动态环境下企业战略过程的创造性和复杂性研究，本文主要内容关键词为：复杂性论文,创造性论文,企业战略论文,过程论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业战略过程的相关概念
经典的战略管理分析框架强调战略有三个维度：过程(process)、内容(content)和背景(context)，他们之间的关系如图1所示。
战略过程是指战略实现的方式，以导致和支持战略的具体活动为研究对象，包括战略的分析、制定、执行，战略的改变和控制(How)；战略活动的参与者(Who)；战略活动发生的时间等问题(When)。研究范围包括：①战略计划和决策方法的规范性和描述性工作，主要是战略产生和执行方式的选择及有效性研究。②个人和群体特征以及组织结构对战略形成和执行过程的影响。
图1 战略的三个维度
资料来源:Strategy Synthesis:Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage (Text and Reading),BOB DE WIT,RON MEYER
战略内容的研究聚焦在战略决策的主题上，思考企业和企业每一要素单元的战略是什么(What is)，应该是什么(Should be)。研究的范围包括：①企业的合并、兼并、剥离战略；进入、退出、移动壁垒问题；产品/市场的差异化；转向战略；垂直一体化等等影响企业绩效的具体战略决策。②研究在企业内部各个战略单元之间，产业内部的各企业之间以及相似环境下的企业之间的同质性和异质性，探究他们产生绩效差距的原因。
战略背景是战略过程和战略内容被嵌入的位置和所处环境(Where)，包括公司的内部微观环境，产业环境，国家(乃至全球)的政治、经济、社会、技术等宏观环境对公司战略的影响和他们之间的互动关系。
早在Strategy and Structure ( Chandler,1962)、Corporate Strategy (Ansoff,1965 ) 和 The Concept of Strategic Management(Andrews，1971)等书中就已把战略管理的过程(Process)和内容(Content)严格划分开来。至此，研究者被分成两个学派，有的以研究内容为主，有的以研究过程为主。Schendel和Hofer(1979)的Strategy Management一书的出版更加坚定了这种分类方法，进一步推动了战略领域的发展。
二、战略逻辑的演进
战略逻辑即战略的思维逻辑，它决定着战略研究的基本框架。战略过程理论的演进首先表现在战略逻辑的演进上：从适应性的战略逻辑到创造性的战略逻辑。适应性战略逻辑在已有的战略实践界限内应对变化，而创造性战略逻辑在已有的战略实践之外寻求解决方案。表1比较了这两种逻辑不同的战略特征。
由战略逻辑的演进及两种战略逻辑的比较可见：创造性战略逻辑更适应于企业处于动态环境下的战略过程。
三、战略过程的创造性
有关战略与创造性的研究已有相当数量，在大量文献中也可以发现几乎所有的研究都认识到在战略中关注创造性的重要意义，但具体研究创造性如何被用于改进战略过程的文献较少。一些有代表性的相关文章见表2。
Joomas Pihlajamaa(2005)在前人研究的基础上综合了一个关于创造性战略过程的复杂框架(见图2)。该框架是目前分析较全面、具体的一个创造性战略过程框架。
这个建议框架有几点需要注意的特征：①在环境与组织之间的认知壁垒：这个壁垒阻碍了管理者了解公司运行环境的可能性，并且由此降低了战略质量。但是这个认知壁垒能够在一定程度上被创造性的洞察力所平衡，这个创造性的洞察力可以被看作是公司资产，且增加了战略价值。②战略组合：不同于单独的战略，Hart和Banbury(1994)建议将多重战略和战略过程作为公司战略的基础。创造性战略的产生过程可以产生新颖的战略选择，从而影响这个战略组合的价值和组成，改善发现并执行一个成功战略的机会。③深思熟虑战略和应急战略：这些同时发生的战略过程来源于管理、战略组合(受环境影响)和组织本身。框架揭示了这些因素之间是不可替代的，但是他们相融合就能促进战略的实现。这些战略的执行由创造性资源所控制，创造性资源为组织和管理提供了创造性的才能，影响着战略的实现。④战略实现：这是上述战略过程的结果，象征着随着时间推移已经揭开的真实战略，创造性洞察力以及理性分析能够帮助管理将战略控制到希望的方向上。
以上框架向我们展示了创造性战略的实现过程，它向我们提供了未来有价值的研究方向和研究重点。但随着研究视角和视野的不断演进，这个框架也是不稳定的，许多方面需进一步的研究和证实：
①创造性能够被视作认知局限的一个平衡要素吗？大量的研究有效地证明了认知局限的存在。但是这无法解释战略制定者们在混乱和复杂的环境中为什么依然能够产生出优秀的战略。值得检验的是创造性思维是否更可能成为未来研究的富有成效的方向。
②创造性战略有多么大的价值？证实创造性解决方案比非创造性解决方案更有价值的研究(Ogilvie，1998)，以及揭示新颖性和价值根本没有联系的研究(Ford & Gioia，2000)均已存在。很显然这个领域在未来需要更多的实证研究来揭示两者之间的真实关系。
③组织和管理的创造性是否影响深思熟虑战略与应急战略之间的平衡？具有较高创造性的组织可能在应急战略方面更有效，而几乎不具有创造性的组织较容易处理深思熟虑的战略，这听起来很合理。但是，这个说法并未得以证实。创造性对公司战略选择的影响应该予以认真研究。
