中国经销商变革之路——为中国经销商咨询，本文主要内容关键词为：中国论文,经销商论文,之路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持：金焕民
特约嘉宾：
卢泰宏 贺和平 戴鑫
卞希陵 李杰侠 尚阳
博锋 林民盾 樊晓军
时势造英雄。但时代痕迹太重的“英雄”总是会被“雨打风吹去”。上个世纪90年代末期以前成长起来的中国经销商大多就属于这种“英雄”。
这个时期经销商的发展就其主要经营特点而言，可以分为三个阶段：
“倒爷”阶段（大致在1990年以前）：一部分市场意识强、信息渠道广的人员，凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。
这个时期的厂商关系，由于产品紧缺，表现为“厂强商弱”：经销商不得不通过找门路、拉关系、请客送礼，甚至行贿来保证货源。
而这个时期的主流制造商，即那时所谓的“名牌”制造者，实际上只是一个生产者，其产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，尽管销售业绩很好，但并没有真正掌控和经营市场，这些决定企业命脉的东西恰恰掌握在有求于它们的“倒爷”手里。而这也正是这些“倒爷”企业最后走向衰败的深层次原因之一——大而无当，没有将强势业绩转化为强势市场地位。而那些相对弱势的制造商则走向市场，在市场上实现跟经销商的沟通。但正是这点看起来微不足道的进步，成为它们在不长时间之后，后来居上的主要原因之一。
“坐商”阶段（大致在1990年至1995年）：这个时期的经销商已经“今非昔比”：资金规模和销售规模都比较大。由于新建企业风起云涌，在产品供应仍然相对紧缺的情况下已经出现局部或者结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经产生并且愈演愈烈，那些主流经销商已经完成“从奴隶到将军”的转变，制造商必须看他们的脸色行事了；同时，由于他们控制着“最受欢迎和最能挣钱的产品”，下游经销商也“有求于”他们，因此，他们自然能够足不出户、“坐”在自己的店面里轻松挣大钱了。
与此同时，那些相对弱势的制造商由于受不到这些经销商的青睐，不得不越过他们，去与他们的大二批（主要是地区级和县级经销商）打交道，这一举措虽然是无奈之举，但却最终成为主流经销商和他们的供应商走向没落的主要原因。
“行商”阶段（大致在1996年之后）：一些弱势经销商和他们的供应商为了与大企业和大经销商抗衡，率先提供上门送货服务，由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。而这种方式的普及，则使得中国的经销商最终完成了对市场的覆盖（其特点是总体覆盖率很高、覆盖面很大，但由于经销商个体市场管理能力差，并没有充分利用和挖掘这种覆盖所带来的价值）。
令人遗憾的是，由于受个人认识、知识、能力和财力的限制，中国绝大部分经销商的发展止于“行商”。
尽管面对幅员辽阔、城镇化程度低的中国市场，经销商的作用巨大并且不可或缺，但随着消费者收入的提高、消费层次的分化，经销商的作用和地位肯定会发生重大变化，经销商一统天下的局面肯定会被打破，渠道的多元化必然会出现。事实上，这些都已经成为现实，经销商的地位会被进一步地边缘化。
咨询篇
主持人：下面两篇文章为经销商转型提供了全景式的总结和展望，经销商可以根据自己的实际情况，见仁见智地选择自己的转型方向。需要特别指出的是，它们只是一种方向和思路，真正操作起来需要认真制定缜密的方案。为了给读者较为具体的指导，我们在后面提供了一些案例，将两者相互对应着研读，将有助于大家的思考。
中国经销商如何实现有效转型
■卢泰宏 贺和平
中国经销商群体不会消失。在中国特殊的市场环境条件下，在完成转型之前，传统的经销通路和现代通路会在相当长一段时间内并存。但转型是大势所趋，这是中国经销商不能回避的课题。如何转型的难处是选择，成败的关键是专业提升。几种基本的转型选择如下：
转型1：重新定位，从经销商到服务提供商
先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流。譬如家电大经销商苏宁，1990年凭10万元自有资金成立，曾是空调业大型批发商；1995年开始向零售终端转移；1998年第一次完成了总营业额中以批发为主向零售为主的质的转变，现已成为中国家电大型连锁零售商。山西八同曾是一家大型批发商和宝洁在中国的最大经销商之一，为争取主动地位，2001年致力于组建山西省代理商联合会，2003年又开始以经销商联盟的形式跨入零售业。宝供在宝洁支持下，20世纪90年代后半期由传统储运商成功转向现代物流商。
20世纪90年代后期以来，供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务。经销商以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值。
转型2：确立更长远的目标市场，开发三、四线市场和国外采购市场
中国城乡二元结构导致在相当长时间内，大卖场在中国市场的势力将主要限于大中城市，三、四线低端市场是传统经销商不受大卖场威胁的较自由的空间，从而会有更多的生存机会。事实上，中国市场分销重心下移的趋势，促使许多制造商期待经销商在二、三、四线市场起更大作用。如上海通用在2000年鼓励现有的经销商到二级城市或三级城市开辟一些小规模、具有快销功能的销售点，以新型的网络和经销商建立互惠互利、双赢的、长期合作的伙伴关系。
利用经济全球化的浪潮，素质高的经销商还可强化做外贸，做国际采购买家的供应商。
转型3：重组、联合与扩张
批发业出现了大型化、规模化的趋向，一些经销商走上了联合的道路，组建“批发联合公司”。如2003年初全国47家调味品经销商在广州共同出资兴办了大型流通商业企业——百龙商贸公司；上海蜂星在2002年开始尝试合作组建超级零售终端。山西省代理商联合会有会员单位300多家，其目的就在于联合在交易过程中处于弱势地位的中小企业，寻求共生之路。
