欲寻“千里马”，还看“相马团”，本文主要内容关键词为：千里马论文,还看论文,欲寻论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着2009年金融危机阴霾的渐渐散去，元气得到恢复的众多企业开始广纳贤才，一场没有硝烟的人才争夺战悄然拉开了序幕。各大企业通过各种渠道和方法加强招聘的宣传力度，吸引更多的“千里马”。然而，在收到数以千计甚至万计的应聘者简历之后，如何从千军万马中选出自己想要的人才，却成为一件让企业非常头疼的事情：接受谁、拒绝谁？接受对了吗、拒绝错了吗？
从应聘者和企业两个角度出发，我们可以把所有应聘者分为A、B、C、D四种不同类型的群体（如图1所示）。不难看出，企业需要通过有效招聘提高A和D在总人群中的比例，即提高招聘效益M。如果M越接近于1，则招聘效益最高；反之，如果M越接近于0，则招聘效益最低。
根据哈佛商学院的权威调查显示：一次错误的员工招聘造成的成本损失是该员工年薪总和的3-5倍，高管更是达到10倍。由此可见，企业在吸引更多应聘者的同时，更要重视是否能从中选出企业真正需要的“人才”。
图1 应聘群体的四种类型
“相马者”，还是“相马团”？
子曰：“工欲善其事，必先利其器。”企业若想招到真正的“千里马”而不错选“劣马”、“庸马”，必有一个能识得“千里马”的“相马团”。此时，或许有人会心生疑问：为什么必须是“相马团”呢？一个足够优秀的“相马者”不够吗？从心理学的角度而言，由于生理特征、个性、成长经历等方面的不同，人们对事物做出判断的时候，不可避免地会陷入一些认知偏差（见表1）。这些认知偏差对人的影响遁于无形却客观存在，我们只能用其他方式来降低这种误差的影响，但却不能完全消除它。正所谓“仁者见仁，智者见智”，企业如果备有一个专业的“相马团”。多个“相马者”的意见综合起来就可以有效避免陷入这些心理误区。
表1 几种招聘时常见的心理偏差
表2 “相马团”成员构成及其主要职责
“相马团”成员如何分工？
那么这个“相马团”该由哪些成员组成呢？一般而言，为了对应聘者从不同的角度作出更为准确的判断，“相马团”成员应包括招聘经理、部门经理、相关企业领导及相关“外脑”，其在招聘中的主要职责见表2。
除了明确“相马团”的成员组成及其主要职责外，还需根据招聘的不同职位类型细分不同“相马者”的工作权重。如表3所示，招聘一般员工时企业高管一般很少参与招聘工作，“相马团”其他成员的工作权重则根据招聘岗位技术性强弱的不同适当调整，技术性较强的岗位需要加大部门经理工作的权重。表3是从相对宽泛的角度进行描述的，在实际工作中，各企业还应根据招聘的具体情况（如企业自身大小、招聘职位的类型以及企业招聘团队的构建程度等）适时、适当地调整“相马团”成员的构成及其工作权重。
怎样打造一个合格的“相马团”？
在了解了企业“相马团”组建的重要性及其成员的构成之后，接下来就是看该如何搭建一个合格的“相马团”了。这里面涉及的问题一是要确定作为招聘关键人物——招聘经理应该具备的基本素质；二是对于不善识人的一些部门经理及个别高管提供相应的培训，以提升他们的识人能力；三是如何巧借“外脑”。
对招聘经理的三大要求
招聘经理作为“相马”程序的关键负责人，不仅要从众多的应聘者中初筛出适合企业需求的人才，还需要对整体招聘环节进行细节把控与跟进。这项工作的有效程度决定着整体招聘工作的成败，最终决定企业在“赛马”比赛中的成败。那么，招聘经理需要具备哪些方面的素质呢？根据多年的人才选聘经验，笔者认为，招聘经理一是要具备耐心、沟通力、洞察力等个性特质，二是应具有良好的专业技能和丰富的工作经验，三是需熟悉公司的业务流程并具备一定的战略规划能力。
从个性特征方面讲，一个合格的招聘经理不仅要有耐心，而且还要具备良好的沟通力和较强的洞察力。所谓有耐心，是指作为招聘经理，不仅要面对筛选简历、安排面试和资料整理等基础性工作，也需要对其他部分的突发需求灵活应对，而要想高效、高质地处理这些事情并且做到客观，则需要极大的耐心。沟通力是招聘经理应具备的基本能力，而这里的沟通不仅仅指招聘经理和应聘者的外部沟通，还包括与企业内部人员的沟通协调。而所谓洞察力，简单来讲就是透过现象认识本质的能力，是指用心理学视角来归纳总结人的行为表现。这也是许多HR经理人出身子心理学专业的原因之一。心理学专业知识的学习赋予他们较之常人更强的洞察力，使得他们在招聘过程中能够更加充分地了解应聘者的个性特征，迅速发现对方的优缺点，从而判断应聘者是否能够满足应聘职位的要求，是否能与公司的企业文化相吻合。
表3 招聘不同职位类型时不同“相马者”的工作权重
在专业技能和工作经验方面，作为一个招聘经理，不仅要具有丰富的实践经验，还要对人力资源事务性工作有娴熟的处理技巧，熟悉招聘流程及各种招聘渠道。某些企业直接聘用一些应届毕业生作为招聘经理，误认为只要这个应届毕业生专业知识丰富，工作能力强，担任此职务就应该不成问题。殊不知，面对形形色色的应聘者，严重缺乏社会实践经验的应届毕业生很难驾驭他们，更不用说再从中慧眼识出谁是企业真正需要的人才了。
