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栏目主持：晓嫣
现在的出版社老板的惟一兴趣就是赚钱，赚更多的钱。许多人都认为，在引进娱乐业的那套做法后，出版业很可能变成第二个娱乐业。看看那些畅销书，除了享受生活，就是名人轶事，以前的知识性和艺术性几乎荡然无存，这体现的完全就是娱乐业的标准。
——［美］安德烈·希夫林《出版业》
畅销书所创造的神话始终让业界津津乐道。当统计数据显示近两年世界图书销量的增长，很大程度上得益于《哈利·波特》的全球出版发行时，着实让业界人士感觉沮丧，畅销书似乎成了这个行业的救命稻草。然而，不管你怎么排行，在图书出版品种中，畅销书的产生差强（类似）彩票中奖率，而且这些极少数的幸运儿还遵循着出版社马太效应分布。当畅销书如今更多地出现在超级市场和便利店渠道时，我们发现畅销书已经成为大规模的工业化产品和快速消费品，遵循的完全是商业的逻辑。
美国著名出版家迈克尔·科达在《因缘际会》一书中给畅销书定性为“人算不如天算”。与彩票不同的是，畅销书尽管难求，但仍然可遇，它很大程度上不是源自产品创新，而是“人算”之营销创新的产物。当某种需求缺乏刚性时，所谓的市场营销更多地被运用为一种心理游戏。
一、市场营销：成也萧何败也萧何？
一般认为，市场营销理论的产生，是供过于求市场环境下的产物，是以营销为中心的经营哲学对以产品为中心的超越。然而，理论往往是事后总结的，理论丰富者多半只能成为职业经理人，而企业家大多“野生”。我始终认为，供过于求只是一个宏观意义上的概念，对于微观的企业个体来说，这种说法似是而非。因为“求”是无法统计和完全调查的——现在的？潜在的？现在的也可能是变化的。对于内容产业来说，需求的形成还多半是无中生有。由于供求主体是人或人的组织，供求关系的市场机制作用变得复杂，就像价格从来就不单纯是由供求关系决定的，价格对供应状况的预期总是起着重要的作用，比如股价、房价。
人的需要其实是有限的，心理学家马斯洛概括为五个层次，而且只有当低层次的需要得到满足时，才会考虑较高层次的需要，这更说明人的现时需要其实并不多。但是，当需要指向某种物品的时候，需要业已转化为欲望，情况就复杂起来，因为满足需要的物品随着人类文明的进步可以无限增多。营销者的功劳就在于将这些物品与人的需要建立联系，尽管有时这可能是附会的。当能够满足某种需要的产品不断丰富的时候，市场竞争实际上较量的是谁更能把这种需要指向自己的产品而不是别人的产品，所谓高阶的品牌竞争亦如是。不仅如此，市场营销的功劳还在于把人的需要从高层次拉回到低层次，让人对似乎已经满足了的需要重新感到缺憾，使弹性需求刚性化。马斯洛似乎没有说出，人一旦进入高层次的需要状况，又进而会影响对低层次需要满足的平衡。本来以为从步行到拥有一辆自行车可以解决“行”的问题，但我们不断被告知，没有汽车解决不了“行”的需要，而匪夷所思的是，健康产业的营销者们又在教育我们，还是步行和健身好。
对图书的需要其实很私人化，但畅销书的出现却让我们感觉不买不读的缺失和落伍。出版商的滞销书通过借势总统也可以“乌鸡变凤凰”，一跃成为畅销书。忙于政务的总统不管回信说“这本书不错”，还是“这本书糟透了”，商家都可以借势大炒，即便总统怕再次上当来个不理不睬，商家也可以“总统看了两个月都难以下结论的书”进行宣传，营销效果反而更好。在这个时代，我们已经被“把梳子卖给和尚”、“把冰卖给爱斯基摩人”的营销案例所教化，营销已经显得比产品本身更重要。
以市场营销为中心的出版商业化运作，带给了这个行业的不仅是生机活力和规模的消费，同时还有价值取向的异化。图书的娱乐功能被强化和放大，大量的图书品种的功能是单纯的消遣，倡导的是一种毋需动脑的阅读，娱乐主义、消费文化在出版业蔓延。孰不知，出版产业的日益功利化、娱乐化尽管收获了商业利润，但也给其他媒体的替代提供了强烈的关联。出版生态被营销主义所损害。
二、出版指向：以产品为中心还是顾客为中心？