一些大经销商依靠自身的信誉优势和经济实力，通过加工订货、定牌监制等形式，取得某些优质商品的货源和垄断经营地位；也可以通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好、有前途的制造商实行联合。
向实业扩张，从经销商起步到成为实业家，已成为企业家成长的一条重要路径。温州很多企业家就是从做流通、做经销商起家的；义乌很多批发商都拥有自己的企业，生产自己的产品，并把这些产品通过自己的渠道销售到全国各地。
转型4：自创经销商品牌
中国的品牌创立已进入从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段。最出色的经销商将是拥有自己强势品牌的经销商。
过去20年中，中国制造商在建立品牌的过程中走了许多弯路，浪费了大量的投入，值得吸取教训、引以为戒。鉴于此，中国自创经销商品牌之路应当强调战略性、专业性和科学性，注重许多专业性问题的正确解决。
转型5：专业化生存
中国经销商自身素质及学习能力很大程度上决定了其未来命运。毫无疑问，现代经销商比传统经销商具有更大的生存空间。
中国经销商群体包括四种类型：国有和集体企业、个体工商户、民营企业、外资企业，素质参差不齐，学习能力差异很大。部分优秀的经销商已经开始使用信息系统管理和分析数据以支持决策，而大多数经销商仍然靠市场直觉来操作市场；有些经销商已学会与沃尔玛这样的大卖场打交道，而有些年销售额过亿元的经销商竟不知沃尔玛为何物；有的经销商越做越强，有的却会退出经销商舞台。
在困境时期，中国经销商无论选择何种转型，走向成功的“瓶颈”是专业提升，如迅速学会与大卖场打交道；客户关系开发与管理方法；国际采购招标；供应链物流管理；基于IT技术的通路信息管理等。由此，中国经销商需要进行更广泛的实战培训和吸引更多的专业人才。（资料链接见下表）
中国经销商的未来之路
■戴鑫 卞希陵
方向之一：连锁，从幕后走向台前
“积极的进攻才是最好的防守”，建立自己的连锁体系是一种“前向一体化战略”。建立的方式有两种：一是利用自己的资金和人员优势独立布点；二是利用自己的品牌和形象发展加盟商。选择这一发展方向的经销商除了具备一定的资金和品牌实力，更要有很高的管理水平。
方向之二：贴牌，创建自有品牌
自有品牌可以委托生产企业或自行设厂生产，在品牌使用上可实行单一的自有品牌，也可以与制造商品牌同时使用。这是一种“后向一体化”战略。
其优点是：(1)降低进货成本，增加价格竞争力。一般来说，折扣店之所以比普通超市的价格低30%左右，就是因为店内有较多的自有品牌。贴牌最多的是英国的超市，超市自有品牌食品的销售可以占到总销售的39%左右。我们可以在国内看到麦德龙超市里有其自己的品牌“添幕”（内衣内裤）、“喜迈”（复印纸）、“亭轩”（床上用品）等。(2)实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。这是基于一种长期的战略考虑。日本的很多综合商社走的就是这样一条发展之路。
选择贴牌的经销商一般要求具备一定的经营基础，包括经销商个人对品牌和企业发展的整体考虑和把握，以及一定的资金和品牌管理运作能力。一个引人注意的例子就是国美自己贴牌的家电广告也频频出现在电视上。
方向之三：聚焦，做细分市场的领导者
在波特提出的三大竞争战略中，积聚战略占有重要地位，它也叫专一经营战略。对于经销商来说，就是专门做一种产品或专门做一类市场。
其优点是：(1)避免资金分散，提高投入产出比；(2)树立专业化形象，产生集群效应。笔者认识的一位经销商以前是做副食批发的，品种与周围的同行没有多大区别，竞争非常惨烈。后来专做儿童食品批发，凡是儿童的食品他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理。后来又做到了全国总代理，收益可观。
选择聚焦策略的经销商一般有了一定的发展经验和实力的积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。
方向之四：补缺，深入农村大市场
农村市场是深度营销的目标市场之一。补缺策略是处于市场补缺地位的经销商（另外还有市场领导者、市场跟随者、市场挑战者三类）需要选择的方向。在未来的市场竞争中，重量级的竞争对手可能还在争夺城市终端，中小经销商如果能够避开城市竞争的硝烟，专心开拓农村市场，会产生意想不到的收获。
选择补缺策略的经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，但原有渠道在农村市场已经有了一定基础，可以进一步扩展。
方向之五：加盟，背靠大树好乘凉
加盟是连锁企业授权的特许经营。特许经营，作为一种现代营销形式，起源于美国，以后逐渐传到欧洲和日本。目前美国特许经营企业超过3000多个，加盟网点25万多个，年营业额近8000亿美元，占到美国社会商品零售总额的40%以上。对于实力不够但已经具有一定销售网络的经销商来说，选择加盟或许是一种上策。
其优点是：(1)共享加盟系统资源，降低经营风险；(2)借助网络优势，提高赢利水平。
经销商选择加盟连锁企业的最大困难在于物色一个好婆家。否则嫁鸡随鸡、嫁狗随狗，碰到一个看似正规实则虚弱的网络，就毁了自己。
方向之六：代理，在巨人的肩膀上成长
找到一家知名品牌做代理，是经销商健康成长的好路子。
其优点是：(1)通过代理知名品牌，获取稳定的收入。武汉一家企业通过层层竞争，获得了菲利浦小家电在当地的三家代理权之一；取得了可观的经济收入之后，又代理了西门子的电工产品，一些大超市卖场也开始从他们那里进货。(2)通过向知名品牌学习，全面提升自身的规模、实力。国内著名IT企业如联想、和光电脑当年都是靠代理国外品牌起家的。
