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提要
当前推行绩效考核制度存在的主要问题：企业领导不够重视；对绩效考核定位不清；考核方法存在弊端；个人评价偏差难免；暗箱作业不利改进工作；对人不对事难以公平。
建立科学管理的绩效考核制度。首先要有明确的员工职责、绩效目标、衡量标准和反馈制度，发现问题及时修正，并做好绩效考核的年度总评。
近年来，绩效考核受到国内企业界的重视，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但目前总体来看这项工作在国内受重视程度不够，开始推行这项工作的企业成效也并不理想。分析其原因，主要是在执行绩效考核制度时，存在一些弊病。
一是企业领导者不重视。对于长期处于计划经济模式下的国有企业而言，由于传统观念的影响，相当多的企业领导往往认为计划、管理等工作是领导干部的事情，员工只要努力工作即可。许多企业领导人对绩效考核的看法只是停留在如何去控制员工的工作。此外，相当部分企业领导人认为绩效考核很容易造成各级领导与员工之间的冲突。因此，他们认为这是一种不值得推广的制度。
二是对绩效考核的作用理解错误、定位不清。绩效考核制度的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。但目前有相当部分的企业却将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，着眼于如何通过绩效考核，全面地提高员工素质上。
三是考核方法存在种种弊端。通常，绩效考核方法主要有三类：
1、主观裁决法。主管人员用以评价员工绩效的指标，大多是一些主观而抽象的项目，而每个人对这些评价项目的看法可能各有千秋，这样，往往容易导致主管人员与员工的对立情绪。
2、行为法。根据行为科学理论，以每个不同职位所需具备的不同行为来特别设计的评价标准，因此是一种相当科学公正的方法。但行为法的成本太高，操作太复杂，企业通常无法付诸实施。
3、目标法。它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。
四是很难避免个人偏差。“人总是有偏差的”。可是，没有哪个主管人员和员工能够真正地理解并接受。虽然大部分主管人员都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但事实上以下的几种绩效考核偏差是时常存在的：
1、月晕效应：主管人员对被考核者的品格特点当中有某一项特别喜欢时，往往会以偏概全。这种“第一印象”即月晕效应的一种。
2、弦月效应：主管人员对被考核者的品格特点当中有某一项特别不喜欢时，往往会一叶障目。
3、中间趋势：有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，就将大部分的员工都往中间评。这种绩效评定既不公正，又挫伤员工的积极性。
4、最近行为：按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。
5、满溢效果：即对员工不以客观的事实而以好或不好的印象，来评价员工的绩效。
6、早熟偏见：在评价员工绩效时，只考核了一部分项目后就下定论，而没有彻底地针对每一项绩效进行全面的评价。
五是暗箱作业。绩效考核工作应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，不愿意和员工面对面地就绩效考核的结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道主管对他的评语是什么，更不晓得应如何改进工作。
六是对人不对事。绩效考核应该是对事不对人，但很多主管人员却是对人不对事，往往以对人的好恶做为绩效考核的依据。这样，对于那些工作努力、成绩较好，但不会营造人际关系的员工就很难得到公平的待遇。
以上是当前企业在绩效考核时常见的一些弊端。如何排除这些弊端，在企业内部落实绩效考核制度，使之充分发挥功效，可以考虑从以下几方面着手：
一、高级管理层全力支持
当前，在改革的大环境下，一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易。如企业中每个人都认为自己最重要，老职工认为自己有丰富经验，新职工认为自己富有创造性，一线生产工人认为一线最艰苦、直接创造财富，管理部门认为管理日益重要、经营出效盗。在这样的人力资源环境中，降非企业的最高管理层坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，都会无法运作。
二、建立科学合理的绩效考核制度
有效的绩效考核制度必须包含下列几个部分：
1、员工工作职责、绩效目标和衡量标准
任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新的年度开始之前就确定下年度的绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。
一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。
一般来说，衡量绩效的标准主要是：品质、数量、时间、成本等四项。
2、重视观察与讨论，建立反馈制度
有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，以使其更努力地工作。
3、及时修正绩效目标或标准
计划是未来的导向，而未来本身就充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，而绝不能死抱住计划不放，以免挫伤员工的积极性。
4、做好年度总评
绩效考核的最后步骤是年度总评。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
上述的绩效考核制度，已经从传统的事后评价走向了事前规划、执行反馈与事后评价三者并重的新型绩效考核。
三、重视宣传与训练，使绩效考核成为企业基本管理制度
绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的消费品要困难得多。因此，企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传让员工接受。
同时，绩效考核制度虽然只是一套写成书面只有短短几页的办法及几个表格，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技巧，如确定工作目标的技巧、面谈的技巧、修正目标的技巧、评价的技巧等，这些都是需要训练的。因此，对于一家有志于应用绩效考核制度的企业来说，必须切实抓好这方面的训练。通过训练，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘我国企业中蕴含的丰富的人力资源。