④创造性想象的工具是什么以及它是如何运用理性分析加以平衡的？有大量的研究是关于战略计划过程的理性分析方法的。但是在创造性计划领域仅有一些含糊的概念，例如：“游戏”和“头脑风暴”被人们所讨论，因此了解关于创造性不同方法的效率将受到重视。另外，理性和创造性之间的最佳平衡应加强研究。
Boone和Hollingsworth(1990)给出了创造性战略制定模型(见图3)，这与Mintzberg(1976)介绍的战略决策制定过程有惊人的相似之处，同样与Kao (1989)给出的观点也很相似，他认为创造性过程能够很容易地被并入传统的战略决策制定模型中，也就是说创造性的产生能够作为战略制定的一个完整步骤。
图3 创造性战略制定模型
Joomas Pihlajamaa(2005)将关于创造性和战略制定的一些基本概念与已有的战略制定过程模型(较少创造性)联系在了一起。这个推荐的关于战略制定过程的模型见图4所示。
图4 战略制定过程的建议模型
这个模型把Mintzberg(1976)等人的模型与图3中Boone和Hollingsworth(1990)给出的创造性模型相结合。战略制定的传统程序用来自外部环境的箭头表示，而内部创造性程序用来自内部的箭头表示。与战略过程框架相似，认知壁垒是这个模型中的一个重要部分，它减弱了外部信号，并且当决策执行时会产生一些额外问题。
综上所述，在创造性战略制定领域研究中最重要的一点就是了解它是如何执行的，而这点在前人的研究中是鲜有涉及的。尽管上述模型对描绘这个过程有一定的帮助，但更好的情况是能够找到被用来改善创造性的具体措施。很多方法都被推荐，例如网络协作(Brennan & Dooley，2004)，甚至使用计算机程序使创造性的实施更加容易(Proctor，1992)。但是它们也有自身的不足之处(以网络协作为例，所谓的集体思考可能减少创新性，见McAdam，2004)。显然关于实现创造性战略制定的成功方法的研究还有待进一步发掘。
四、战略过程的复杂性
企业是一个复杂的自适应系统，动态环境下的企业战略过程也呈现出创造性和复杂性特征。运用复杂性科学的思想和方法构建战略过程的理论体系能深刻揭示企业在动态环境下战略过程的运行特点、规律及互动机理。
(1)战略过程逻辑上假设的比较
传统学派在战略过程逻辑上的假设为：去辨识特定的因与特定的果之间的连结和特定的行动与特定的结果之间的连接关系是可能的。
复杂科学证明了对一个具有创新性、创造性和可变革性的组织系统而言，系统必须被驱动往“远离均衡”之处，且在该状态下，组织系统得以使用“无序(disorder)”、“无规律性”和“差异性”作为变革过程的基本元素。但是在远离均衡处，因果链消失了，这是因为正反馈使系统的很多微小改变被扩大成为全域性的各种不同的行为样式。“对于初始值的敏感性”毁掉了个体行动与全域结果之间的连结。现今的系统状态是系统历史的每一细节总和的结局；而将来到底会变成什么，只有知道系统将来发展全部细节的人才会知道。因此，这种系统的将来是开放的且不可知的，直到“事件”发生为止。
(2)战略选取存在性的比较
传统学派的整合观点认为组织系统的外部人(如企管顾问)或特权级的内部人(如领导者)是能够对组织未来的方向与目标作出战略选取的，因此要求人们去遵循组织的总规划(master plan)。因果链的存在表示“将来”是“存在于现在”的，而且“将来”是可以依据“分析”和“直觉”来取得的。
复杂科学观点则认为没有任何“外部人”或“内部人”可以知道组织系统的将来目标与方向是什么，直到“事件”发生为止。因此没有任何一件事情是在掌控之中的。组织内的个体和团队仅可以选取、规划和控制其下一步的“干预”，但是却无法控制其干预后的长期结果，这种结果是突现自“自我组织”的过程中的。唯一的选取方案是去允许组织投降于“权威的拉力”以回到可预测的均衡，但是这最终意味着“死亡”，因为在均衡状态下“重大变革”是非常困难的。竞争性的选择会除掉那些离开“非稳定性边缘”的所有组织。
(3)战略过程架构的比较
复杂科学观点提供了一个战略过程架构来聚集6种不同的观念：悖论存在性(paradox)；循环性的因果(circular causality)；正反馈；创造性的破坏；自组织及突现，这被称为复杂科学的战略过程观点。
Stacey认为组织是由合法系统和影子系统构成的，其中合法系统受显性模式的驱使，表现为普通管理过程；影子系统受隐性模式的驱使，表现为特殊管理过程。因此，两种系统张力所突现的创造性空间由普通和特殊两种模式共同管理。创造性空间是受执行当前基本任务的合法系统和极为重要地从事潜在破坏作用的影子系统所驱动的，只有当后者不断变动，通过特殊管理不断破坏合法系统，但又不会使组织陷入混乱状态时，组织的创造性被显现出来。
复杂性理论告诉我们创造性组织运行在混沌的边缘，但混沌边缘的行为与长期的结果之间并不存在明确的因果联系，从而使组织成员不可能使用理性和有意识的过程，而只能依靠自发的自组织过程产生突现的结果。在这个必然的混乱过程中，无序性避免了组织陷入局部的适应性顶点，产生出了创造性的新策略。但是由于某个特定类型的决策过程和一个成功的结果之间并不存在必然的联系，当一个系统在混沌边缘运作时，它有能力创新，但不能确切地知道需要什么过程，也不能保证在混沌边缘就能成功，因为这还要取决于正与组织相互作用的其他系统的行为。
因而复杂性理论同样也可以应用于战略过程的研究，基于复杂性科学的战略过程理论研究将成为战略过程研究的趋势和难点。