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改革的成果通过科学管理才能更好地体现出来并得到巩固。否则，改革所解放出来的生产力将因管理松懈而浪费，改革所带来的新机制也将因管理不当而丧失推动活力。本刊发表冶金工业部副部长殷瑞钰同志的这篇文章，值得认真一读——强化管理是搞好国有企业的根本大计
国有企业内部由于受到经营环境的牵制，往往对外部改革关注较多，而对内部的管理却时紧时松，存在着重外不重内的偏向，有些企业甚至出现内部管理严重滑坡，这些现象必须高度重视，并应在以国有企业为重点的改革过程中认真加以解决。外因是变化的条件，内因是变化的根据，搞活国有企业固然需要外部宏观环境的配套改革，但内因更为重要，科学管理正是充分发挥国有企业内因的根本措施，在任何情况下都必须强化。下面就如何加强国有企业内部的科学管理谈几点认识：
一、必须处理好强化管理与深化改革的关系
我国国有企业在从计划经济体制转向社会主义市场经济体制的过程中，面临着深化内部改革和加强科学管理的双重任务。深化改革是为了建立与社会主义市场经济体制相适应的经营机制，使国有企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体；加强科学管理则在于充分有效地利用企业的人、财、物等生产要素，最大限度地发挥人的积极性，增强企业的市场竞争能力，从而获得更高的效率和效益。因此，搞活国有企业，内部改革与科学管理是两个必不可少的驱动轮，不可偏废。我国的国有企业长期以来作为计划经济体制下的产物，虽然经过一些程度不同的改革至今仍存在一些与传统计划经济相适应的管理方式，如单纯强调完成生产任务，缺乏对市场变化灵活适应的生产指挥系统等等，这些都是深化改革的直接对象。可以说，深化改革为科学管理清除了旧体制的障碍，提供了新的基础和条件，使科学管理的效力能够得到更有效的发挥，同时改革的成果也要通过科学管理才能更好地体现出来并得到巩固。否则，改革所解放出来的生产力将因管理松懈而浪费，改革所带来的新机制也将因管理不当而丧失推动活力。一句话，没有科学管理，改革就达不到目的。在实践中不难找出这样的例子，有些企业在改革上一度有声有色，有的企业甚至已经建立起规范化的股份公司，但由于管理滞后，经营机制没有彻底转换，在市场变化中甚至一度陷入困境。虽然国有企业的改革与管理目的都是为了解放和发展生产力，但各自的侧重点和所要解决的问题毕竟不完全相同。一般来说，改革所要解决的是国有企业从旧体制向新体制转轨中不适应的问题，包括理顺产权关系，建立现代企业制度、企业组织结构重组以及各种管理体制和制度的创新等，着眼点是通过体制的转换和重建解放企业的生产力；而管理的对象和内容则是把企业内部和各种生产要素按照优化原则组织起来，把企业在改革中焕发的生机与活力引导到实现企业整体目标上，从而更好地发展企业的生产力。因此，改革具有循序性、阶段性——每一时期改革的重心和力度会有所变化，并主要服务于两种体制转轨的需要等特点；管理却不仅贯穿在企业生存发展的全过程，而且渗透在企业生产经营的各个环节和各个方面，是维持企业健康运转的基本活动。在国有企业改革的前一阶段，有些企业出现“重改轻管”的偏向。甚至“以改代管”、“以包代管”、“以奖（罚）代管”等，关键在于没有处理好改革与管理的关系，把企业生产经营中的所有问题都归结到体制上和外部环境、国家政策等方面，因而期望通过改革一下子加以全部解决。于是推行承包制时，就认为“一包就灵”，强调转换机制时又认为“一转就灵”、推行现代企业制度时又认为“一股就灵”，这是把某项改革举措的作用绝对化，因此导致有些企业把工作的重点完全放到争取国家放权让利等优惠政策、抢搭企业改革试点的“班车”上，忽视了企业的内功和管理，这是造成某些国有企业效益不佳、困难加大的根本原因。