企业员工公平感现状及激励对策研究，本文主要内容关键词为：现状及论文,公平论文,员工论文,对策研究论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1008—5831（2007）01—0050—04
一、问题的提出
国外学者对分配公平的探讨始于美国行为科学家J.S.Adams（1962）的开创性研究；随后，Thibaut和Walker（1975）在他们出版的研究法律程序的公平问题的专著中提出了程序公平的概念，他们将程序公平定义为决策过程的公平感知；1986年，Bies和Moag关注在程序执行时人际互动方式与公平感的关系，提出互动公平，并将其定义为“在执行程序时所受到的人际对待”。国内学者李浩（2003）认为公平感来自认同感，提高企业员工的公平感可以促进提高企业员工的满意度和工作积极性，从而提高企业的绩效；李超平等（2003）研究了分配公平和程序公平对于员工工作懈怠的影响；翁定军（1999）从心理学角度分析公平与公平感，支持员工是根据内化了的规范来判断公平的，处于不公平关系中的人会努力消除不公平。
大量研究表明，员工公平感对一系列个人以及组织的绩效都有很大的影响，如在公平的工作条件下，员工有着更高的忠诚度和工作满意度（Alexander,Sinclair & Tetrick,1995）；在公平的工作氛围中，企业内部的信任情况有很大程度的提升（Konovsky & Pugh,1994）。
激励是现代管理的核心内容，国外学者著名的激励理论可划分为内容型激励理论和过程型激励理论两大类型。内容型激励理论重点研究什么样的因素能够引起人们的行为和动机；而过程型激励理论则试图解释和描述动机和行为的产生、发展及终止的全过程（向征，2004）。Adams的“公平理论”是过程型激励理论的重要组成部分，是非物质型激励理论的主要表现形式。因此，本文采取科学的方法研究企业员工公平感现状以及对企业员工的激励手段，显然具有十分重要的理论意义和实践意义。
二、研究方法
（一）问卷编制
本文采用自编调查问卷进行调查研究，问卷题目在开放式调查和文献查阅的基础上进行科学的内容分析后完成，共15个项目，采取反向5级评分法，要求企业员工根据真实情况对每种公平现状从“非常不公平”、“较不公平”、“一般”、“比较公平”到“非常公平”依次计为5、4、3、2、1分。通过对问卷信度的检验发现α系数为0.9067，说明问卷具有比较高的信度，因此本调查结果是稳定和可靠的。
（二）调查对象
本调查以重庆钢铁集团、重庆长江音乐器材有限公司、重庆环境监测有限公司、重庆业成管理咨询顾问有限公司、山东省胜利油田集团等国有企业和民营企业员工为调查对象，共发放问卷340份，回收问卷329份，其中有效问卷312份。问卷回收率为96.8％，问卷有效回收率为91.8％。问卷数据分析采用SPSS11.0统计软件进行。
三、问题的分析
（一）企业员工公平感现状维度分析
对问卷中企业员工公平感现状项目进行因素分析，用主成分分析法抽取特征值大于1的因子。利用陡坡检验发现，碎石图中特征值从第4个因素开始形成碎石，因此抽取3个因素为宜，总共能够解释总体方差的62.45％。3个因素的特征值和方差贡献率如表1。
决定因素的数目后，对因素进行正交旋转从而决定因素的名称。从表2中可以发现：因素1反映了员工对工资、绩效标准、任务目标等的看法，因此命名为“结果公平”。因素2反映了员工对工作参与、领导行为、决策过程等的看法，因此命名为“程序公平”。因素3反映了员工对性别、年龄以及形象真实的看法，因此命名为“起点公平”。
（二）不同类型员工公平感现状的差异比较
1.管理人员与一般员工公平感现状的差异比较（表3）
第一，从总体上看，企业管理人员与一般员工在公平现状认知上存在较大的差异，管理人员认为企业总体上是比较公平的，而一般员工认为企业总体上较不公平；在具体维度上，一般员工在每一维度上比管理人员感觉到更不公平。一般员工在结果、程序上均感觉到不公平（M＞3.0），在起点上感到较公平（2.692）；而管理人员只在结果上感觉到不公平（M＝3.163），并且这种不公平感并不强烈；而他们在程序及起点这两个维度上的公平感都比较强。
第二，管理人员与一般员工在程序公平这一维度的认识上存在显著性差异，主要表现为管理人员有着更高的程序公平感（P＜.05）。在程序公平这一维度中，一般员工更认可“员工没有民主参与权”（P＜.005），“管理者执行过程带有私利或偏见”（P＜.05）等，也就是说一般员工在这些项目上的公平感明显低于管理人员。这主要是因为在企业中管理人员与一般员工的角色差异，管理人员主要是管理的执行者以及制度的制定者，而一般员工则是管理的对象，他们各自的评价角度不同。
第三，管理人员与一般员工在结果公平和起点公平这两个维度上的认识呈现边缘显著性差异（P＜.1），主要表现为管理人员比一般员工具有更强的结果公平感和起点公平感。在这两个维度上仅有“任务目标不符合实际”、“绩效标准差别大”以及“性别歧视”这3项存在显著性差异。