只有满足顾客的需求才会有交换和增值，就像企业要赢利一样，这是企业存在的基本理由和共性。因此，是否以顾客为中心并不是不同企业出现竞争力差异的根本原因。
以产品为中心的观念在备受抨击的时候，让人感到困惑的是，其实从来就未曾有过所谓的单纯以产品为中心的理念和做法，那不过是营销学家创立新观点所硬性加上的标签。人类的产品起初都是应了自身的需求出现的，产品应了别人的需要出现交换从而变成商品。作为“理性人”从来就不会去考虑生产自己和别人都不需要的产品，只可能存在对别人需要判断水平的差异。事实上，不管你怎样坚持以顾客为中心，你还是不能保证开发的新产品不会遭遇市场风险。奇怪的倒是，市场营销却可能做到把别人本不需要的产品生产出来并忽悠出去。
以顾客为中心到底是指什么？市场营销理论告诉我们，首先要进行市场调查，了解顾客的需求。所谓需求，表明已经指向了某种产品，而产品的产生又要求以市场需求为依据，这是一个自我证明的循环。不仅如此，需求又似乎是调查不出来的，二次世界大战后，IBM公司曾委托著名的咨询公司调查电子计算机的市场需求量，得到的答案竟然是不到10台。苹果电脑公司的杰伯斯就曾经指出：“你不能只问顾客需要什么，然后就给他们什么，因为在你做好那件东西之前，顾客又开始要另外一样东西了，顾客不会要求他们认为不可能的东西，科技却可能走在他们的前面。”人们总是期待苹果公司的新产品出现，但谁也不知道它下一个新产品会是什么。
特别是内容产业，需求往往在产品之后产生，是产品引发了需求。即使是以市场营销为主要手段的畅销书运作也是如此，如果不是易中天、于丹百家讲坛作品先行，其何许人也我们都不知道。著名作家的作品有可能成为畅销书，但他之所以著名，也是因了他先前出版的作品来证明他著名。所谓畅销书，更是一个事后的统计概念。由于顾客往往缺乏主见，不清楚自己的需求，我们就容易放大市场营销的作用，挖空心思制造顾客的缺憾，使之产生未被满足的欲望。购物经历无数次提醒我们，往往买回的很多东西本是不需要的，但市场营销理论又安慰我们，尽管如此，我们享受了购物体验。当我们为营销的胜利沾沾自喜的时候，也产生了一个疑问，这是不是以顾客为中心？
内容产业从供给角度分析，个性化和原创性是其根本特征，必须以分散化的创作者为中心，特别是大众出版物，只有极具个人情感和价值观的作品才会受欢迎，“闭门造车”是很多伟大作家的特点，这事实上就是关照了顾客需要。我们现在所理解的读者表层的欲望和当下的需求是否就是真正的顾客价值？以顾客为中心到底是数量上的含义还是什么？少数人的需求是不是应该被大众需求所强奸？
对出版内容产业来说，以产品为中心未必就是不合时宜的。与其他的商品有所不同，读者的大多数需求都是产品导引的，是一个产品驱动型的行业。读者有什么需求有时连自己都不清楚，有多少读者进书店买书时有明确的品种需求？即便有也是图书出版后宣导的，而且走出书店时总是不仅仅购买了原需要的那几种图书。片面地理解以读者为中心，直接带来的可能是竞争的同质化和出版企业主体性的丧失。题材雷同、跟风出版绝对不是以产品为中心造成的，恰恰相反，倒是以出版者所理解的以顾客为中心的结果。
事实上，不仅出版企业如此。由于顾客往往缺乏主见，因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。
三、产品创新：出版业竞争优势的源泉
出版物是一种特殊的产品，每一种图书都是一个独立的精神劳动过程的结晶，因此不同图书品种不可能完全替代，即使是同一种图书也还存在版本的差异。从消费者的角度看，完全相同的图书对不同的读者效用也不完全一致。这就与工业产品有所不同，比如空调器的核心价值在制冷制热，它对每一个消费者的效用是相同的。从总体上来说，出版物生产和消费基本上是一次性的，某出版物单品能够像工业单品那样在一个较长的期间连续生产，事先不可置信，加之读者对单品的重复购买几乎不可能，这使得出版物新产品的生命周期相对而言普遍要短。
