对企业人才流失现象的思考，本文主要内容关键词为：现象论文,人才流失论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
古语说"欲造物，先造人"，企业的优秀人才是企业的宝贵财富。人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场，当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必须面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。
人才流失造成的损失
这种损失受到企业所处的行业技术特征、人才的层次重要性等的影响。比如在高技术公司中，重要技术人员的流失；在销售型公司中，掌握大量客户资源的销售经理的流失。但是笔者认为，所有的损失基本上可以分为有形损失和无形损失。
有形损失
１．人才成本 ^人才成本是指人才在成长期内企业为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。尤其是科技含量高的企业，人才成长期相对较长，企业的损失就更大。
２．因人才的流失直接导致项目的失败或业务的下滑造成的损失
企业中的优秀人才、特别是核心成员的流失，经常会对该项目或业务产生巨大的影响，其损失将是十分巨大的。尤其是一些很有影响力的管理人员或核心成员，他们的离职可能会带动一大批人的离去，出现"集体跳槽"现象。２００４年，原方正集团助理总裁周险峰率领多名技术骨干加盟海信数码。近期又传出ＴＣＬ手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这些人才的流失，对原企业造成的损失将是巨大的。
无形损失
１．专利、技术流失造成的损失
企业的人才在跳槽的时候，往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走，尤其是带到企业的竞争对手中去，不仅将企业的宝贵财富拱手相让，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大。这样的例子不胜枚举。
２．使企业员工士气低落，效率下降
优秀员工的离职，会影响其他员工的心态，引起军心不稳，士气下降，进而工作效率下降。如果长时间得不到解决，可能会引起更大规模的离职潮的连锁反应。
引起人才流失的原因
引起人才流失的原因很多，很难一下子概括完全，笔者认为以下几点比较重要：
环境因素
１．企业所处环境的政治、经济、文化等因素的影响
人才由我国的一般城市流向北京、上海等大城市，由欠发达地区流向发达地区，由西部流向东部，由发展中国家流向发达国家，都是不争的事实。
２．激烈的竞争使得企业间互挖墙脚
一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。
企业自身因素
１．领导者的管理水平和风格
领导者的价值观、专业水平、经验等都会影响其管理水平。领导者的管理水平和风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感。在这种情况下，跳槽就成了他们的一条选择。
２．企业员工的薪酬水平
薪酬水平是求职者面对工作机会时的重要考虑因素之一。有些企业未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构，不能提供有竞争力的薪酬水平，从而造成了员工薪酬内部、外部的不公平。调查显示，我国的软件行业呈现出较高的员工离职率，在２００４年，员工离职率超过１０％的超过７０％，有５０％左右的企业员工离职率在２０％以上。进一步分析发现，工资是员工高离职率的重要原因之一，呈现出工资越高，员工离职率越低的特点。数据表明，员工离职率在１０％以下的企业，其年平均工资在７０ ０００元左右，是离职率在２０％以上企业员工平均工资的１．４倍。
３．员工对自己的发展前途不看好
企业的晋升制度不完善、不合理，缺乏对员工职业规划路径的指导，都可能引发员工对发展前途的渺茫。马斯洛的需要层次理论也说明了员工的需求是多层次的，一旦发现好的发展机会，有些员工就会义无反顾地出走。
４．企业文化
没有好的企业文化，企业就缺乏凝聚力。一个团结向上、公平公正的企业文化，和一个不思进取、勾心斗角的企业文化，其企业的离职率可想而知。
应对人才流失的措施
提高领导者的管理水平
１．对管理人员进行必要的培训，提高其管理水平
一般情况下，企业往往重视对员工的技术培训，而忽视了对管理人员的培训，其实对管理人员的培训是非常重要的。管理人员负责着调动下属的积极性，增强团体的凝聚力，解决工作中出现的问题等任务。企业要防止因为管理者水平的低下而影响部门的工作绩效进而影响到整个组织的整体目标。此种培训的另一个作用是在培训的过程中，可以发现表现优秀或有潜力的管理者，据此建立人才梯队方案，为以后的人才晋升作准备。
