薪酬问题的新认识，本文主要内容关键词为：薪酬论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬问题是一个老问题，我想讲一些新的问题出来。我想讲的，一个是特征，一个是目的，第三个是怎么样理解满意度，第四个是怎么样认识基本薪酬的作用、考核沟通和制度安排，大概是这么几个方面的问题。其实这几个问题都是我原来困惑的问题，我现在都有一些新的认识，今天要报告给大家，就是对这几个老的问题我有自己一些新的看法。 1、薪酬变革的特征 薪酬变革的特征，对这个问题产生一个想法起源是这样的：我在企业做薪酬项目的时候，突然发现一个很重要的情况，就是一个新的薪酬制度变革下来，几乎没有人说好，增加工资的人也不说好，那个减少工资的人就更不说好。但是又要变革，这样就会使变革者、企业的领导者产生一个困惑，我们为什么要变革薪酬制度？ 再往下研究我还发现一个特点——薪酬制度实际上是公司最大的政治，薪酬体系变革所带来的负面效应是立竿见影的，它带来的正面效应是不确定的。你去变革薪酬制度坏处马上就能显现出来，好处就是看不见，或者说你就是不能确定。所以变革薪酬制度的时候先要想明白，否则就会进入一个很深的泥潭。 2、薪酬体系变革的目的 对一个体系进行变革，总得产生一点积极的作用，如果不能产生积极作用的话，你到底去变革它做什么？再加上薪酬变革是好处不能确定，坏处立竿见影，那么薪酬体系变革的目的是什么呢？ 到一个企业做这个薪酬项目的时候，没搞多长时间，我就有一个很强烈的想法，要去对这个问题进行解答。比方这个企业请我们做薪酬制度，最后做完了之后，要达成什么样的目的？如果不能把这个目的搞清楚，这个制度变革下来之后还要挨骂，那变革它干什么呢？ 对于这个问题的思考，最后形成的结论是这样的，其实薪酬体系变革想到底它就是三个目的：（1）让拿钱的人满意，我叫“员工满意”；（2）把核心员工吸纳到你这个公司，留住他、激励他；（3）你把钱发出去之后，企业的目标要实现，我叫“目标达成”。 所以薪酬体系变革实际上是这三个目的，一个是员工满意、一个是核心员工的吸纳，还有一个是目标达成。 这里面三个目的背后还有两个意思： 第一个，这三个目的实际上可以分为两个方面：一个是员工的方面，还有一个企业的方面。一般企业在考虑的时候，更多是考虑企业的目的，很少从员工的角度去考虑。所以在变革薪酬的时候，既考虑企业的要求，也考虑员工的要求，这种目标考虑是基于双赢的目标考虑，这是它隐含的第一个意思——“双赢”。 第二个，如果你把薪酬目标变革的目的想得很清楚，实际上你的薪酬就可以以精准的目标做导向。这个概念叫“基于精准目标导向的薪酬变革”。 以这个企业为例子，在对自己的这个问题有了这三个方面的回答之后，我建议这个企业的薪酬变革有三个明确的目标： （1）员工满意度为60%～75%； （2）企业核心员工的流失率不超过3%； （3）建议利润增长或者销售增长都超过20%。 请大家注意75%、3%和20%实际上是三个数字化的目标，如果你能够在事先能够确定这样的目标，而且在若干时间之后真正完成这三个目标，企业领导就可以告诉员工：我们的薪酬变革是有意义的，第一员工满意度增长，第二核心员工的流失率下降了，第三企业的绩效更好了。 所以我说三个目标隐含着两个意思：一个是双赢，一个是精准的目标导向。推而广之，企业所有的变革都应该树立目标，否则你不要去做它。 3、薪酬满意度 薪酬满意度，这看上去是一个很简单的问题，但是实际上是一个很复杂的问题。做员工对薪酬的满意度调查，我们当时给了几个问题，这里抽出了两个： 第一个问题：您对企业支付的薪酬和薪酬体系满意吗？大概90%的人说不满意，为什么？要给企业施加压力； 第二个问题是：如果你不满意，您会不会离开这个公司呢？80%说我不会离开这个公司。 做HR的人，就这两个问题去调查，基本上会得出这么一个矛盾的结论。为什么？