实际上，在大致相同的外部条件下，为什么企业之间经营业绩大不相同，这主要是管理水平的差距所致。比如在1994年信贷资金趋紧、进口钢材过多、钢材市场普遍不景气的宏观环境下，不少钢铁企业资金周转不灵、产品积压、货款拖欠急剧上升，而宝钢、杭钢、邯钢等企业却能基本保证资金的良性循环。归根到底也主要在管理。因此，不论是克服国有企业当前的困难，还是从根本上提高国有经济的运行质量和效率，都需要我们把企业管理放在极其重要的位置，并且不断改进和强化。
二、国有企业实行科学管理的几个现实问题
1.科学管理的内涵。科学管理是指建立在现代管理理论和方法的基础上、符合现代企业管理的基本原则，并运用现代化管理手段，对企业生产经营活动全过程进行有效决策、组织、控制、协调的管理体系。这意味着科学管理至少包括四个方面的内容：一是科学决策，从企业发展战略到重大投资项目、从新产品开发到市场营销，都离不开科学决策；二是合理组织，包括机构设置，各项制度、规程和考核奖励等办法；三是有效控制，即对生产经营的各个环节和方面、对企业各种要素的使用进行全方位的控制；四是动态协调，即对企业运行中出现的问题，包括生产经营中的随机变化和人际关系的不和谐等随时加以修正和解决。企业在生产经营中一方面创造着使用价值，即生产具体的产品，同时也在创造价值，正是单位劳动创造的价值量的大小决定着企业效益的高低。由于价值运动反映了人与人之间的关系，因而对价值过程的管理实质就是对生产关系的协调，也就是说，企业管理包括对人的组织和物的控制两方面。后者是各类企业的共性，而前者即对人的组织和管理，不同社会的不同性质企业具有完全不同的内容。在这方面国有企业完全可以发挥自己的优势。因为国有企业的职工同时也是全民财产的所有者，他们的根本利益与企业是一致的，如何把这种主人翁的积极性调动起来，使之转为现实的生产力，是国有企业管理的一项特殊的任务。
2.科学管理的目标。科学管理的目标是要以尽可能低的成本和尽可能少的消耗，获得尽可能高的效益（或产出），即通过对包括产供销在内的整个生产过程的优化达到优化的效益。对于国有企业而言，在投入与产出两方面，都应该特别重视企业的社会公益性，即投入的成本效益要充分考虑环境、资源等外部成本，而产出效益要不仅有利于企业，同时也要有利于社会，不能不计社会代价、违背社会效益。这也就是说，要保持企业目标与社会目标的一致（不是重合，传统的国有企业承担了太多的社会目标，其经济目标必然难以实现）。国有企业在管理目标的定位上存在几种值得注意的倾向：一是过于强调企业的社会目标，如解决就业、完成指令性计划等，忽视了企业作为一个经营实体的目标；二是片面追求产量和规模目标，而忽视经济效益目标。因此确定国有企业管理目标必须从社会主义市场经济体系内国有企业的性质出发，大多数属于完全自负盈亏的商品生产者的国有企业，必须以经济效益为首要目标，同时也应该兼顾社会效益，但如果是属于非盈利的公益性的国有企业，其管理目标就应该把社会效益放在主要位置；三是片面追求帐面利润的增长，忽视企业的综合经济效益和所有者权益的实质增长。单纯帐面利润的增长，可以靠少提折旧，不增补流动资金以及其他损害简单再生产、不利资本保值的办法来实现，但他们的盈利实际上是虚的，从所有者权益来看，甚至有可能负增长。因此，国有企业的效益目标应该是没有水份的、实实在在的效益。
