敏捷制造核心概念与制造业发展战略的探讨，本文主要内容关键词为：发展战略论文,敏捷论文,制造业论文,概念论文,核心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F124.3,T-1
[文献标识码]A
[文章编号]1008-1763(2001)03-0039-04
一 引言
随着科学技术的迅猛发展，制造业的技术含量越来越高，由此使得制造业对知识的依赖程度不断加强。同时，市场要求产品的响应周期正在缩短，大规模、单一化生产正在被个性化、多品种、小规模生产所取代。特别是信息技术、国际互联网和全球通讯设施的迅速成长，以及企业技术创新和产品创新步伐加快，使得市场日益呈现出持续性不可预测的变化。面对瞬息变化的市场，如何才能使企业实现对市场环境变化的敏捷性，以极快的速度推出市场所需要的产品，遂成为人们共同关心的课题。敏捷制造概念及其管理思想便是在这样的背景下产生的。
自从1991年美国里海(Lehigh)大学的学者们会同众多的企业界人士在“21世纪制造业发展战略”的报告中提出敏捷制造以来，这一概念日益受到学术界和企业界的关注，国内外学者纷纷撰文试图从不同角度对其进行定义和解释。基德(Kidd)认为，敏捷制造是各种先进制造技术的一种综合运用，它能充分吸收和体现其他先进制造方式如精益生产(LP)、计算机集成制造(CIM)、制造资源计划(MRP Ⅱ)、最优生产技术(OPT)以及业务流程再造(BPR)等的优点并与它们相互兼容。同时，敏捷制造具有配置作用、协调作用和保证作用。而我国学者认为，敏捷制造是一种全新制造组织模式，是一种哲理，是一种不断发展的过程。综合各家之言，作者认为正如R.Dove指出，敏捷制造主要是针对商务环境变化速度超过企业自身调整的步伐而提出的。它的基本思想是追求局部优势，只做企业专长范围内的事。当市场上出现新的机遇时，组织相关企业合作，形成虚拟企业，各自贡献所长，以最快的速度，最少的投入先期占领市场，满足用户要求，从而充分体现企业驾驭环境变化的敏捷性。
二 敏捷性的核心概念
Y.Yusuf认为敏捷性包含了4个核心概念，它们之间的相互作用如图1所示。
图1 敏捷性的核心概念
（一）核心能力管理(Core competence management)
核心能力这一概念最早由美国学者普拉哈拉德(C.R.Prahalad)和哈默(G.Hamel)提出。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力并影响着其他能力的发挥和效果。由于核心能力是企业的一种特殊资源，因此具有如下特征：1)核心能力能够提高企业效率，帮助企业进入多种相关市场参与竞争；2)核心能力能够大大丰富产品的用户价值并使企业具有一定程度的竞争优势；3)核心能力是企业组织中的积累性学识，不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力涉及两个不同层次：个人和企业。个人是能力的携带者，企业员工的核心能力包括他们的技能、学识、工作态度和专长。通过培训，这种能力能够得到提高并根据现行的或潜在的市场需求趋势重新配置。企业核心能力来源于组织学习过程，它集成一系列不同技术、技能以及企业单元间协同所提供和创造的才能与价值。核心能力管理则要求主管核心技能和知识获取的部门应该将企业的主要才能编制成表，找出实现企业目标所缺少的环节，以便这些环节通过内部调整或外部合作得到补充。同时，合作与竞争两者是可以和谐共存的，即使是与竞争对手的合作。因为企业之间的合作可以提供单个企业不能提供的迅速响应市场某种程度需求的合适平台。当市场机遇出现时，通过企业间合作网络，集成不同的技术、技能和人力资源，便能迅速推出市场需要的产品。
（二）虚拟企业结构(Virtual enterprise formation)
敏捷组织形成虚拟企业结构。与传统的公司联盟不同，虚拟企业是由两个以上的企业基于市场机遇而结成的一种动态联盟。它最大的优势是以其本身的柔性实现对环境变化的敏捷性。通过彼此间的合作网络集成分散的资源和技术，迅速推出满足用户特殊需求的新产品，这是任何一家现实企业所无法实现的。同时，用户亦可以成为企业网页的一部分并实现在线订赁。在此背景下，质量功能配置(QFD)将用户要求转化为产品设计的详细说明和资源的优先顺序。利用QFD将保证设计人员将精力投入到用户最需要的特性上，从而避免在“华而不实”的特性上浪费精力，QFD将用户要求转化为最终产品设计的功能对企业组织创新具有深远影响。有两种不同的方法形成虚拟企业结构：1)大企业需要重组它的商务单元以便重新聚集核心能力像虚拟企业那样运行；2)中小企业则应通过快速结成合作伙伴关系来实现敏捷制造模式，及时地为市场提供不同质量和品种的产品。中小企业通过虚拟企业结构来实现敏捷制造模式的探讨具有很大潜力，尽管这一过程所必需的实践、方法和工具到目前为止尚未得到充开发.