除此之外，一个合格的招聘经理还应具备一定的业务知识，熟悉公司的业务流程，具备站在企业人力资源规划的高度进行战略规划的能力。只有熟悉公司的业务流程，招聘经理才能和公司各部门经理进行有效沟通；只有具备战略规划能力，招聘经理才能做到企业用人计划长期和短期的平衡，而不是仅仅局限在某一职位或某一阶段。
对于部门经理招聘技能的培训是一个循序渐进、不断上台阶的过程。除了学习基本的招聘知识和技巧外，更重要的是通过不断的模拟与实战演练，逐步加深对知识的理解和对技能的把握。
图2 部门经理招聘培训上台阶
让管理者人人都成伯乐
相对于招聘经理而言，部门经理的最大优势在于具备深厚的专业知识和技能。因此，他们在招聘工作中要发挥这一优势，对应聘者专业方面的考核进行严格把关。同时，部门经理还要从自己团队的角度出发，判断应聘者的风格是否适合现有的工作团队，或者是否可以弥补团队的能力空缺。
由于部门经理并非专业的人力资源管理人员，对企业人力资源部门的工作流程了解程度相对不够，因此对部门经理进行人力资源招聘方面的相关培训是很必要的（见图2）。
企业首先可通过授课的方式对部门经理进行招聘基本知识的培训。通过系统学习，部门经理不仅能掌握择聘的基本知识，熟悉招聘的工作流程，而且能通过与招聘经理的沟通了解所在企业人力资源战略规划等方面的信息。这样，部门经理就能做到结合所在部门和企业发展两方面考虑招聘方面的事宜。在掌握了招聘的相关知识之后，可通过企业内部“识人”练习的方式加深部门经理对知识的理解与掌握。比如，培训者可让部门经理和其他部门相对不熟悉的员工进行沟通，然后对其沟通方式、沟通效果等方面给予评价和反馈。经过多次练习，部门经理“识人”的能力将会不断提高。之后，培训者可通过招聘情景模拟的方式对部门经理的学习效果进行全方位的考察并给予反馈，直至其可以参加真实的招聘工作。在部门经理参与招聘工作的初期，培训者可为部门经理安排一位搭档，对其工作表现及时给予指导和反馈，使其最终能单独胜任招聘工作。
对部门经理的培训，企业可根据自身情况的不同选择不同的培训形式，可采取内部培训也可聘请专业的人力资源服务机构或专家参与。
除了部门经理，分管该部门工作的企业领导也是“相马团”不可或缺的成员之一。尤其是在招聘一些企业中、高层管理人员的时候，普通的招聘经理和部门经理在某些层面可能无法驾驭应聘者；这时候就需要一些企业的高管参与到招聘工作中来，对应聘者进行全面、深入的考核。而且在企业中，很多领导往往更喜欢亲自挑选自己的下属，有些领导可能会从一些特别的角度挑选应聘者，比如有的很重视应聘者是否有孝心等。企业高管都是从基层管理做起来的，识人用人多是他们的专长，当然对于个别没有受过招聘训练、对识人不够自信的高管，请他们与部门经理一起参加招聘培训也是一个可行的措施。
企业在接受“外脑”协助强化“相马”团队的同时，内部人员还能因此获得专业协助，在“导师”辅佐下逐步熟悉招聘程序、方式以及具体步骤。
巧借“外脑”，不盲目也不盲从
“外脑”不仅包括传统意义上的相关专家，还包括二些提供相关专业服务的公司，甚至测评工具。优秀“外脑”的加入会让企业招聘事半功倍。
正所谓“术业有专攻”，一个企业在本领域可能是佼佼者，但这并不意味着其能解决所有的招聘问题。在遇到某些专业问题的情况下，借用“外脑”可为企业在短时间内尽快地解决问题，这不失为一种最佳的问题解决方式。企业在接受“外脑”协助强化“相马”团队的同时，内部人员还能因此获得专业协助，在“导师”辅佐下逐步熟悉招聘程序、方式以及具体步骤；
当然，“外脑”固然重要，企业也要慎重选择，做到从自身情况出发，不盲目也不盲从。一般来说，外聘专家不仅要具备扎实的理论知识而且还要具备丰富的实战经验，而不能仅仅局限于纸上谈兵。现在有很多专门为企业提供相关专业服务的公司，如麦肯锡、埃森哲等，也有不少专业人才服务公司为企业提供全方位的招聘服务以及成熟的招聘产品，从简历筛选、提供科学的测评体系、组织招聘考试，一直到提供在线考试平台，一应俱全。比如ATA公司提供的“选才”平台，这些专业工具因为有大量行业数据作常模参考，又基于经典心理学理论为设置基础，所以在减轻人力支出的同时更能从第三方客观视角给出中立判断。
作为“相马团”的成员，不论是招聘经理、部门经理、企业领导还是“外脑”都是各有长短的。对企业来讲，切不可把招聘工作的重任压在招聘经理一人肩上，或是单纯地依赖测评工具及外聘专家。如果能够组建一支优秀的“相马团”，发挥成员各自所长，不仅可以避免由于个人出现的心理偏差对招聘效果产生的不良影响，还可以从不同的侧面更全面地了解应聘者，从而有效地降低企业错误雇用的风险，提高招聘效益。