摘要：当前我国经济已进入以“优结构、新动力、提质增效”为主要特征的新常态时期，这一转型变革期内在要求国有企业这一国民经济主体主动适应把握，在干部管理工作中通过加强选拨任用、培训培养、监督考核的优化升级，完善监督管理制度以建立完善合理高效的人力资源管理体系，从内部着手增强竞争活力以实现自身科学、可持续发展，在顺利转型的同时也在一定程度上维护了我国经济安全和社会稳定。本文将在分析新常态下国有企业干部管理工作现状及突出问题的基础上探讨改进的思路和方法，以期对提升国有企业人力资源管理水平，推动国有企业改革转型和科学、平稳、可持续发展有所裨益。
关键词：新常态；国有企业；现状；问题；方法
一、引言
当前经济发展处于“新常态”这一转型变革期，国有企业在这一时期迎来了机遇，也面临着诸如增强内部凝聚力、提升市场综合竞争力、实现稳健可持续发展等现实挑战。对此，在“选、育、用、留”等管理环节中，以提升干部素质、优化干部结构、创新管理理念为重要抓手，优化选拨任用机制、健全培养和激励保障机制、完善考评奖惩制度和形成常态化管理监督机制、无疑是国有企业推动人力资源管理改革、加强干部队伍建设、提升综合实力以应对激烈市场竞争、提升经济社会效益、实现自身科学可持续发展、国家经济协调稳定发展的题中之义。
二、新常态下国有企业干部管理现状及突出问题
（一）“关键少数”队伍选拨任用存在局限性
当前国有企业改革转型面临着严峻和复杂的内外部环境，在转变传统的管理理念、加强干部队伍建设方面需不断提升“关键少数”队伍的整体素质才能确保国有企业不断稳健发展。然而，在“关键少数”队伍选拨任用方面却存在以下两方面问题：一是多采用“自上而下”的选拨方式，选拨渠道单一，且未能建立与市场相适应的人才选拨机制。国有企业干部选拨聘用权一般掌握在企业负责人手中。在这种选拨渠道下，负责人受自身主观因素影响，较易产生“首因效应”和“光环效应”，出现凭第一印象选人、任人唯亲、不重能力重资历等一系列“以人选人”等不良现象，而不注重从内部干部职工推荐、大中型人才招聘会、校园招聘和网络招聘平台等其他常见有效的渠道引进优秀人才，在一定程度上也不利于整合人才资源、形成市场竞争优势，影响了企业发展活力。同时，当前国有企业干部选拨多局限于企业内部，特别是对于中层干部大多数通过组织选拨聘任等方式来完成，仅有部分岗位通过市场化选拨来实现人才储备，故而不利于引进真正具备专业能力、专业素质的现代化的企业经营管理人才，提高职位的人才匹配度[1]。二是 “党管干部、党管人才”原则与发挥民主监督作用结合不够紧密。当前国企干部选拨聘用中对党管干部、党管人才、民主公开、竞争择优、注重实绩等正确原则未能合理利用，不同程度出现了“伯乐相马”、“以人选人”等现象，这实质上是党在人事管理工作中领导权和干部管理权方面的缺失，未能保证党对现代企业制度下干部人事工作的宏观管理和指导监督，不利于干部人事管理工作的民主化、科学化、法制化，也未能使干部队伍适应现代企业制度的结构优化，在一定意义上不利于企业自身的协调、科学发展。
（二）干部培养机制还不够健全
一是培训模式单一、培训内容缺乏时效性、多样性。国企对于干部职工的培训方式主要是集中授课式的培训班，较少采用演示模拟法、研讨法、拓展训练法等实践参与型培训法以加强互动交流和实际工作指导；内容方面则多为企业文化、技能操作实务等，对于国家的新政策、行业系统的新发展、新理论则较少涉及，对于心理健康、实践能力和工作技巧等干部自身素质内容重视不够。二是培训方式缺乏针对性，未能实现“按岗定培”。一方面没有开展培训需求调研以确定有真实培训需求的对象，培训活动被动、盲目，另一方面没有对技术岗、管理岗等不同岗位的工作性质、职能职责进行理性分析、分类讨论以明确培训目标、指向，进而设计较专业的高层次培训，从而无法满足内部的人才发展和培训要求。三是培训方法、手段较为陈旧，影响培训效果。较少采用网络培训、角色扮演、模拟场景等较为先进的培训方法，而是局限于传统型的知识传授。