（三）重构才能(Capability for re-configuration)
所谓重构才能是指当市场机遇出现时，敏捷企业能够迅速转移生产重心，通过增加品种花色和重组业务流程来适应特殊目标的要求。此外，他们具有先于对手提前参与竞争的才能。普拉哈拉德和哈默强调：开发具有广泛通用特性的核心技能战略对重构能力至关重要。这种战略的定位是基于对市场变化反应的敏捷性，即能够先于竞争对手将新产品推向市场；同时要求厂商和客户融为一体，因此当客户的某一需求刚一出现，便能向他们提供这类产品和服务。当然，企业主管部门必须注重投资各项技术，使其具有充分的柔性。
（四）知识驱动型企业(Knowledge-driven en
terprise)
知识驱动型企业的概念来源于人们对知识信息在成功企业中重要作用的日益深刻的认识。任何企业的成功最终依赖其将集体的知识和员工个人的技能转化为不断更新产品的能力。基德认为关于制造业的知识包括：员工的经验、公司报表、案例、数据库和其他方式保存的资料。要想成为敏捷企业，最基本的战略之一是注重对员工素质的培训和开发，使其成为一支具备多种技能、专业知识和目标明确的队伍。这样的员工队伍是促进企业持续发展的根本动力。众所周知，产品开发是一种将创意，通过设计、试验和制造最终将产品推向市场的复杂过程。敏捷性对这一过程的监控需要知识和开发尖端的信息技术。作为一种有效的竞争手段，企业知识和尖端信息技术的开发和利用正在使人们对制造业及其管理的传统观念发生深刻改变。
三 制造业发展战略
敏捷制造核心概念体现的哲理引起了人们对传统制造业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层次和更宽广角度来审视和探讨制造业发展战略。
（一）企业核心能力培育与开发战略
与传统战略截然不同，企业核心能力培育与开发战略不片面强调某一产品开发或具体战略经营的直接短期后果，而是着眼于企业深层次物质——一种以能力形式存在的、表现为企业整体所具有的“无与伦比”的面对竞争的长期能力，从而把企业之间的竞争升华为企业整体实力的对抗。企业核心能力是企业获得持续稳定竞争优势的源泉，是实现对市场变化作出快速反应的基础，因此面向核心能力的企业发展战略应该把企业目标定位于核心能力的培育和开发上。英国苏塞克斯(Suzssex)大学教授J.Tidd1997年提出的“能力轨迹”(Competence cycle)对核心能力的培育和开发作了较为详细的阐述：首先，企业必须能够识别自身的核心能力；其次，是能够将这些能力转变为新的工艺过程、产品和服务；最后，要善于从成功和失败中学习和吸收经验，从而改善现有的能力并开发出新的能力。上述三过程便组成了Tidd教授所称的能力轨迹，如图2所示。
图2 能力轨迹
（二）动态联盟战略
面对快速多变的市场，任何一家企业都没有足够的时间和足够的资源及能力迅速地重组和调整自身的设计和生产以抓住稍纵即逝的需求机遇，动态联盟战略便成了各企业的理性选择。如前所述，虚拟企业结构便是由多个企业基于市场机遇而结成的动态联盟。这是一种多变的企业动态组织结构和企业群体集成方式。它通过企业间和企业内部的动态合作，对动态灵活的虚拟组织结构，先进的柔性生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使企业能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，获得企业的长期竞争优势。此外，通过彼此间的合作网络，它还克服了资源在空间和时间上的局限性，一方面保持了分散资源和知识的优势和灵活性；另一方面依靠联盟的力量，技术共享，费用共担，提高了企业的抗风险能力，在集中和分散之间实现了动态平衡。它是企业实现敏捷生产的有效方式。动态联盟强调企业间的合作，因此各成员企业的通力合作是动态联盟成败的关键。根据合作交换理论，合作是最大化经济得益或心理得益的一种手段。当合作的得益大于成本时，合作各方愿意选择合作。合作的基础是信任，信任分为基于情感的信任和基于认知的信任。研究表明，当信任成为分享利润的必要条件时，合作各方会建立起真诚的信任关系。