代理知名品牌产品实际上对经销商的资金实力要求较高，除了网络优势，还要有一定的管理水平和商业信誉。
方向之七：联盟，与厂家共同创造事业
与上述情况相反，对于一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但产品知名度不高的厂家进行深度合作，倒是可以优先考虑的。
原因是：(1)非知名厂家产品一般具有价格竞争力；(2)提前介入新产品的市场培养，会产生丰厚的回报。
与发展的品牌同步发展，是经销商成长的另一种选择方式。曾经有一家小食品厂在武汉同时找到相邻的两家批发商商谈代理事宜，其中一家认为该产品没有影响不愿意做；另一家却看到其发展潜力，积极帮助其在自己的经销渠道中树立品牌，结果一年后该品牌产品在武汉市场卖得红红火火，厂家自然给予了他丰厚的回报。
方向之八：转行，在新兴产业中寻找机会
根据经济发展的一般规律，一个行业的调整期大约为10年左右。中国20世纪80年代创业的一批经销商在赚取第一桶金后，很多人现在都已经改行。在未来的10年里，必将有更多的经销商在完成了原始积累后涉足新的领域，但一般还是会利用以前的销售网络和其他相关资源。
方向之九：重组，再次从地平线上升起
作为市场竞争和横向一体化战略的结果，经销商之间的兼并与重组是不可避免的。兼并的结果有两种，一是部分整合，保留双方原有优良品牌和资产；二是全面整合，脱胎换骨。一般来说，强强联手是政府或外部强制行为，强弱合并是市场行为，后者可能会更具生命力。
采取这种策略的情况一般是两家或多家企业（或其外部强制力量）认为重组有利于在市场上取得更有利的竞争地位和发展潜力。上海四强就是基于上述战略考虑进行组合的。
方向之十：退出，在寂寞中等待
这可能是经销商出于无奈或是以退为进的权宜之计。当自己的市场空间越来越小，再维持下去又难以发展甚至生存时，短时间的退出不失为一种明智之举，或是转向新行业，或是转向资本市场。有一点可以肯定是：精明的经销商们无论如何也懂得让钱再生钱的道理。
主持人：我很看重下面这篇文章。它抓住了中国经销商普遍存在的弱点，提出了十分可行的提升和解决思路。不管经销商如何转型，都必须循着这个思路去解决自己的经营管理问题。
转型固然重要，但转型并不能包治百病。这正像国营企业转制，如果不导入科学的管理方法，仅仅从表面上建立现代企业制度能够解决什么问题？
打造服务营销品牌
■李杰侠
我们需要以一个全新的视点重新为经销商定位。传统视点中，一直从生产厂商的角度定位经销商——厂商产品的分销渠道，认为经销商只是低价进货、高价出售、为赚取差价而生存的商业组织；这里是以经销商为中心进行定位——提供分销等市场服务的组织，这与传统意义上的视点有着根本的不同。在新的视点中，分销商不再是通过经销产品获利，而是在为上游生产商和下游零售商提供市场营销“服务”中获利。
任何工商企业，包括企业经理人在经济社会中得以生存的根本原因，是其提供的产品或服务能够满足社会既有或潜在需求。如果不能适时变革，不再是社会发展所需要的组织，自然面临被淘汰出局的尴尬，这没什么好奇怪的。
服务业在西方国家已经成为第三产业的重要支柱，应运而生的服务营销也有着相当完整的理论体系。而看一看国内搬家公司、家政服务、家居装修的投诉率就不难发现现有国内服务营销水平的低下，更不要说服务的品牌了。有眼光的经销商应先行一步，按国际服务营销的标准要求自己，着力打造自己差异化的服务品牌。
“传统的4P营销方法主要适用于货物经营，对服务来说，还要增加某些要素。Booms和Bitner建议对服务营销还要加三个P：人员(People)，有形实体(Physical evidence)和过程(Process)”（菲利普·科特勒）《营销管理》新千年版P520)。下面以快速消费品领域经销商为例逐一介绍：
一、过程(Process)
服务由不同的人在不同的时间和地点来提供，因此具有非标准化性或可变性。服务营销中的过程管理可以有效地解决这个问题。
过程管理，就是对本来无法量化的人为服务按过程进行细化，并培训人员严格按细化标准逐一完成。这可最大限度地提高服务过程标准化，进而提高服务效率，树立高标准服务质量的形象。跨国服务公司优秀的过程管理例子举不胜举，想必读者对麦当劳的标准化服务有目共睹。
现有经销商为零售商提供服务时，标准化程度极低，过程很随机。大多数经销商送货员将货卸在零售商仓库中，找到负责人在签单上签字或直接结款后就算完成了送货任务；甚至有时零售商负责人不在时，货送到了没人接，造成时间和人力资源的浪费。
试问有几位经销商在每次拜访客户时能按如下标准化过程操作：
1.在进门前检查客户的户外生动化广告或促销用品，如发现公司广告画卷边、褪色或被竞品广告覆盖时，立即着手处理；
2.用统一的语句与客户打招呼或处理异议；
3.在货送到后主动要求帮助零售商开箱，并摆放到客户相应的货架位置上；
4.为经销的产品争取最佳的陈列位置（在陈列费一定的情况下）；
5.能按生产商对产品摆放的生动化要求摆放，做到货架上的货按生产日期先进先出、中文标识朝外、用自备的抹布擦拭产品上的灰尘；
6.查点自己经销产品的库存，将上次进货额减去本次库存得出客户净销量，以便下次在客户货快卖完之前，不用客户打电话就能把货送到；
7.与客户沟通了解竞争品牌的新产品、价格、促销、进货渠道等第一手市场信息和客户对自己公司经营产品的建议；
8.按定单并约定下次拜访时间；
9.用统一语句向客户告别；
10.在下次客户定货之前，也定期回访，并重复3、4、5步骤，以保持货架产品的生动化。
作为经销商，如果你的送货员已经连续1年做到上述10条中的5条，那么恭喜你，你的服务品牌早已在你的零售客户处建立起来了。
二、有形实体(Physical evidence)
服务是无形的，购买者为了减少不确定性，会寻找看得见的服务质量的标志或证据，并以此作为服务质量的判断。有形实体(Physical evidence)可以有效地“化无形为有形”，这是打造服务品牌的“视觉表现”部分。