这个结论背后隐藏着什么？我看除了无可奈何之外，还有别的争议。 一般领导人会说员工没有满意的时候。我原来的看法也是这样的，调查满意度基本上员工会说不满意。我在个人网页上做了一个调查，“您认为员工对薪酬永远不满意这个说法是正确还是不正确？” 我后来去思考，这个满意度到底是什么东西？为什么员工一方面说不满意，另一方面又不走？最后我把满意度分成两个部分：一个是理想满意度；还有一个是现实满意度。理想满意度是什么东西呢？是绝对满意度。现实满意度是他拿了这个钱，但是他不会考虑离开这个公司，钱没有低到让他做出离开这个公司的决定。如果这两个概念是成立的话，事实上我就解决了那个矛盾的问题——理想满意度是不可能的，现实满意度是可能的。 知道满意度可分成理想满意度和现实满意度之后，对企业来说，政策含义就在于企业不要把追求理想满意度作为他的主要政策，企业应该把追求现实满意度当作他的主要政策、追求目标。但是要以现实满意度为基础，逐步向理想满意度去靠近。 理想满意度和现实满意度是有区分的，企业要保证的是现实满意度。所以企业应该追求现实满意度而不应该一味地理想满意度，这是我的看法。 4、理解基本薪酬的作用 我先请教大家一个问题：你们觉得基本工资对员工的激励作用更大，还是奖金对员工的激励作用更大？ 一般的看法是基本工资的激励作用没有奖金的激励作用大，因为奖金是变动的。你们为工资总额这个东西苦恼的话，国有企业有一个工资政策，这个工资与绩效挂钩。我们正好做的这个企业也是一个国有企业，在这个国有企业做项目之前，这个企业的领导人跟我们这样说：这个企业的薪酬有八个问题，第一个问题是该高的不高，该低的不低；第二个是说基本工资太大了，奖金的部分太小了……最后他的基本想法是能不能把基本工资降低了，奖金增加，通过这个方式来更好地激励员工。 最后我们调查发现，员工基本上是反对基本工资降低，然后增加奖金的部分。我们给了三个选择：第一个是如果这个企业硬要降低你的基本工资，从而增加奖金的部分，你会不会辞职？一般的回答是如果领导一定要这样干，我也没有办法，也不辞职。第二个问题是说如果要降低基本工资，假定说基本工资可以降低，增加奖金的部分，你觉得基本工资降低百分之多少比较好？一个是10%、20%，最后员工的基本回答是能接受基本工资的降低比例是10%。第三个基本工资降低，奖金增加你的满意度会不会增加？员工回答“满意度会下降”，或者说90%的人会回答“我的满意度会下降”。如果这三个问题的结论是真实的，你们会有什么样的看法？特别是你们做领导的会有什么样的看法？还要坚持说增加奖金，降低基本工资吗？ 最后我们想来想去，提了一个建议：根据我们的调查，如果你一定要降低基本工资，然后来增加奖金，一个是正面作用不大，第二个可能会产生一些很多想不到的负面效应，因此要改变思路，不要降低基本工资不要增加奖金。 如果你是一个咨询顾问，在这样的情况下，你还有什么政策供这个领导选择呢？后来这个领导说，那不降低基本工资，然后奖金也不增加，请你们干什么呢？ 最后我们给那个领导三个选择：基本工资不变，奖金也不变，这是一种选择；第二种选择是基本工资减少，奖金大幅度增加；第三种选择，基本工资大幅度增加，奖金大幅度减少。企业会选哪一个？第一个肯定不选，动员会也开了，说要变革薪酬，说到最后什么也没动，这是不可能的，第二个是增加奖金降低基本工资，后来调查下来根本就行不通。最后只有一个选择，就是逼着他做了这个选择。 最后我们的结论是这样的：如果说降低基本工资、增加奖金的这种方式行不通，薪酬制度非变革不可，那就反其道而行之，用基本工资做激励的手段，而不是用奖金作为激励的手段。 这其实是一个真理。比方在一些大的跨国公司里，奖金的部分其实很少，主要是基本工资。另外，看西方薪酬支付的历史，会发现薪酬里基本工资从来都是最重要的激励手段，奖金按照我的看法是打补丁的，补丁多了就成为了一个奖励的系统。 