资采购阶段一样，在项目施工阶段结束后，项目部要进行阶段性的成本分析。
(5)项目竣工决算阶段成本分析。一是做好完工分析，将项目的各种信息归集到企业知识库中，为后续项目提供数据支持，同时也是对项目部进行考核的重要依据，二是要为竣工验收做好准备。
2.3 结果分析
(1)成本控制结果。该房地产建筑项目组将成本构成划分为10个主要科目，其主要科目具体目标成本及其实际发生额如表1所示。
由表1数据可知，项目整体比预算指标节省8180万元，其中节省金额较多的项目有建安费(节余6928万元)、营销费用(节余807万元)、红线内配套费(节余530万元)。
(2)节约的原因分析。将重点分析节省额较大的建安费用、红线内配套费和营销费用。
第一，建安费用分析。建安费用占整个项目成本的比重最高，该项目部将建安费的控制列为工作的重点。首先，对材料和设备的采购进行定额控制，通过与供应商联盟，合理预测材料价格走势，作出合理的采购计划，并采用激励机制鼓励采购人员积极与供应商磋商，在材料和设备采购时节约了4300万元；在材料使用管理时，使用定额成本控制法，并合理配置设备，及时处置闲置设备，及时回收未用完的材料，节约成本507万元。其次，利用开发商集团内部子公司降低了监理费80万元，装修费208万元，代建费147万元。再次，实行有弹性的成本控制，调动员工的积极性，项目组所有部门都各司其职，合理地安排工程队施工，确保项目工期，人工费节约了131万元。
第二，红线内配套费分析。主要是园林绿化工程的节约，园林规划设计由于设计单位是开发商的长期合作单位，签约时节约了170万元。由于园林规划设计合理利用地形优势将喷泉改为瀑布，节约成本120万元。
第三，营销费用分析。营销部门将营销方式由现场营销转变为网上营销，利用公司官网发布信息，节约营销费用369万元。营销部门缩短营销时间，减少营销人员，节约成本326万元。
3 结语
综上所述，本文分析房地产建筑项目成本构成及控制方法，并以具体项目为例，进行成本管理分析，从业务流程的视角提炼成功经验，基于案例分析的结果，得出了成本管理模型——基于流程的房地产建筑项目成本预算及动态控制模型。在该模型中应用了事前、事中和事后控制等多种控制方法，将房地产建筑项目的业务流程分为立项、规划设计、采购、施工和交付5个阶段，明确各阶段的成本管理活动。其研究结果对房地产建筑企业的成本预算与控制具有一定的参考价值。
在管理实践上，提出了加强成本管理工作的七点建议:一要重视事前控制，可达到事半功倍的效果，立项阶段和规划设计阶段是事前控制的重要阶段；二要从体制和机制上明确成本管理的责权和成本管理流程，只有责任到岗、权力到岗、奖罚到岗，才能真正调动积极性；三要以项目的业务流程为主线，将成本管理工作融入到业务流程之中，针对项目业务流程的每个主要阶段，结合该阶段的成本控制重点，确定该阶段的成本控制项目、指标和具体方法；四要进行全过程成本控制，项目从立项开始到项目竣工结算是一个持续的链条，任何一个环节成本控制不力都会导致项目成本失控；五要进行弹性成本控制，同时，激励机制与制度控制相结合，案例项目合理地使用了弹性成本控制、激励机制与制度控制相结合的成本控制方法，在制度的保障下充分调动了员工的积极性；六要进行供应链成本控制，项目的材料和设备占项目成本的比重较大，要重视材料和设备的采购及使用，案例企业的成功经验证明，与资质好、信誉高的供应商联盟有利于降低采购成本；七要进行阶段性分析和动态控制，考虑到避免预算弹性过大或过小带来的问题，需要在各个阶段进行阶段性分析和监控，并对需要调整的项目指标进行动态调整。
参考文献
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[2] 孙士学.房地产项目成本控制研究[J].复旦大学.2013.
[3] 王琴.谈建筑工程项目成本的动态控制与管理[J].城市建设理论研究:电子版.2015.
论文作者:陈华浪
论文发表刊物:《基层建设》2016年27期
论文发表时间:2017/1/4
标签：项目论文; 成本论文; 成本控制论文; 预算论文; 万元论文; 阶段论文; 成本管理论文; 《基层建设》2016年27期论文;