无论在世界任何角落，只要你看到麦当劳巨大的黄色“M”标志，就知道那里肯定能在最短的时间里买到热乎乎的汉堡包。这个巨大的“M”就是将麦当劳无形的“快捷、方便、卫生的服务”概念有形化了。
大多经销商热衷于推广自己所经销产品的品牌，送货车上、员工服装上都是商品品牌，这对于刚刚起步、自身实力不强的小经销商来说无疑是最佳选择；但随着经销产品的增多、经销实力的增强，如果仍无打造自身服务品牌的意识，则未免落伍。如果你知道自营品牌的利润有多大，就明白创立商品牌对你的长期发展意味着什么了。
有些经销商也有自己的企业标识，但遗憾的是大多数标识没有体现企业要发展的方向或核心战略，形同虚设。企业标识是服务品牌的有形部分，是把你提供的标准化服务与客户心中的良好印象联系在一起的有形品牌，是服务业最重要的品牌资产。如你定位为某区域软饮料的快速分销专家，并成功地将类似“EMS特快专递”般突出的服务品牌植入你区域客户的心中，相信一个管理正规的软饮料生产商寻找该区域经销商时是不会漏过你的。
那么，现在就行动起来，调研你的客户，并根据你的企业战略和能提供的差异化服务战略设计出你的细分市场喜欢的标识，印在你的送货车上、送货员的制服上、名片、信封、订单、传真……总之一切可以向利益相关方传递你高标准服务质量和核心竞争力的载体上。
三、人员(People)
服务的提供者是员工，无论多么完美的服务设计也要由人来完成。拜访客户的8步骤也好、微笑服务也好、热情的招呼“欢迎光临麦当劳”也好，都要由优秀的服务员工来完成。无须赘言，员工素质是服务质量的重要保障，对服务业员工的培训更是提高服务生产力的关键。
下面是服务营销中对员工的几条管理建议：
1.招聘、培训并留住高素质的员工；
2.化整为零，真正在细节上将员工的服务工作量化，做到无形服务的质与量都能够以数字标准衡量。建立以衡量结果为依据的绩效考核机制，并将绩效考核结果直接与薪资管理制度相结合；
3.设立上游、下游客户意见箱或免费投诉电话，通过被服务客户的监督可以有效提高服务质量；
4.提高员工满意度。没有满意的员工，就没有满意的顾客。在服务流程标准化管理中最易犯的一个通病就是“矫枉过正”，即过分地强调服务流程标准化，把员工当成机器，忽视员工的感受。
能做到上述几点，相信你的高素质的员工队伍将很快在职业形象和服务标准上为上游生产商和下游零售商所接受——生产商将更放心地将品牌交给你运作，重点零售商将更乐于在你那里进货并享受专业化的客户服务。
主持人：下面这篇文章的价值在于，它综合了目前关于通路创新的主要观点，并形成了具有指导意义的框架。如果说前两篇文章偏重于经营模式的转型，第三篇文章偏重于经营思想的转型，那么，这篇文章则是偏重于对经销商现有通路体系的改造。从组稿的思路上，我们也正是以三个层次展开的。
通路创新的途径和方法
■尚阳
认识和把握未来的通路结构无论对于经销商或者厂家都十分重要，因为这是厂家制定通路战略和策略、经销商完善和变革的基础。
一、未来通路结构的核心概念
1.厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。
2.区域行业内垄断经销商初步形成。
3.由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。
4.由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。
5.将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平化、垂直化、清晰化的渠道网络形态。
6.具体的组织形式是：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。
7.较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。
8.新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。
9.网络渠道由原来简单的无序放射状分布，变成真正的网络分布。
10.厂商之间容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。
二、新型网络渠道的构建方式
1.紧密型网络渠道关系：由厂商双方共同投资（或参股、债转股等方式）组成销售公司或营销配送中心，直接向零售终端供货。
2.较紧密型的网络渠道关系：以独家代理、独家经销的方式形成，适当持有双方股份。
3.管理型的网络渠道关系：由双方共同组建、参与管理营销配送中心，以管理契约来加强合作。
4.松散的联盟型垂直网络渠道：以“经销商联谊会”或“沙龙”之类的形式结成渠道联盟，形成较紧密的形态，并选出“渠道长”来管理。
5.较松散型的捆绑型垂直网络渠道：厂家和一级经销商形成较为明确的利益捆绑型关系，共同管理好二批或终端。
6.较紧密的连锁或特许加盟垂直网络关系：以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系，也属于较垂直型的网络渠道关系（只是目前由于管理不当，概念不明，有泛滥成灾之势）。
案例篇
主持人：这个案例的价值一是体现出联合可以使经销商在通路间的竞争中处于有利地位。尽管这方面的文字并不多，但已经能够明确看出联合的威力；价值二是通过对三家合作者各自经营特色的总结，为读者呈现了经销商的三种发展模式。
家电个案：中间代理商联手买断
■博锋
4月15日，江苏商界爆出新闻：江苏南通天舒热水器专业公司、南京秀琳电器公司、无锡品格电器公司各出资600万、300万、260万元人民币，联合以1160万元的价格买断长青集团“创尔特大视窗”系列热水器在江苏省的经销权，呼应长青集团上演了一出“创尔特大视窗”系列热水器中国版“加密销售”的大戏。消息传出，三家公司在一周内收到全省数十家分销商的电话，创尔特热水器在南京、南通、无锡也一举进入当地最主流的商场。