最后我就很大胆地跟这个领导说，按照我的看法，用基本工资来作为激励的主要手段，而不是用奖金来作为激励的手段是有据可依的。因此我建议您采纳这个建议，增加基本工资，降低奖金的部分。 那个领导一开始也觉得很新鲜，过了十多天以后，他把我叫到他的办公室，说他发现有一个问题：基本工资那么高，奖金那么低，大家拿了这个钱不干活怎么办？奖金那么少，我这个企业完不成任务怎么办？我说：拿基本工资大家不干活，有办法解决；奖金很低，业绩完不成也有办法解决。 其实他说到点子上去了：高基本工资所带来的激励性下降，第二个是低奖金的部分带来激励作用的下降，是这两个问题或者两个风险。 很多考核体系没有那么起作用的一个主要原因是什么？忽略了这一层的绩效领导力。所以最后得出来的结论：“绩效好不好，关键在领导。” 后来，围绕这两个风险我们想出了好多解决办法。绩效加薪，解决的是基本工资的增长机制问题，说的是基本工资要随绩效变化而变化，为的是避免基本工资那么高激励作用却下降这样一个风险。 那奖金减少能不能导致激励性下降呢？奖励里面有一个增量奖励的方法。增量奖励是什么意思呢？去年你卖17亿，今年预计要增加3个亿，17亿之前我不给你奖励，17亿以后我再给你奖励。我后来发现奖金总量的减少，其实可以用增量奖励的办法来解决。 基本工资很高，但是你采取绩效加薪的办法。奖金大量下降，你采取增量奖励的办法。 5、考核沟通和制度安排 考核的问题，也是一些新的认识。考核重不重要？重要。我见过好多的企业、好多的机构，考核前和考核后的绩效一方面就是不仅没有明显的增长，反倒是矛盾比原来更加突出。举个例子：一个企业的总部人力资源说一年变一个考核办法，搞了四年了，最后调查问员工对这个考核的改进满不满意，你认为考核有没有提高你的绩效？结果一年比一年负面，大家的评价越来越低。 考核没有好的作用反而起到了坏的作用。所以我想考核的积极作用并没有我们想象的那么好。这是我想说的第一个观点。 考核的关键在哪里？从一般的角度来说，一个是考核的正确指标，第二个是正确的考核指标值，第三个正确的考核主体，第四个是考核的作用。后来发现除了这四个问题之外，还有一个比这四个环节更加重要的东西，是整个考核的领导机制。我观察了好多企业的情况，得出的结论是——如果一线经理的领导能力强，团队的绩效一定高；如果一线经理的领导能力不强，团队的绩效一定低，尽管考核体系非常的完善。 这是我要说的第二个观点：哪怕你有很好的考核体系，但是如果这个基层领导者的领导能力不强的话，其实考核是没什么用的。 这是先看到一篇文章才产生的这个想法。我除了是美国薪酬协会的会员，还是美国人力资源协会的会员。美国人力资源协会也是每年都寄杂志过来，大概是2005年的第六期有一篇戴尔公司人力资源总监的专访，访问他怎么做人力资源总监，问了很多问题。这位人力资源总监的背景跟我们很相似，先在大学教书，然后去做咨询，做了咨询以后觉得没劲，回家休息，然后正好戴尔缺一个人，他就去了戴尔。他很快从那个企业冒出来了，坐到了人力资源总监这个位置。 戴尔是一个绩效导向的公司，绩效导向的公司最大的问题，按照他的看法是大家不合作，每个人都关注自己的绩效，所以团队精神不够。他需要改变这种状况，改变这种状况又不能取消考核，他说怎么解决呢？最好是主要考团队领导，而不是主要考一般的员工。 考团队领导的绩效领导力，就考五个很简单的问题，第一个问题是让员工去打分，过去这一年里你的直线领导在你的绩效改进方面有没有对你形成有效的领导？分数如果低于75分，这个人就要离开这个岗位，让能够提供这个领导能力的人来做这个岗位。最后每一个直线领导都非常关注给他的员工以绩效指导。 我发现这是一个好做法。你考得再细、搞得再复杂，如果没有这个直线经理在这边起带头作用、起指导作用，考核体系其实没有用的。很多考核体系没有那么起作用的一个主要原因是什么？忽略了这一层的绩效领导力。所以最后得出来的结论：“绩效好不好，关键在领导。”