企业战略联盟理论评述，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业战略联盟：特征和动因
战略联盟概念最早是美国DEC 公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。
（一）企业战略联盟的特征
企业战略联盟作为一种全新的组织形式，具有如下特征：组织的松散性——战略联盟是一个动态的、开放的体系，是一种松散的企业间组织形式；竞争与合作共存——战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的“对抗性”竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争；行为的战略性——联合行为注重从战略的高度改善联合体共有的长远经营环境和经营条件；地位的平等性——战略联盟各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成的条款或协议而结成的平等关系；联合的协同性——战略联盟可将各相关企业独特的优势结合起来，建立一个“全优”的机构，其中每项工作、每个环节都可能是一流的，这是任何单个企业所望尘莫及的；范围的广泛性——战略联盟可以产生于企业价值链的各个环节，涉及众多行业，范围相当广泛。
（二）企业战略联盟的动因
企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才等方面）的共享和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面。
1.提高竞争力。在技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能长期进行技术垄断，企业单纯依靠自己的能力已经无法掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策都是尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。具体方法是与其它企业结成战略联盟，借助与联盟内企业的科研人员合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程。实践证明，战略联盟除了比传统的全球性内部战略和金字塔式管理组织具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本外，也更能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好的差异性，更有利于开辟新市场或进入新行业，因而有更强的竞争力。
2.分担风险并获得规模和范围经济。激烈变动的外部环境要求研究开发能不断缩短开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些都使得新产品、新技术的研究开发具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作和技术相互依赖，通过建立战略联盟，扩大信息传递渠道的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性或因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和资源浪费，降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。
3.防止竞争过度。随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。如果大企业间仍在所剩无几的零星小市场中继续展开全面竞争，不仅成本提高，造成两败俱伤，而且还可能因为竞争过度而失去自身现有的市场。因此，为了避免未来竞争地位的丧失，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间必须建立战略联盟，加强合作，维护竞争秩序。
4.挑战“大企业病”。由于企业规模的扩大，管理层次的增加，协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，出现所谓的“大企业病”。战略联盟的经济性在于企业对自身生产效率的战略性革新，不涉及组织的膨胀，避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制和资源使用的高效率。战略联盟还可避开反垄断法对企业规模过大的制裁。
二、战略联盟的边界及理论解释
相对于依靠所有权关系的扩张（兼并、收购或者创建）以加强对价值链中的所有环节进行控制的内部化过程而言，战略联盟是针对选定的项目，按照优势相长的原则，共享各自价值链上的战略环节，以集中优势的经营资源和能力，加强彼此的薄弱环节。从本质上来看，战略联盟不是单个企业的内部化，但的确实实在在地扩大了单个企业的边界，因而可以将其视为两个或两个以上企业内部化的“共生”形式。然而，企业之间为何要采用战略联盟的方式，而不去致力于企业内部化的发展或纯粹利用市场？
1.价值链理论的解释。该理论认为，企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”，其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。“价值链”的各环节之间相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益，各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置密切相关。
价值链各环节所要求的生产要素各不相同，企业在价值链上的每个价值活动不可能都具有同样的比较优势，正如十只手指都有长短一样，在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势，为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的核心环节上展开合作，可以求得企业收益最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。