这在江苏乃至整个中国燃气热水器行业引起关注。过去家电业的大单采购商家大都是苏宁、中永通泰这样的超级终端商，中间代理商在超级终端和厂家的双重挤压下，生计日艰，江苏这三个代理商的行为无疑令人眼前一亮。
一、强势效应：白金代理商的生存模式
南通天舒热水器公司总经理王天舒给自己公司的定位是：做白金代理商，做强做大。公司的战略是：做强南通，撼动苏北。王天舒的“做大、做强、做专”六字方针具体是这样落实的：
1.云集强势品牌，迅速形成规模。天舒公司代理的8个品牌都是知名热水器，年贸易额近1亿元，热水器之外的产品基本不做。这样，大品牌的人才资源、品牌资源、产品资源在南通就等于天舒公司的资源，天舒公司自然很快做大。
2.做强一个，吸引一片。天舒公司起家是和创尔特热水器合作的，从当初第一年销售不到100万元，到目前每年经营创尔特热水器超千万元，王天舒只用了5年时间。在做创尔特热水器时，他整个公司尽最大的努力用心经营，把创尔特热水器在南通地区做成第一品牌。创尔特的成功自然就像一棵梧桐树，为王天舒引来7只热水器的金凤凰。
3.错位经营，相得益彰。代理商的品牌多，品牌之间自然有冲突。但天舒公司一是采取品类的错位区隔，选择的8个品牌分别为气、电、太阳能，各占其位，互不冲突；二是在同品类的产品中，因价位和品质的不同实施错位经营。如在燃气热水器中，王天舒经营创尔特、万家乐、樱雪三个品牌，分别定位不同层次的消费群体，错位经营，很好地处理了厂商关系。
目前，天舒公司已成为在整个苏北都有影响的热水器代理商，这次担纲拿到“加密销售”创尔特大视窗热水器的经销权，更显示出天舒公司鲸跃沧海的气魄。
二、专一做强：专业代理商的生存模式
南京秀琳电器公司是以该公司总经理胡秀琳女士个人名字命名的一家热水器专业公司。之所以说专业，是因为这个公司只做热水器的代理，而且只代理一个品牌。在和创尔特合作之前，秀琳公司和热水器行业的两个著名品牌合作，但最终结果是：第一家企业当秀琳公司将其品牌在当地市场做大后，厂家开始挤压代理商，双方不欢而散；第二家则是企业的营销领军人物出走，后继者和秀琳公司的经营理念差异太大而寂然。
南京是中国家电竞争最白热化的城市之一，其超级家电连锁和传统商业机构的竞争比许多城市都激烈，代理商面临的竞争压力很重，秀琳公司给自己的定位是：集中资源，专一做好一个品牌。胡秀琳认为专一性是代理商在超级大卖场和厂商之间最准确的定位。
1.对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同，三方都能最大限度地减少矛盾的冲突。不论是商家还是厂家，都惧怕代理商经常更换品牌，造成营销服务的断层。
2.经营专一的品牌，可以对这个品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况有全面彻底的了解，容易和企业在经营战略上吻合，为做好代理经营打好基础。
3.赢得了代理商合理的生存空间。成功经营专一品牌，代理商实际上是在所在的区域市场充当了该企业的商务代理角色，而代理商的办公场地和租金、人员费用均不用企业承担，对企业来说是十分经济的。这样，代理商可以和企业目标一致地做好市场。但对代理商来说，经营专一品牌也有相当的风险：一是来自代理的品牌方突发的各种风险，代理商选择的品牌相当重要；二是担心代理专一品牌销量有限，难以承受代理商的各种费用。胡秀琳认为，这两点实际困难是每个代理商都会碰到的，“专一经营”是逼迫代理商自己提升自己，不能完全依赖厂家。鉴于此，秀琳公司在全面了解创尔特的产品、技术、企业文化和企业综合实力后，毅然选择了创尔特大视窗系列。秀琳公司不要创尔特公司一分钱信用铺底，全部采用现款现货，并和江苏另两个代理商拼盘“加密销售”创尔特大视窗系列，合力突围。
三、森林效应：新兴代理商的生存模式
家电的代理商进入门槛并不高，但进入之后真正成长壮大的却凤毛麟角。作为一个新兴的代理商，如何才能快速成长？
无锡品格电器公司老板冯文哲的观点是：寻找森林效应。冯文哲认为，无论是高原还是平原旷野，独木一枝很难长成大树，也易被风吹断；而森林边的树木，不但长得快，而且长得高。单木成长的秘密得益于强者——森林的“共生效应”。
新兴家电代理商的优点是：观念解放，没有传统经验的束缚，富有激情。它们就像清晨喷薄而出的太阳，虽然光热不足，但生命力洋溢。缺陷是：资金相对不足，自有的网络相对较弱，单独运营品牌的火候不够。同时，它们是新生一代，不易得到大品牌和超级终端的认同。与其独自苦苦求索，不如寻找一个有潜力的强势品牌合作共生，双方同步壮大。代理商就是一棵树，强势品牌则是森林，双方合作好才能共生。
冯文哲认为，新兴家电代理商寻找一个强势的品牌千万要注意两点，一是不要找当前炽手可热的品牌，因为这类品牌不一定接受你这棵单树；二是不要找日落西山的知名品牌。冯文哲选择创尔特正是看好创尔特拥有20多个产品系列、出口30多个国家、年创汇近6000万美元、目前重力开拓国内市场的契机。
主持人：以下三个食品业个案分别代表了三种转型模式：“跨过批发做配送”告诉我们，在经销商和零售商之间，还存在一个“配送商”。对经销商来说，既可以寻找“配送商”为己所用，也可以自己承担起这项角色，甚至未来会逐步成为专职的配送商。“走向联锁专营”则代表着一种十分重要的主流转型模式，这种模式未来在三级市场会十分流行。“商商联合”长期看是一种趋势，但在短期内只能作为一个范例来参考，因为运作起来会有许多难以解决的管理问题。不过，这种模式作为一个公共采购平台，能够更快地发挥作用。
食品业个案1：跨过批发做配送