（三）干部队伍主观能动性激发不足
一是企业自身管理体制和文化建设有待加强。一方面，部分国有企业体制僵化、严重的官本位思想衍生出管理的随意性和主观性，进而导致人才的选拔、晋升缺乏公开、公正、透明，企业人才流动性差，专业人才升迁无望、价值难以得到体现，在一定程度上制约着企业核心竞争力的提升和长远发展；另一方面，企业价值观内在蕴含在团队建设所必须的凝聚力、感召力，这一体系的构建有助于从精神层面增强干部队伍对企业的归属感、向心力，激发其服务企业、干事创业的激情，而与企业文化建设相契合的党建工作的开展则有助于保持党员干部的党性觉悟、加强党性锻炼修养，将其与党组织紧密联系进而鼓励其在工作中积极发挥主动性、创造性促进企业发展，反之两者的缺失则不利于激励机制在干部管理中发挥应有的效用[2]。二是薪酬机制不够科学合理。一方面，部分国企的薪酬制度未能坚持将经济性薪酬与非经济性薪酬相结合，在基本、岗位、绩效工资外实行奖金、津贴、保险、度假等可用货币衡量的经济性薪酬的同时，较少实行名誉称号、内部表扬等奖励措施和学习机会增加、晋升渠道畅通等激励性举措（非经济性薪酬），故而不能激发干部的积极性和工作热情；另一方面，部分国企薪酬福利体系僵化，缺乏激励性，与市场“按劳分配、多劳多得”的原则存在一定差距。作为企业管理层，承担的工作压力和责任相对较大，在薪酬福利得不到满足的情况下，工作积极性自然会大打折扣，甚至离开企业，经营管理人才的缺失又进一步加剧了企业的困难，最终造成恶性循环阻碍企业健康、有序发展。
（四）考评竞争机制缺乏针对性
一是绩效考核体系不完善，缺乏科学合理、针对性强的考核指标。主要是未能从能力素质指标和工作业绩指标这两个指标维度将定性、定量分析相结合对干部进行绩效管理、考核[3]。二是考评结果合理化运用不足，缺乏相应的评比竞争机制和竞争环境，使企业发展缺乏内生动力和发展活力。一方面，部分国企未能将考评结果与个人薪资福利挂钩、对干部队伍进行和评估，同时相对应的竞争机制的缺失、定期绩效分数评比制度未建立也在一定程度上弱化了考核奖惩功用。另一方面，在人员和岗位设置上“动态优化、人岗匹配、竞争择优”的用人原则和人员引退机制不健全，“大锅饭”思想浓厚，导致干部工作态度不积极、人才合理利用、循环流动受阻，最终未能提升企业发展的内在活力和核心竞争力，危及企业自身变革、发展。
三、新常态下提升国企干部管理水平的对策
（一）优化选拨任用机制，坚持党管干部与人才市场化相结合
在干部选拨任用方面坚持“党管干部与人才市场化相结合”原则有着一定的现实原因和必要性。只有在思想、政治层面始终坚持党的领导，在方式、手段层面与市场接轨，才能确保在行政机制的监督下全面增强企业人才活力，提升干部队伍整体素质和能力，让国企在社会主义市场经济的竞争中始终处于优势地位。
一是国企作为我党执政的重要基础，必须要向党和人民群众负责，在肩负着经济建设重任的同时还承担着实现国家战略，维护社会整体利益等政治责任。因而在干部队伍的选拔过程中一方面需坚决贯彻落实“党管干部、党管人才”的原则以及“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的国企领导人员标准，探索研究不同类型班子团队必备的要素清单，科学谋划好班子整体结构搭配，合理使用好各年龄段领导干部，以选准用好班子正职为重心和关键，做好对所属单位领导班子的调整补充工作；另一方面，需深入贯彻落实党的十八大以来中央有关干部工作的一系列新精神、新要求、新任务，结合企业战略规划、发展现状和人力资源配置要求适时修订完善干部管理制度文件并加以宣传学习，以工作业绩为导向，以能力修养为根本，优化干部选拔任用机制，从严管理公平、公正、公开的选人用人程序，变“以人选人”为“以制度选人”，确保选拔出“德、能、勤、绩、廉”均优的干部，在企业内部营造“品格高尚、清正廉洁、勤勉务实、敢于担当”的干部行事新风和“依规定岗选拔、注重实绩、任人唯贤”的合理选拔标准，充分调动干部干事创业的工作积极性和创新性。