2.网络理论的解释。战略联盟作为企业间的中介，发挥着连锁的“组织化市场”的功能，因而能较好地适应信息化时代要求将市场和组织管理关联一体、综合运作的要求。战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济，战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少沉没成本，另一方面又可节约企业在获取资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。战略联盟通过有效地组织联盟内的资源，实现要素的共享，保证了从投入到产出全过程的“节约”。
3.交易成本理论的解释。交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“磨擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为。这些因素导致了企业试图以内部组织替代市场制度，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而稳定交易各方的关系。交易成本理论在解释战略联盟时的着眼点是企业之间力图以这种安排来减少交易成本，纠正市场缺陷，进而稳定交易关系和便于监督交易。战略联盟的建立加强了企业的自主能力，即当企业意识到交易成本很高时，建立联盟可以加强企业的控制能力，从而有效避免因中间产品市场的不完全而给企业带来过高的交易成本，同时还可满足企业对高技术保密性的要求。
4.战略管理理论的解释。这一理论指出，企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：新进入厂商的威胁、供应者厂商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等四类。依此形成三种企业战略：成本领先、别具一格和集中一点。战略联盟可以在这些方面提高企业的竞争优势，如来自规模经济的低成本；高技术和高质量带来的产品差异化（别具一格）；细分市场能够促进需求增长等。建立战略联盟也为企业在技术发展、开发新产品、使产品标准化、共同开发市场等方面取得了便利。
5.资源依附学说的解释。在这一理论中，资源是个广义的概念，包括营销（市场进入的知识和能力等）、技术和技能、资金、人力资源、原材料等。当企业所需的某种稀缺资源被其它企业所独占，资源的可获得性较差，或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽时，企业往往要求与拥有这一资源的其它企业建立合作关系，借助战略联盟，获得所需的经营资源。
三、战略联盟的演变及启示
根据哈佛大学教授迈尔·E·波特和日本竹田志郎教授的观点， 企业间战略联盟的演变主要表现在以下几方面：
1.从经营能力及经营资源的不均衡向均衡转变。以前的企业合作主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间。一方为了接近对方的市场，另一方为了弥补自身经营上的弱点而进行的互补型合作。在这类合作中，基本上是一方为发达国家企业，另一方面为发展中国家的企业，先进工业国企业通过向发展中国家企业提供技术及营销技巧等，而达到接近发展中国家市场的目的，这种合作多属于战术性合作。而战略联盟是在经营能力和经营资源对等的伙伴间建立的、以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联合。
2.知识的单向流动向多向流动转变。企业间以往的联合基本上只是单方面的知识流动，即处于优势地位的发达国家企业单方面地向处于劣势地位的发展中国家的企业提供知识。而在经营能力及经营资源对等的企业联盟中，企业间的知识流动以水平式的双向或多向流动为特征，不仅追求规模经济性，而且还强调获得“学习效果”和经济协同性。联盟内成员的关系从先前的单纯竞争转而谋求相互合作。
3.战略联盟中的竞争与合作已经以企业为单位转化为以企业内某些职能为单位。在传统的相互竞争的企业之间不可能有合作，而在战略联盟内，企业之间常常在某些职能上合作，在另一些职能上又竞争，联盟内成员之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。根据布兹—艾伦—汉密尔顿咨询公司的调查结果，企业间的联盟的一个重要特点就是昔日的竞争对手变成了盟友，在95—96年间，有52%的聪明是在竞争对手之间进行的。
4.联盟的意图从降低成本到组织学习。在当今不断加速的竞争节奏中，竞争优势往往不再来自成本和质量，更重要的是企业的创新能力，即创造新产品和新市场的能力。这就要求通过合作，使企业间知识形态的资源进行水平式双向及多向流动，以创造新价值。这种新价值的创造是竞争优势的最重要的资源，它比成本等单纯优势的获得更有意义。通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心能力相连接融合，而达到战略合作的升华。只有组织学习才是战略联合的本质，组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重要内容，以学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应环境，而是主动去创造环境，因而有显著的未来性；同时，围绕知识的不断创新为基础建立的战略联盟，能够适时地调整企业间的关系，促进不同价值观、知识和异文化在企业中的融合，使之成为组织革新的重要推动力。
战略联盟的演变对我国企业的启示：现阶段，中国企业与外国跨国公司的联盟形式主要停留在合资这一低级阶段，合作伙伴多来自发达国家，外国投资者的目的大多是为了取得进入中国市场的便利，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。外国跨国公司利用其在技术和营销技巧等方面的比较优势，以互补的形式达到其进入中国市场的目的，这种以知识的单向流动为特征的联盟，是双方在经营能力上的不均衡引发的必然结果。因此，中国企业在勇敢地与外国公司迈出联合的第一步之后，应着眼于从低级形态的合作向具有战略意义的高级形态的战略联盟转变。即努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转向双向、多向的水平式的知识、技术交流，从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟形式，这是中国企业提高自身竞争力，参与国际商业竞技场的谋略之举。实现这一转变的关键取决于中国企业能否在联合中建立明确的组织学习意图，并藉此扩大自身的核心能力，从而提高企业的竞争力，否则，中国企业在与外资合作中，很容易形成对外资的过分依赖性体制，从而失去长远的竞争优势。