伊利在四川达州的代理商张贵生在1998年曾做过加工厂，生产饼干之类的小食品；后来改行做经销。但是他不想像别人一样去做批发或零售。因为以前做“厂家”时，经常参加一些会议和培训，感觉批发行业有许多弊病，比如新品上市，批发商多不愿做宣传，都是哪个好卖卖哪个，所以认为这样的批发商很可能落伍。1997年11月他拿到伊利牛奶经销权，自己只有库房，没有门面，没法做零售。后来遇到一件事：当地一个超市代理了一个品牌，可是拿到别的超市去卖都不愿接受。当时本地还没有做配送的机构，他灵机一动：做一个处于中性状态的服务机构，从代理商那儿取货、再供给别的卖场如何？仓库里只管进货、出货、结账，没有现场销售。他找了一些业务员去别的卖场推销伊利的产品，后来就逐渐把配送做到了城区的各个角落和乡下。张经理说当时做起来非常困难，但现在想起来没通过“批发商”这一关就直接转向做终端配送的代理商，倒比别人超前了一步。
张经理认为今天的“配送中心”并不是真正意义上的只负责物流分配的配送商，而是集品牌代理与终端零售于一体的品牌代理商。如果把1997年以前的经销商定义为坐商的话，1997年以后的经销商则是行商，而2001年以后的经销商只能是“跑商”（具有盲动性），却不是“配送商”。
食品业个案2：走向连锁专营
司祥军是山东莱芜鲁源名酒经营有限公司的总经理。20世纪90年代初期，名优酒还是紧俏商品，当时的莱芜市名酒经销只有莱芜市国营糖酒站一家，远难满足消费需求。司经理瞅准市场机会于1994年10月在莱芜率先注册成立了第一家私营名酒经销公司，注册资金为人民币30万元，凭借自身的关系，专门经销茅台、五粮液、剑南春等名优酒，业务主要以批发为主。
过了两年滋润日子，司经理感觉市场正在发生变化，这种变化的直接体现就是，自身的竞争优势越来越不明显。随着竞争对手的增多，名酒价格的透明化，鲁源的营业额开始下降。莱芜是山东12个地级市中最小的一个，人口仅有120余万，在竞争对手增加的情况下，市场只会趋于萎缩。因为名酒消费是相对稳定的，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然会越来越少。司经理意识到应该有所转变了。
经过一番筹备，1996年9月鲁源成立了第一家连锁店，地址选在城东的凤城东大街（与在城西的鲁源公司遥相呼应）。之所以要开设连锁店，司经理的想法是搞批发利润太小，又不利于打造公司的知名度，而搞连锁，不但可以有效提高公司的名气，而且零售业务的展开又增加了巨大的利润空间，同时扩大了鲁源的辐射能力。后来发展的事实也正如司经理当初预想的那样：连锁店的装修档次在当时虽然是层次最高的，各项投入费用也达到了将近10万元，但连锁店当年就回收成本并实现纯利5万元。
尝到甜头的司祥军分别在1997年6月、1998年8月在莱芜市成立了鲁源名酒专营二店、三店等，二店和三店经营的名酒品种和一店的品种一模一样。2000年11月份，司经理又看中本市两个著名的大型商超威玛特超市和世纪赛特购物中心，在这两个拥有大量客户群的地方，他果断改变战术，采用租借专柜、利润分成的办法实现了鲁源的成功进驻。几个专营店和专柜的设立，鲁源的业务量比原先翻了好几番。
现在鲁源拥有6个专营店，60多名员工，在6个专营店中绝对盈利的有4个店，年实现纯利达到了50余万元；加上批发业务，现在的鲁源全年纯利至少在100万元以上。
食品业个案3：百龙公司的“商商整合”
今年3月23日，全国各地47个调味品经销商在广州共同出资组建了广州百龙商贸发展有限公司，该公司的组建被业内人士评价为是调味品行业“商商整合”的开始，是一个崭新的尝试。
百龙公司的47个股东都是全国各地的大型调味品经销商，绝大多数做到当地行业前三位。平均每个省有两个股东。百龙的注册资金有1000多万元，为了形成一个民主的决策气氛，每个股东的出资额被要求不准超过30万元。长沙经销商王军一在百龙组建之前曾经在长沙搞过经销商联合（他是长沙四小龙商贸公司的总经理），被股东们推选为董事长。
说到底，百龙公司仍然是一个经销商的联合形式，但与一般的联合形式不同的是：
首先，这种联合是通过组建规范化的股份公司的形式来实现的。这个公司完全是按照现代企业制度建立的：有董事长，有11个股东组成的董事会作为决策机构，同时还有3个股东组成的监事会作为监督机构，而公司的总经理及其他职员都是从社会上公开招聘的，这种联合形式使得百龙公司的业务与各个股东的业务完全独立。
其次，这种联合是一种强强联合，47个经销商绝大多数从事调味品经营多年，资本雄厚，完成了资本的积累，并且有自己固定的营销网络。
再次，这种联合是一种全国性的，它不同于以往区域性的联合。
独特的联合形式使得百龙公司形成强大的合力。董事长王军一认为，百龙的成立使得各地经销商的小网连成了大网，形成了一个全国性的营销网络，通过这个网络一个新产品可在短短的15天内在全国铺开，而且各地的市场信息能够更快地反馈、共享。王军一还认为实力雄厚的百龙公司在与上游厂家（包括国外调味品企业）谈判时拥有了更多的筹码，能够为各个股东引进好的产品或者获得更优惠的政策。百龙公司的远景计划是：通过在上游控股、收购生产企业，下游参与产品的营销，最终百龙在三五年内成为拥有强大生产基地、出口基地和自己控制的终端市场。百龙要上下游通吃。不过王军一强调，百龙的核心定位将始终是一个流通公司，对于百龙公司代理的产品或自己贴牌加工的产品，各个股东有优先经销权。
（注：以上三个食品业个案据《华糖商情》2003年15、16期）
主持人：与前面的案例相比，这是一个读起来相对费劲、但又确实值得一读的案例。我的建议很简单，那就是认真读完它。
IT业个案：建立新型商户关系
■林民盾
一家有着几十个员工做了近10年电脑产品的经销公司，近来因经营困难，解雇了一半的员工。剩下的一半，每天的工作就是加紧追回用户的货款，等待着公司结束。
这不是个别现象，而是许多经销商面临的困惑。用户接受的价格，是在供应商提供商品的价格基础上加2%。用户的付款条件是货到一个月付90%的货款，剩余的10%一年后付清。这个业务做了，有2%的毛利，这还包括对用户的服务，如机器的安装、调试和维护。这是合理的生意吗？可是有的公司愿意做这样的生意。就这样的业务，若没有与用户有特别的关系还成交不了。不愿成交的经销公司面临着业务萎缩的危险，愿意成交的经销公司面临着庞大的财政压力，且毛利不能维持公司的生存，做与不做都不行。