二是当前国企要提升核心竞争力、谋求长远发展，在内部实现权责对应的同时，面对外在激烈的市场竞争环境也需建立与市场相适应的人才选拔机制，让干部的选择走向市场化。具体说来，主要有如下三方面举措：1.在发展的不同阶段根据行业发展态势、自身发展实际和战略规划，制定与阶段性战略目标相适应的人力资源配置计划和短期、中长期干部选拔任用策略，确定干部岗位的具体设置、建立合理有序的岗位层次和比例分配。2.拓宽选人用人渠道、提供坚实的人才资源保障。除了行政聘用制外，通过内部推荐（干部职工推荐、个人自荐、上级推荐）、外部招聘平台（网络、校园）等渠道，引进真正具备专业能力素质的现代化经营管理人才（职业经理人），提高人岗匹配度。3.建立健全相关机制、制度，提升干部管理、选用水平。一方面，完善竞争性选拨制度，从顶层设计层面建立科学规范的选拨体系，坚持“能者上、庸者下”，对符合任职条件，能力突出的管理者，在坚持原则的基础上要不拘一格，大胆提拔，特别是对政治素养高、业务技能优、基层工作经验丰富的基层干部职工，可适当放宽对其学历、任职年限等限制性条件，使其走上更高层次的工作、管理岗位。具体来说企业可结合自身实际在内部适时建立“三公开、四提名、五差额”的干部选任机制，扎实有效推进干部选拨初 始提名试点工作，进一步加大公开竞岗、公开选拨、公推竞选等竞争性选拨干部力度，有效拓展优秀适岗干部脱颖而出的渠道[4]；选拨方式上则可在业绩考察的基础上着重考察岗位所需的能力素质，应用心理测试、文件筐测试、无小组讨论和情景模拟等方法开展相关工作。同时，对于不符合任职条件的干部要按照干部管理权限及时对领导人员进行提醒、函询和诫勉。另一方面，健全选拨责任机制，推行选拨考察制、失误追究制、民主监督责任制，各环节紧密联系、相辅相成，形成科学完备的防范、纠错机制，以期选拨出高素质的干部队伍，带领企业向前发展。
（二）健全干部培养机制，加强干部队伍建设
一是扩大培训对象选取范围，加强后备干部队伍建设。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆培训对象方面，除了日常的干部职工技能培训、提职培训外，可选拔优秀领导人员参加上级组织的外部培训、探索领导人员中长期经营管理培训、推进以项目经理为核心的项目管理团队职业化，让干部队伍接受新知识、了解新动态，提高其管理水平、增强责任意识和重大突发事项应对处理能力，以适应岗位需求和多变的行业发展形势；后备干部队伍建设方面，完善“中层干部轮岗制”而非仅以薪酬福利提升作为激励、培养机制。这一制度的施行有助于干部在多岗位锻炼学习过程中丰富工作经验、提高领导、应变、分析解决问题等实际工作能力并树立大局、协作意识等优秀的复合型管理人才所必备的能力素质[5]。坚持“挂职锻炼”培养方式，除企业内部同层级挂职外，加大干部上下交流力度鼓励干部赴上级机关、总部挂职学习，使其加深对企业文化的了解认同、协调工作机制，为日后走上管理岗位奠定基础。二是健全培训模式、创新培训内容。在合理利用内外部优质培训资源（内部讲师队伍、外部专业培训机构、知名行业专家、高校教授）开展培训活动外，灵活运用演示模拟法、研讨法、拓展训练法等实践性参与型培训法开展专题培训也是必不可少的；培训内容则涵盖政治理论、业务技能、个人素养等多方面内容，加强诸如“两学一做”专题教育和党章教育等党建内容的学习交流，以企业内部党内组织生活开展为契机和平台，适时加强党员领导干部的党性锻炼和政治觉悟的提升，保持培训内容的时效性和可适性，以培训促发展，促进企业人才竞争优势的加强和运营效率的提升。三是加强培训方式的针对性。一方面，针对不同的岗位在分析企业性质、管理队伍人员素质、岗位职责和任职条件的基础上建立相匹配的培养锻炼方式。