3.科学管理的体制。根据现代大生产专业化、社会化的特点和企业组织集团化趋势，一般而言应实行集权与分权相结合的体制，即对主体生产厂实行集中一贯的管理，而对辅助部门及零部件生产部门适当分权；对企业的财务、资金、投资等实行集中管理，而对具体生产工艺的组织和生产过程中的调整（或自适应）则可采取分级管理、分级负责的体制。当然具体采取哪一种体制，应根据企业的性质、规模、市场、经营跨度等多方面的实际情况加以选择。其基本的原则是尽可能降低管理成本，提高管理效力。国有企业管理体制上的主要偏向，是在改革初期层层划小核算单位后，权力过于分散，各个局部的积极性不能形成整体优势。以钢铁企业为例，突出表现在企业内部二级单位大量在银行开户，有的企业银行帐户多达上千个，大量资金被沉淀和不合理占用，削弱了企业的整体实力。要根本改变这种状况，可以逐步推行宝钢的集中一贯管理模式，按专业分工原则实行集中统一管理，避免各自为政。当然不同行业和不同企业的情况千差万别，必须因时因企制宜，不应强求一律。
在管理体制上还有一个重要课题，就是随着企业集团的发展，有必要将传统的直线职能制过渡到事业部制，现在有的企业集团实行多角化经营之后，经营跨度逐步扩大，一个决策层同时管理各个不同行业，在经营决策上将会碰到许多困难，很难避免决策失误。实行事业部制可以对不同经营业务进行专门管理，责权明确，分工科学，既可减少管理层次、提高决策的科学性和时效性，加快各个事业部门的发展，又有利于集团决策层集中精力进行资产运营和重大决策。
国有企业在管理体制上还要处理好一些特殊的体制关系，如国有控股企业中“新三会”与“老三会”的关系、企业职能管理部门与党群系统的关系、所有者与经营者的关系等等，这些体制上的关系如果不理顺，即使管理体制建立起来也难以发挥其作用。
4.科学管理的方式与方法。现代企业的科学管理在方式方法上的一个基本特征，就是充分利用以电子计算机信息系统为代表的信息技术。计算机在企业管理中的应用和普及，使许多传统的管理方式和方法实现了革命性的变革。如生产过程的计算机自动控制，就大大简化了传统的生产组织工作，排除了许多人为因素的干扰。计算机信息系统的应用，还极大地降低了管理成本，克服了传统管理中信息不完全、不及时造成的失误。因此在国有企业管理中尽快普及计算机信息系统，是改进和完善企业管理方式方法的一项基本措施。当然计算机信息系统只是一种有效的管理手段和工具，它还必须与各企业的实际结合起来，与其他一些管理方法配套，才能形成各具特色的企业内部管理方法。必须特别注意，一个企业内的管理方法要随着实践来发展完善，没有一种万能的、能够适应各种不同技术装备和管理水平的企业管理方法，这就是要注意企业管理的动态性。
三、国有企业强化管理的着力点
国有企业强化管理抓什么，是否可以概括为两个方面：一是基础性管理；二是战略性管理。基础性管理是指企业管理中的基本制度、规范，比如内部经济责任制、奖惩考核办法、规章制度的建立、现场管理、班组管理、思想建设等，也包括一些专项管理，如全面质量管理、材料消耗管理、资金费用管理等。战略性管理是一种高层次的、全局性的和有关企业长期发展问题的管理，它涉及的主要是企业生产经营和发展中一些重大的战略性决策，如市场营销战略、产品开发方向、经营跨度与地域、集团的规模和框架、资本结构、投资方向等的选择和确定，都属于战略性管理的范围。单项基础性管理相对于战略性管理而言，是一种局部的、战术的管理，但这丝毫也不意味着基础性管理不重要，因为企业管理是一个系统的整体，每一个局部都与整体有着内在的有机联系，缺了哪一个环节，企业的整体管理水平都将受到削弱。比如分配制度如果不合理，就会影响企业职工的劳动积极性，从而给企业带来一系列消极后果。再如企业的计量检测工作如果不严格，就会影响到成本消耗、质量控制等其他方面。科学的基础性管理，渗透在企业运行的各个方面，是企业实现其战略目标和决策的重要保证。不过相对而言，战略性管理对一个企业更具有决定性意义。如果说，基础性管理的松懈或失误，对企业造成的消极后果还是局部的，并且比较容易加以纠正；那么，战略性管理则不然，一个重大决策的失误对一个企业则是致命的，如重大投资决策的失误、市场开发的滞后等，都可能对企业产生难以挽回的严重后果。