每出版一本新书，就是一个新产品的诞生，出版业比任何一个行业的新产品都要多，因此可以说，出版是新产品驱动的行业。由于版权制度的约束，每种图书之间又不可能完全替代，而难以替代的产品特性，决定出版业竞争战略只有差异化一途。好的差异化产品尽管市场容量可能很小，但因其无法替代导致价格的敏感度低，仍然可能获取超额利润，如欧美一些科技出版集团的图书品种尽管印量少，但利润反而比出版畅销书的大众出版社高。你嫌定价太高，那本来就不一定是为你出版的，你不是它的目标读者。如果你正好是它划定的目标顾客，而定价太高影响消费，它自然会受到市场的惩罚。
产品创新最直接地能够形成出版社竞争优势，因而是出版创新的关键。对于内容产业来说，产品创新战略应该上升为公司层面的战略，从价值链的角度分析，体制机制创新、品牌战略、财务战略、市场营销、管理创新都只是针对实现公司总体战略和经营战略的资源需求，如何进行职能活动的统筹安排，是支持性辅助性的战略。
时下一谈到出版创新，众口一词首要是体制机制创新。体制机制的确是一个箩筐，什么问题都可以往里装，这好像是遵循市场规律，其实是忽视出版内容产业的特点而简单比附商业化。即便你的产权体制改革了，甚至上市了，不一定就能生存，美国所有商业出版机构都实行现代企业制度，每天照样不是有不少出版社倒闭？产权是一个不能在经营管理层面讨论的问题，实际上任何管理者都只能在有限条件下管理。国有企业所有者缺位、代理链过长不一定就是多大问题，经济学家林毅夫打了一个比方：这个玻璃是透明的，我加一层、两层、三层，还是透明的。如果玻璃不透明，一层就不透明了。林毅夫认为，国有企业的问题，首先在于政策性负担。如果没有政策性负担，国有企业不一定就经营不好。
出版物的核心价值取决于其内容，而内容产业要受到政治、文化、语言、地域的较大影响，加之图书产品的极为明显的差异化特征，使得出版品牌的辐射性、转移性都比较差。影响读者购买的关键因素是图书内容，而不是出版社品牌，在出版业没有所谓的顾客忠诚。美国著名出版家小赫伯特·贝利就说，“出版社……是因为它所出版的书出名”。《哈利·波特》就是名不见经传的小出版社出版的，照样是赚得盆满钵溢。出版品牌战略说到底就是产品战略，“只有好书没有社”。不可能也没有必要去寻求读者的忠诚，而作者的忠诚则很有必要，对于出版单位而言，来自作者的忠诚比读者的忠诚要重要得多，这是形成产品竞争优势的关键。
出版产业不能够把图书仅仅看成一种商品，应该把图书的内容作为一种解决方案，这给我们提供了另一种产品创新的途径，那就是内容载体形式的创新。科技进步给我们提供了创新的技术条件。然而遗憾的是，目前此类创新的主体大多来自于产业外部。围绕和掌握出版业核心竞争能力的内容创新，进行多种媒体的互动开发，特别是利用内容品牌作为杠杆进行相关衍生产品的开发和虚拟经营，延长内容产品的价值链和产业链，从而获得范围经济效应，这成为了国际内容产业成功的不二法门。对于内容产业而言，形成关联的产业大多并非实体产业，而是掌握关联产业的知识产权，它经营的战略领域仍然是内容创新和内容的产权。
产品战略是做正确的事，讲的是效果：职能战略是把事情做正确，讲的是效率。
四、产品战略：坚持也需要机制保障
安德烈·希夫林在《出版业》一书中介绍说：“就在我即将离开潘塞恩图书公司的那一年，我们有两本书入选了《纽约时报书评》的年度十佳图书。”实际上，“出版社都是20年前就已经和作者约好了这两本书。作者在这么长的时间里当然需要大量的资助。”
出版社能够20年前就和作者约好并不断给予资助，这不仅需要极强的市场预见性，更需要不凡的决心和耐心。中国产业创新不够，资金投入能力自然是一个问题，但更重要的是缺乏战略所需要的一种永不放弃的承诺。极速营销创造的神话容易让人变得浮躁，长期的坚持和投入害怕得不到所期望的回报。我们更信奉一夜暴富和急功近利，把营销看得比产品本身更重要，把并购看做是资本运作增值，而不是壮大产业的手段。