如针对不同岗位层级、管理层次开展干部职工技能素质培训（注重潜能激发、素质提升等非业务性能力培训）、中青年（后备干部）培训班和领导干部高级研修班（注重专题研究学习）等特色培训，培训硬件方面则可辅以干部培训教育体系、重点培训项目实施改革、培训基地（企校合作共建、科技成果转移中心和产学研基地）、企业间合作战略伙伴建设平台，以实现有针对性、指向性培训各级各类干部的目的。值得注意的是，对于干部职工的培训，可以班组、团队的分级形式建立技能传授平台以进行“从做中学”等现场指导培训，在实践指导中加强对专业理论知识的理解并提升技能水平；对于后备干部的培训可在轮岗交流、挂职锻炼的基础上运用“一线工作法”（也即情况在一线了解、问 题在一线解决、感情在一线交融）鼓励引导优秀干部到涉及前期规划筹备、项目建设等内容的基层一线锻炼成长，提升其领导决策、组织协调、分析预判、应急应变、干群关系处理等综合能力，以适应更高层级管理岗位、企业发展、行业形势等多方面的实际需求。四是运用多样化的培训手段、方法，提升培训效果。一方面，可应用“互联网+”等技术手段促进培训学习网络化、信息化、便捷化，提高干部职工学习效率，如采用“网络学院”等在线学习平台、现代视听技术法（如特殊板、高架式放映机、录像机、多媒体等设备运用）；另一方面，针对国企内部具备系统工商管理知识、工作经历和经营管理业绩的中高层管理人员，可开展以工商管理知识培训和能力培训为重点的现代培训活动。以体验式教学、培训为重点的能力训练中，多采用多场景模拟能力测评技术、KJ沙盘模拟经营能力训练与测评技术、案例分析能力训练与测评技术以及MAOS企业管理能力模拟训练与测评技术等与企业生产实际、战略目标相契合的培训技术、方法开展针对性培训，以提升管理型干部的综合能力。
（三）建立健全激励保障机制，构建用人留人平台
主要是做好“三靠”留人工作。一是靠政策留人：1.针对人才竞争的焦点制定相应的人才政策，坚持物质激励与精神激励相结合，激发人才工作热情、提高对工作的满意度、明确对企业的归属感，制定长远的个人职业生涯规划（具体工作目标和方向）并主动约束自身行为，在企业人才队伍内部形成示范带动效应，提升整体的向心力、凝聚力；2.结合实际情况制定基于胜任力标准的晋升发展通道、明确晋级选拔标准，采取科学理性的评估手段人才晋升通道和职业发展路径顺畅，形成“想干事的人有事干，能干事的人干成大事”的良好工作氛围。二是靠文化留人：文化建设方面主要是明确和倡导企业价值观，发挥其对企业长远健康发展“助推器”式作用。突出企业自身文化特色，开展多种活动，营造良好的组织氛围、增强向心力、凝聚力。以苹果公司的“创新型组织文化”为例，以坚持创新、崇尚变革的价值观、制度和人文精神为其内核。在这一价值观念的倡导下，企业内部形成了组织成员拥有共同的信仰、目标（即“共同体”行为规范的形成），工作充满激情和活力，个性自由得到尊重，冒险行为得到高层领导的支持，组织创造各种条件鼓励成员大胆尝试且无需考虑失败，创新成为组织成员日常习惯和行为自觉等整体组织氛围[6]。在一定意义上对内部组织成员具有约束、牵引目的和趋同、凝聚的作用，客观上使得企业人才紧密团结、协调联动，统一于企业发展这一现实整体中。同时，积极开展诸如安全卫生知识宣传普及教育活动，知识竞赛、运动会等文体活动及定期组织体检等则有助于提升干部职工对企业的认同感、满意度，加强内部的合作、竞争意识，增强企业内部的向心力和凝聚力。三是靠薪酬福利留人。一方面，实行“经济性薪酬与非经济性薪酬相结合”的薪酬制度，在基本、岗位、绩效工资外实行奖金、津贴、保险、度假等可用货币衡量的经济性薪酬和名誉称号、学习机会增加、晋升渠道畅通等非经济性薪酬措施，藉以激发干部的积极性和工作热情、推动企业运行效率和盈利能力的提高。另一方面，加快建立与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法，开展职业经理人薪酬制度改革试点，探索实行市场化薪酬分配机制，以此保持核心人才队伍的稳定性，为企业发展提供重要的组织保障和人才支撑。
（四）引入绩效考评机制和竞争机制，注重考评结果的合理化运用