对于国有企业来说，在传统体制下只有基础性管理而无战略性管理，这是由于第一，有关企业发展的重大决策，包括资金使用、投资项目安排等都在政府部门，国有企业只是一个没有经营自主权的生产车间；第二，国有企业的生产也不需要面向市场、适应市场，其任务就是完成上级部门下达的计划指令；第三，经济利益与劳动贡献没有直接联系，经济手段无法发挥作用。在这种体制条件下，即使有基础性管理也较为简单。现在，国有企业在经过前一个阶段改革逐步进入市场后，战略性管理的重要性就日渐突出起来。一些基础管理较好的企业，由于忽视战略管理或在战略管理上发生偏差，因而在复杂的市场变化中陷入困境，战略性管理的性质决定了它的后果必然对企业发展产生全局性和长期性的影响，因此国有企业既要扎扎实实地抓好基础性管理，更要高度重视战略性管理，提高战略性管理的科学性。
根据国有企业发展的状况，在战略性管理上有几个方面值得高度重视：一是企业的市场营销战略的制定，即如何稳定地占领市场，提高市场占有率。有的企业在市场紧俏时，单纯追求高价位，不讲质量、服务和信誉，结果市场一旦变化很快就陷入被动。而有的企业则采取立足于长期稳定地占领市场的战略，不仅为用户提供满意的产品，而且为用户提供周到的服务，十分注重产品质量和履约信誉，并与用户结成利益共同体，这样在市场变化后，销售渠道仍然保持畅通，这在各行业中都有一些典型的例子。二是企业发展战略的选择，最基本的选择是走粗放型的发展道路还是走集约型的发展道路。过去由于处在短缺经济环境中，只要有数量有产量就有效益，因而多数企业走的是粗放型的发展道路。但随着市场供求的变化和国内外市场接轨，产量效益迅速递减，只能在优化品种、提高质量上取得效益，这就要求在发展思路上做相应调整，如何实现这种调整和转变，就是战略性管理的任务。三是投资决策的管理。在企业预算约束软化的体制下，企业要项目，争投资是一种普遍行为，反正资金是国家的，或者最终有国家保底，因此大量铺摊子、投入产出效益不高。但在投资体制、金融体制的改革日益深化之后，企业的预算约束越来越硬，因此必须慎重决策，从可行性研究到投资概算、工期保证以至投入产出效益等都要加强管理。特加是要坚持量力而行的原则，量力而行不是完全不负债，但资金负债率到底多高才能承受，项目如何选择安排才能尽可能少投入多产出，实现滚动发展，这些方面的管理也亟待强化。四是如何优化资本结构、提高国有资产的运营效率，也需要在管理上进一步加强。过去生产经营型管理只要扩大了规模、增加了产量就算达到了目的，其实如果你生产的产品造成积压浪费，或在市场缺乏竞争力，成本得不到补偿，就只能是一种低效或无效甚至负效的生产。市场经济要求企业从生产经营转向资产经营，企业经营的最终目标是实现资产的保值增殖。在当前特别要针对国有企业普遍存在的资产负债率偏高、债务结构不合理、流动比率过低等问题，逐步调整优化资产结构，从而提高国有资产的运营质量和效益。
应该强调指出的是，随着宏观经济体制改革的配套和完善，以及企业改革的深化，企业之间平等竞争的条件正在逐步形成，国家对企业的调控也日益规范，这样企业经营状况的好坏和效益的高低就越来越取决于企业自身管理水平的高低。因此在搞活国有企业的过程中，强化管理的重要性和紧迫性日益突出，外抓市场、内抓管理已经成为企业生存发展的内在要求，各个企业的经营者必须充分认识这一点，在提高企业管理水平上下真功夫，一抓到底，抓出成效来。