（三）小而精发展模式
传统制造业是依照泰勒的管理理论，以大批量生产方式（即规模经济）来提高经济效益和管理功能的。规模经济在一定的历史条件下，对制造业的发展做出了重要贡献。但是，随着信息产业的崛起和知识经济的发展，规模经济的效益越来越失去它的意义。首先，顾客要求产品多样化，使很多产品生产形不成规模。其次，大批量生产方式要求企业人员、设备、功能齐全，材料充足，制造过程所需一切均由一家企业承担，导致了机构庞大、资源重迭、灵活性差的结果。为了克服这些缺陷，制造业发展战略应从规模经济转向机会经济（亦称范围经济，economics of scope）。所谓机会经济是相对于规模经济提出的，它追求小而精及企业灵活重组。追求的结果不是单位成本的降低，而是产品功能的提高，顾客要求的满足，资源的充分利用，最后迅速反映市场的变化来提高企业的效果。
（四）基于企业知识开发的发展战略
美国学者艾丽(V.Allee)认为：“企业价值链其实是一条知识链。而新的管理概念则把人作为具有独特竞争力的知识节点。”只有激活企业知识链的每一个知识节点，善于开发人的智慧和潜力，企业才能保持持续的竞争优势，在激烈的竞争环境中立于不败之地。企业知识有隐性知识(Tacit Knowledge)和显性知识(Explicit knowledge)两种类型。隐性知识包括员工头脑中的意会知识和物化于机器、设备上的知识。显性知识则是指企业的产品说明书、产品标准、生产报告、统计报表、数据库等以及编辑在书本中的知识。英国学者R.Hall将这两类知识的转化分为4种模式如图3所示。
图3 两类知识转化模式
(1)隐—显知识转化(A→B)。这是将深藏于员工头脑中的隐性知识转化为企业显性知识的过程。挖掘这类知识，实现知识共享和增值是企业成功的关键。因此，应该创造鼓励员工交流个人知识信息的良好内部环境，建立有利员工合作创新和共享知识信息的机制。
(2)显—显知识转化(B→C)。这是促进企业内显性知识最大限度可视化的过程。它是通过对企业内知识编码化、举办各种研讨会、构建数据库和编写刊物等方式实现。
(3)显—隐知识转化(C→D)。这一机制的作用主要是通过实践，将书本知识转化为个人技能。它是通过激励员工的学习积极性，促进企业知识以更快速度更新，向更大范围的对象扩散、转化。
(4)隐—隐知识转化(D→A)。隐—隐转化机制主要是通过启发员工不断地学习、探索、补充和更新知识结构，不断超越自我来实现。国外在这方面的经验有：1)允许员工有充分的自由支配时间从事自己的项目研究；2)允许员工在一定限度内利用企业资源开展与创新有关的活动；3)与企业外专家建立合作关系，吸纳高层次研究人员参与研究，建立开放式人才库。需要指出的是，在两类知识的转化中信息起关键作用，因为“信息是使潜在性知识转化为现实性知识过程中，把不确定性减少到最小的必要成本投入”。
四 结束语
面对21世纪知识经济时代复杂多变、竞争激烈的环境，要参与国际市场竞争，我国制造业必须全力吸收先进科技成果，尽快摆脱传统的制造模式，以全新的制造概念、技术和哲理引导制造业发展，才能迅速响应市场需求，向社会提供更多、更好、更能让用户满意的产品和服务。
[收稿日期]2001-04-28