２．注重管理者在工作中的管理风格
有效的领导不仅需要领导者具备一定的专业领导水平，还要有合适的领导风格。在今天，路径-目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一，它是由Ｒｏｂｅｒｔ Ｈｏｕｓｅ开发的。此理论认为，有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。Ｈｏｕｓｅ确定了四种领导行为：
指示型领导：他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。
支持型领导：他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
参与型领导：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
成就导向型领导：他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
３．要注重非正式组织中的领袖的作用
自霍桑实验提出组织中存在着非正式群体以来，这方面的研究逐渐受到了人们的重视，相应的研究也比较多。企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在某些企业内部的作用往往超过行政的领导，管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。现代企业的组织也在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其他人员的影响要超过其原部门的行政领导，按照８０－２０原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。
建立和完善薪酬制度，
提供有竞争力的薪酬水平
１．经营理念--是要绩效最大化，还是成本最小化
优秀的企业能提供更高的薪酬，也就代表着更高的用人成本。但是让这些高成本的人发挥应有的贡献，相对成本并没有增加，企业与员工形成的是双赢的关系。
一般的企业提供中等或较低的工资水平，但由于缺乏人才导致的管理混乱、资源浪费等使得成本更高。人才如果缺乏软硬环境的结合，当然无法发挥效能，也就无法提供更大的产出。
这就是绩效最大化和成本最小化两种经营理念。我们要认识到，员工的薪酬既是"成本"，也是一种"投资"，有投资才会有回报。
２．建立合理的薪酬结构
一般的薪酬由基本工资、奖金、附加薪资和福利等构成。但对企业的优秀人才，可以考虑对其进行股权激励，让他们的命运跟企业的命运紧紧联系在一起。事实证明，股权激励是一种非常有效的激励方式，对于解决高层人员的流失、企业运行效率低下、"５９岁现象"等很有帮助。
企业薪酬结构的制定是一个系统的工程，要考虑到内部的公平性，不能造成两极分化，使低收入员工产生怨恨情绪，结果适得其反。
３．提供有竞争力的薪酬水平
企业整体薪酬水平的确定需要建立在对企业外部环境的分析之上。国家的宏观经济发展状况、通货膨胀率、行业特征等都会对薪酬水平的确定有影响，但企业尤其要根据竞争对手的情况，确定自己的有竞争力的薪酬水平。
重视人本管理，给员工的发展提供机会
１．协助员工规划职业生涯发展，提供成长机会
员工需要的不仅仅是薪金的变化，还需要职位的提升、被尊重、成就感及自我实现的需要等。这就要求企业要帮助员工建立职业生涯规划，让员工看到自己努力的方向，这本身就是一种激励。由于领导职位的有限，以及受企业扁平化趋势的影响，企业可以根据员工的特点，提供双重职业路径，并可采取工作轮换、平调等措施。 ^２．建立完善的竞争机制，鼓励员工通过公平竞争上岗
很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
３．要关心他们，兼顾工作与生活的平衡
许多组织都认识到，员工在工作的时候，并不能将他们的家庭、个人生活等置于脑后。例如托儿所中的常规安排出现了紧急问题，是否允许员工带孩子来上班？员工的父母生病了，最多能安排多长时间的休假等等。现在很多公司推出了"益于家庭的福利"（ｆａｍｉｌｙ－ｆｒｉｅｎｄｌｙ ｂｅｎｅｆｉｔｓ）方案，包括了旨在帮助员工的内容广泛的家庭和工作计划，如弹性工作时间、兼职岗位、小孩看管、照顾父母休假等各种福利。
建立良好的企业文化
优秀的企业文化有利于形成员工共有的态度，增强员工的忠诚度。企业管理者要树立人才危机意识，在日常工作中要开展以人为本的"人本管理"，营造以"人本主义"为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象，形成用文化留人的氛围。