一是建立规范合理、有针对性的绩效考评机制，从能力素质指标和工作业绩指标这两个指标维度出发将定性、定量分析相结合，加之目标绩效考核法和等级评估法等具体方法，对干部职工的日常工作进行评估、考核，并将考评结果与个人薪资福利挂钩、明确奖惩标准，根据考核结果与干部职工进行绩效考核面谈，反馈、分析存在问题并探究改进措施，以切实有效地考评工作推动干部职工工作业绩、效率的提升和企业的健康、可持续发展。实施过程中，需遵循如下流程：制定绩效管理、考评的相关政策性文件—开展定期培训使干部职工熟知绩效考核的重要性、标准和具体内容—成立考核专班—逐级分解责任目标到部门、到岗、到人，按“五定责任法”明确责任科室、责任领导、责任人、完成时限、具体举措等考核细则、内容—考核专班开展定期、随机检查督办，表彰先进、批评后进、纠正问题—注重结果运用、实施有效奖惩。二是制定相应竞争机制，通过月度、季度、年度绩效分数评比实现对管理人员的动态管理，坚持“能者上、庸者下、劣者汰”原则，突出“动态优化、人岗匹配、竞争择优”的动态赛马理念，强化考核结果的合理运用。一方面，对符合任职条件，能力突出的干部，在坚持原则的基础上不拘一格、大胆提拔；另一方面，对不符合岗位任职资格的干部要认真贯彻中组部印发的《关于组织人事部门对领导干部进行提醒、函询和诫勉的实施细则》，按照干部管理权限及时对领导人员进行提醒、函询和诫勉。此外，需继续深入开展选人用人问题专项治理工作，在自查自纠、专项检查的基础上、重点抓好集中整治；完善干部任期考核、推进领导班子和领导人员日常履职情况考核，结合年度考核、巡视巡察等反映的情况，进一步强化考核结果运用，对履职不在状态，干部职工反映大的领导人员、干部及时进行组织调整。推进领导人员改任非领导职务工作，推动领导人员退出机制常态化、制度化。
（五）完善干部管理监督机制，促进管理科学化
主要是指健全、完善党对领导干部的监督机制，坚持“党管干部”、“党管人才”原则，将这一机制、原则贯穿于企业干部选拨任用、培养教育、管理使用等各个环节。
一是在选拨任用环节提高干部职工参与干部选拨的积极性，通过增设举报电话信箱等信访举报方式，在企业内部开展干部选拨任用民主评议、民主推荐考察等活动，使选人用人全过程置于公开、公正、透明的环境下，有助于选拨出德才兼备、工作实绩突出的优秀干部。
二是在培养教育环节加强党章等相关文件政策的学习，在支部主题党日、民主生活会等党组织活动中教育党员干部认真学习贯彻落实八项规定、“三严三实”、“两学一做”等精神要求，加强党性锻炼和觉悟提升，强化政治纪律、政治规矩，增强红线意识，提升政治素养。
三是在管理使用环节强化监督管理程序，组织、纪检、监察多部门协调配合，坚持“事前监督预警”-“事中监管”-“事后惩处”的工作流程进行企业内部反腐倡廉建设；加强对领导干部“工作圈”、“生活圈”的了解、管理监督，完善述职述廉、民主测评制度，坚持领导班子现状定期分析制度和领导干部个人重大事项报告制度，建立特殊时期（干部调整、节庆活动等）提醒制度，执行定期函询、诫勉谈话制度[7]，强化责任追究机制，适当时候可提请相关部门进行约谈和追责问责。通过上述程序、制度的施行，全面掌握干部能力水平、作风建设情况，促进干部管理科学化、规范化、法制化。
四、结语
随着改革的不断深入和市场竞争的日趋激烈，国企内部干部管理体制及运行机制不健全、不完善的问题愈发凸显。因而进一步深化国企干部管理改革，建立与现代企业制度相适应的人事管理模式，才能提升其核心竞争力、紧跟经济社会发展形势，在市场竞争中博得生机和出路，实现自身科学、可持续发展。
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论文作者:吴春光
论文发表刊物:《基层建设》2017年第18期
论文发表时间:2017/10/17
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