上述那家公司最宝贵的客户资源是某省的电信公司和政府机构。早几年有这样的关系就能生存，就有机会。可现在随着政府与集团采购规则的规范化，市场竞争越来越强烈，产品价格越来越透明，利润空间越来越少，经销商简单的销售空间就越来越小了。同时厂家在终端市场的能力也逐步增大，他们直接介入了政府和集团机构的采购。这家经销商与厂家没有直接的合作关系，他的供应商是北京的某品牌电脑的分销商，这样他很难获取到厂家的资源，加上自身公司的技术力量有限，它获取生意的机会就更少了。
市场的变化、产品的变化和需求的变化必然会引起营销关系的变化。经销商这种简单的销售渠道和简单的产品结构必然会产生目前的困惑。
一、目前营销渠道模式
当前IT行业经常用的渠道类型如下图：
A型经销商就如上文提到的公司，经营普遍遇到困难。上游供应商没有给予足够的资源，价格没有竞争力；又有更多的竞争对手在自己的渠道里竞争，因为供应商通常不会将一个大行业客户只指定给一个经销商。但是这种形式的营销方式还有生存空问。只要政府和集团采购的行为存在，这类经销商就有机会。他们的发展机会是取决于厂、商的关系，取决于如何再获得新产品，如何得到厂家的好资源。
B型经销商是在20世纪90年代后期开始形成的，如北京的海龙商场、上海的太平洋商场、广州的海印商场、福州的利嘉商场等。这些商场的特点是云集了大量的个体商店或是个体专柜的专业商场。B类经销商就成为某个商场的某种商品的“场主”，以“场主”为分货的中心，在楼上楼下、左邻右舍形成快速的流通与服务。这种类型的经销商在近几年得到发展并获得利润。
C型经销商是在2000年以后形成的，他们在一些网站上建立了网站连锁专买商店。这种类型的公司正逐步成长为新型的经销商。
IT渠道营销模式的分工越来越清晰。这三种类型的经销商和厂商共同对用户的全范围介入，其渠道基本上覆盖了各个消费群体。最重要的是：这种渠道的形成与分工，使得经销公司的销售、推广和对自己目标客户的定位越来越专业，构成一个较稳定的经销—客户关系。经销公司想跨越渠道争取其他的客户群，已越来越困难了。
二、成功经销商案例
1.内地市场经销个案
万城数码股份有限公司是一家研发生产MSC品牌数码产品的供应商，它在全国与近百个经销商合作，建成了2000余个零售网点。2002年MSC MP3音乐播放器的销售在全国同行业中排名第3位（据CCID 2002年MP3行业报告）。
其中几个经销商与客户的关系模式如下：
(1)北京甲公司。3年前该公司是属于前面所述的A型公司。1999年开始，甲公司与万城数码股份有限公司合作，经营MSC品牌的MP3等数码产品。该公司在北京海龙商场首先建立了自己的形象店，并与海龙商场数十个零售专柜建立了销售关系。市场的变化、价格的变化、用户的需求，甲公司都可以在几分钟内随之调整并适应。赊账、应收款、销售服务等复杂的商务问题，都因为这种营销模式迎刃而解。随着MP3市场的增大，甲公司的销售量也逐步增大，并增加代理了三星、联想等其他品牌，现在成了北京地区MP3产品的分销大户，销售渠道也逐步扩展到整个中关村其他的电子商场。
(2)无锡乙有限公司。是万城数码MSC产品在无锡市的经销商。无锡没有像北京那样的大型电子商场，用户群体也没有北京的规模。可无锡的百货商场不少，乙公司在各商场开设自己的专柜或是建立了销售关系，并投入大量的精力布置这些零售点的商品展示，包括产品的展架、灯箱、海报及各种露天宣传活动，并进行销售培训等。目前乙公司已是无锡地区的数码产品经营大户，无锡地区80%的各类数码产品都是该公司销售的。现在他在向无锡的周边地区发展新的销售网点。
(3)北京丙有限公司。两年前也经销万城公司的MSC MP3数码产品。该商品的特性是由电脑产品延伸出来的个人消费型产品，而且它要依附于INTERNET网络。数码产品的用户是年轻时尚一族的网民，非常适宜在网站销售。丙公司取得万城公司MSC MP3产品系列和其他品牌的相关产品在网站的销售权，在新浪、网易、搜狐等网站上建立网络商场，取得相当好的销售业绩。
以上3个公司分别有3种建立自己渠道的方式。说明随着流通形态的变化，产生了适应现在社会的新的销售模式，经销商与客户的关系变得更加清晰。只要用心维护这个渠道，加强产品的终端展示，进一步扩展渠道范围，经销商是有发展机会的。
2.香港市场经销布局
香港是个商业高度发达的社会，销售形式和客户的购买习惯都有相当悠久的历史，但科技产品的营销与客户关系也是近几年才趋于成熟的。
(1)传统连锁店销售网络有百老汇、丰泽、泰林、中原等，他们在香港各地区都有连锁商场，合计有100多个销售网点。
(2)新型的大型电脑商场有旺角黄金商场、尖沙嘴星光电脑商场、铜锣湾228电脑商场等（特点与北京的海龙商场相似，都是场地出租，小个体经营），合计有500多个销售网点。
万城公司在香港的MSC产品销售渠道如下图所示：
以上营销渠道，基本上满足了香港终端消费市场的建设需求。A经销商的渠道是在各大电脑市场，他在数百家小型商店或柜台寻找适合产品销售的合作伙伴，加上4大家连锁销售公司的100多个销售网点，基本建立了一个相对完整的覆盖全香港的销售体系。
内地市场的终端消费形式与香港相比有很大的差别。内地市场还没有像香港“百老汇”这样大型的连锁公司，但是这类公司正在兴起，像“国美电器”等。中国是个庞大的市场，一旦这类连锁公司成为主要的终端销售场所，经销商的销售模式也将随之发生根本的变化。营销模式没有标准，也不能有标准。但是营销有它的特点，就是随着销售形态的变化而变化，而用户的购买形式、销售场所、产品变化等都会促使销售形态发生变化。
经销商当前的困惑是，被锁在旧商品、旧渠道、旧客户群的圈圈里不能自拔。我认为解决问题的核心是要积极寻找新的产品、积极发现新的营销方式。寻找商品的客户在哪里，研究他们在哪里购买商品，哪怕只发现了一个新的、或是去掉一个旧的、或是跳出这个圈圈，困惑与烦恼都没了。