对于内容产业的出版来说，大众出版、教育出版、专业出版尽管同样出版的是图书，但明显存在市场的异质性，甚至每一不同门类的图书也存在这种异质性。衡量异质性的变量是需求的交叉弹性和资源在不同市场之间的可移动性。可以这样说，出版业的竞争并不是出版社之间的产品或是营销竞争，竞争的实质是你在所专注的市场对作者资源的开发保持能力和读者价值的挖掘能力。
出版物产品尽管生命周期普遍较短，但原材料的生产大多需要很长的时间，而且作者资源更多地属于个人而非组织资源，因此很难保持，郭敬明团队的反复倒戈就是一例。出版是一个外包性很强的行业，这也是它难以做大的原因之一。它的每个环节几乎都可以外包，策划可以请别人来干，最重要的资源——书稿也多半是别人撰写的，编辑可以特约，设计、排版、印刷、发行都可以外包。因此，出版业的竞争形式主要表现为供应链间的竞争，外部供应价值链的整合状况比内部价值链更能决定出版竞争的成败。出版业产品创新往往是来自于出版社外部，这也使得出版社的主体性备受挑战，一些出版社已经沦为民营工作室的打工仔。
产品创新需要整合资源的积累性学识和资源的投入，然而资源是有限的，出版社和编辑整合资源的能力也是稀缺的，在充分异质化的图书市场，专业化的聚焦是形成竞争优势的关键和基础。优势来自于专业，专业来自于专注，只有专注才更有可能凝聚和管理出版资源，只有专注才会有对产品创新持久的承诺和创新的深度。近年来国外出版集团之间的购并，一般以购并同类、卖出异类为战略思路，集团核心资源集聚于某一个出版领域，在产品专业化和市场专业化相交叉上普遍做的是减法，以打造在特定目标市场上的产品创新能力。
风险与创新如影随形，因此创新需要正强化和激励。激励机制是产品创新的动力，激励机制的设计必须与产品创新战略相合，否则会为创新设置障碍。对于这一点，被称为“大师中的大师”的彼得·德鲁克也犯过致命的错误。在通用电气的咨询项目中，他按照过去的成功做法，将每位业务单元负责人的薪酬与投资报酬率挂钩。他回忆说： “显而易见，事与愿违，我们犯下了一个绝对的错误。创新需要今天的投入，但在长时间内你将无法获得任何回报。在长达10年的时间里，通用电气公司没有取得任何创新。新的激励方案出台不久，事情的结果就十分明朗了，我们为创新设置了巨大的障碍。”
激励机制的设计是以一定的价值观为导向的，比如在单纯追逐利润指标的情况下，如果你的产品创新不能即期产生经济效益，那么你就不会被鼓励去创新。当有好书稿，但估计市场销量不大时，很多出版社要么放弃要么让对方自费出版。感到难以理解的是，既然完全遵循市场化，而市场竞争就是在风险中博弈，那么对市场风险应该采取什么态度？在止庵辞去新星出版社副总编辑职务之后，最近又一出版名人解玺璋辞职同心出版社常务副总编辑。解玺璋表明自己辞职的根本原因在于与出版社的出版理念不一样，“出版社首先应该做的是文化积累，而不只是为了赚点钱”。完全以市场为导向的激励机制，已经迫使不少抱持文化理想的出版人逃离出版业进入高校传道授业。
赚钱并没有什么不好，它甚至还为产品创新提供资金保障，但做文化积累的工作同样重要，而且赚钱的产品不一定没有文化积累，文化积累工作也不一定不能赚钱。关键是出版社要建立多元化的激励机制，单纯进行回款销售和利润考核，犯的是德鲁克以前犯过的错误，是在引导出版人远离风险，阻碍产品创新。专心致志想出版赚钱的图书也同样需要产品创新，既然是创新，哪能保证本本能赚到钱？况且投入巨大营销资源的畅销书盘点下来可能只赚了个脸熟，出版社每年新品上千种，即便有畅销书的潜质也不可能有那么多营销资源投入，在资讯发达的年代，出版社酒好还是不怕巷子深。
世界上伟大的出版机构从来就不是单纯以利润为中心，出版家王子野先生曾对美国一家大的出版公司进行过品种结构盈利状况调查，发现80％的品种赔钱，15％的品种不赔不赚，只有5％的赚钱品种来弥补亏损还有盈余。“任何出版领域中有水平的编辑必须关心图书的风格和内容，他们不会满足于把利润作为衡量他的才能的惟一标准”。（小赫伯特·贝利）