2.青年员工与中老年员工公平感现状差异比较
第一，从维度均值上看，青年员工与中老年员工均认为在分配结果这一维度上的公平感最低，其次是程序公平维度（表4）。经T检验发现，青年员工与中老年员工在结果公平、程序公平这两个维度上的认识趋于一致，并不存在显著性差异，双方主要是在起点公平上的认识存在着极其显著差异（P＜.000），青年员工比中老年员工在起点这一维度上的公平感更高，究其原因在于中老年员工与青年员工相比在吸收新知识新理念上相对较弱，因而许多中老年员工往往把失去晋升、培训等机会归因于自身的年龄、性别以及形象等，从而认为企业在起点上存在不公平。
第二，在具体的项目上，青年员工与中老年员工在结果公平维度中的“绩效考评标准差异大”这个项目上的认识存在显著性差异（P＜.05），在“相同的劳动得到的报酬不一样”这项上存在边缘显著差异（P＜.1）。在这两个项目上，青年员工的公平感明显低于中老年员工。这是由于青年员工对自身价值实现抱有很大的期望，因此希望自己的价值能够通过绩效考核体现出来，因此对企业的绩效评估体系更加关注。
3.国有企业员工与民营企业员工公平感现状差异比较
第一，在员工公平感现状的具体维度上（表5），国有企业员工与民营企业员工之间仅有一个维度存在显著性差异（P＜.05），主要表现为民营企业员工比国有企业员工在起点公平这一维度上的公平感更高，这可能是因为民营企业主要是以经济为中心，并且民营企业更看重员工能力，因此在年龄、性别上的要求相对较少，歧视也就相对较少。
第二，国有企业员工与民营企业员工在结果公平和程序公平上并没有呈现出显著性差异（P＞.05），但从平均数的比较看，存在国有企业员工在结果公平维度上的公平感更高，而民营企业员工更认可程序公平的情况，是否在增大样本容量后会出现国有企业员工与民营企业员工公平感的显著性差异还有待进一步研究。
四、结论及相关建议
本研究表明，员工公平感现状可以分为三个维度：结果公平、程序公平、起点公平。不同类型员工的公平感现状存在差异：企业管理人员与一般员工在程序公平这一维度上存在显著性差异（P＜.05），主要表现为管理人员有着更高的程序公平感；而青年员工与中老年员工在结果公平、程序公平这两个维度上的认识趋于一致，并不存在显著性差异，而双方在起点公平上的认识存在着极其显著差异（P＜.000），表现为青年员工比中老年员工认为起点更公平；从企业性质来看，国有企业员工与民营企业员工的公平感趋同，仅在起点公平这一维度上存在着显著性差异（P＜.05）。为有效培养和提高企业员工的公平感，提出以下相关建议。
（一）企业要构建有效的人力资源激励制度
人力资源管理制度包括职位体系、绩效考评制度、薪酬管理制度、晋升机制以及奖惩制度等，这一系列的制度对企业管理的公平起着极其重要的作用。根据本调查所反映的情况看，目前企业员工在同工不同酬、绩效标准差别大、奖惩实施因人而异以及工资差距太大等方面的公平感较低，因此要培养和提高企业员工的公平感，从客观的角度来讲，就有必要健全企业人力资源激励管理制度，这就要求企业在制度制定的过程中本着透明、公正的原则；激励制度制定出来后要能够体现企业发展的主要目标和战略。
（二）根据员工公平需求特点，实施差别激励
权变理论指出，不同的员工有不同的需要，对员工的激励应充分尊重员工的差别，尊重员工的不同需要，采取有针对性的措施，在一定程度上满足其需要。根据本调查，员工对公平感的重视程度以及侧重点是不同的，有的员工看重结果公平，而有的员工认为程序公平或起点公平更为重要，因此要培养和提高员工公平感，必须充分重视不同类型员工对公平需要的差异，设计有针对性的管理激励措施。
（三）企业应当打造有效的激励文化环境
企业文化能够对员工行为起着导向作用，激励正确的行为，规范员工的不良行为。在培养员工公平感时，企业文化更是发挥着重要的作用，因为公平和谐的企业文化能够塑造良好的企业氛围，增进员工的公平感，激发员工的工作积极性。因此，企业应当重视建立一个公平的文化环境，注重机会公平和以结果为导向的企业文化建设，以防止员工因自身的公平感受挫而消极怠工的情况发生，积极教育员工处理好公平与公正的关系问题。
（四）提高领导的自身素质，有效保证激励效果
管理者的管理方式、个人意志直接影响着企业管理过程的公平性。本调查发现，在与领导者相关的一些因素上，如领导者任人唯亲、领导关怀差异化、管理执行中有偏见以及领导不尊重员工等方面，员工的公平感得分较低。因此领导在日常管理中需要首先提升自身的人格魅力与学识魅力，把员工的公平感建立在对领导信任的基础之上；其次是改进管理方式，管理者的管理方式对公平有深刻的影响，因此要想培养或提高员工的公平感必须改变管理方式，比如克服管理的主观随意性，保证制度的执行力和稳定性，对员工一视同仁，不能任人唯亲，而且还要能够避免偏见、歧视。
收稿日期：2006—10—19