客户的需求总是存在的，我们需要去了解客户从哪里获得他的需求；或者我们去创造一个客户获得需求的场所；或者去发现用户的欲望并满足他们的需求而获得利润。
主持人：由山西省代理商联合会发起成立的“山西天客隆联合超市”能否运作成功，还有待于市场的检验，但他们这种敢于通过实践走向完善的努力，由商商冲突、走向商商整合、联合发展的探索与尝试，已在全国营销界领先了一步。
特别个案：新整合营销——走向零售终端
■樊晓军
一、背景
2003年3月7日晚7时，深圳国泰万货被强制关门。与以前相比不同的是，这次业主关门是在众多代理商（供货商）要求下的被迫行为。据悉，国泰万货共欠500多家代理商（供货商）合计3450万元的货款。而此前该公司曾向众多代理商（供货商）开出近450万元的空头支票。
3月21日深圳苹果超市也高高挂起“免战牌”，致使185户代理商（供货商）的200余万元货款成了“水中之月”。据深圳某协会介绍，铜罗湾一家加盟店于2002年12月31日开张后，只为代理商们结算过一个月的货款，还得扣除店内规定的各种费用，现有80余个专柜的150余万元货款及超市代理商（供货商）200余万元货款未结算。
深圳万顺百货自去年9月份开业以来，不停地变更股东，也可能停业，也可能采用其他方式，如加盟店或转让等形式继续经营。
以上只是发生在深圳一地的终端事件。
针对零售企业近两年来不断出现的拖欠款、乱收费问题，国家与地方工商部门相继出台了一系列重要规定，但以诚信经济和法制经济为基础的市场经济，在信用存在问题、法制有待完善的情况下，仅仅靠双方约定和市场调节，终端拖欠货款、乱收费、甚至卷款潜逃现象难免还会发生，代理商（供货商）与终端的较量也还会继续下去。
二、商商整合，联合发展
1.导火索：山西乐富隆超市关门歇业
山西乐富隆超市创建于2002年初，属于中型综合超市，成立之初立志建成一家具备中国特色、中国国情、高效率管理的标准化全国连锁大卖场。但不到两年的时间，便因管理不善于今年4月7日关门停业。
为维护会员及广大代理商（供货商）的利益，山西省代理商联合会积极与乐富隆超市管理层沟通协商，连续4次召开维权清算工作会议。但协商的结果只能是依靠法院裁决得到一堆对于代理商毫无用处的超市设备（抵押货款），代理商（供货商）终将面临十分惨重的损失。
最后，我提出了联合接管乐富隆、共建股份制联合超市的建议，对原代理商的被欠货款，或以股份形式入股，或按计划分批偿还。建议取得了与会会员们的一致赞同。
由于联合会会员仅占乐富隆供货商的1/4，我们又于4月29日发起召开了乐富隆超市所有供货商（代理商）大会，通过决议，注册“山西天客隆联合超市”。我们的目的是，通过商商整合、股份置换，实现企业、代理商（供货商）、超市的优势互补，步入快速发展之路。目前联合超市的筹备工作正在紧张的运作中，预计会在近期面市。
2.新整合营销思路
向零售领域渗透，开发适合特定零售业态的批发机能，实施战略重组，发展规模经济，向现代物流中心过渡，是时代需要。在山西，大的能满足零售商需求（供货方面）的代理商大都集中在太原，而由于零售商几年来征收“苛捐杂税”，代理商们都很弱，能够保证进货资金的正常运作已经不易，往中型卖场及各地市卖场进行配送就更显得力不从心。
物流要发展，联合是关键。一个现代物流企业要具备足够的基础设施，途径只能有两种，一是大量投入，自行新建。但现代物流是一个投入大而回收期长的行业，一般从事物流的实体企业都较难独立承担；二是在整合自由物流资源基础上，通过联合上下游零售企业、生产企业和代理商（供货商），采取并购、参股、重组的形式，按计划有目标地整合社会资源，逐步形成适应物流配送市场发展、满足相应客户需求的现代物流供应链。显然，后者符合我国物流基础差、数量多的国情，是加快现代物流企业发展，迅速做大做强的可行途径和必由之路。
我们认为，对目前难以维持的零售企业加以整合，建立自己的零售终端，依托物流进行配送，最终建立集零售、批发物流配送服务为一体的现代商业航母，时机已经到来。
附：联合公司架构规划图
链接 以整顿经销商为主的制造商通路再造一览
·1998年，顶新集团（康师傅）大力深耕通路，其第一阶段的任务是通路下沉，淘汰大经销商。
·1998年，可口可乐实施“101计划”，整肃经销商，培育可控的经销商。
·1999年，宝洁中国推行“宝洁分销商2005计划”，对分销商进行整改，削减处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商；对分销商进行“紧密控制”，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服、简化并一手掌控。但遭遇抵抗，宝洁转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。
·1999年，长虹“全面改革销售体系和营销网络”，放弃“大户政策”，推行许可经销商制。
·2000年，格力电器放弃原来的大户制渠道模式，以资金为纽带与区域市场的几家大户组成联合股份制区域销售公司。
·2000年，IBM推行“蓝星计划”重整渠道，淘汰几百家经销商，实施更严格的经销商管理政策。
·2000年底，诺基亚实施“蓝龙计划”，旨在重心下移开发零售代理。
·2001年8月，摩托罗拉推行核心零售店计划，减少对代理商依赖。
·2003年上海通用实施PDCA计划：P(PLAN)-D(DO)-C(CHECK)-A(ACTION)，改良表现不好的经销商，再根据市场表现进行分析评估，淘汰不合格的经销商。
·2003年初，宝洁中国公司推行“McSalesModel”新销售管理模式。要求经销商按全国统一的模式，根据不同类型的销售渠道，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。