摘要：随着我国电力企业的不断发展与世界接轨，电力企业本身所采用的传统项目管理模式已经越来越不能满足企业自身发展的需求。现今时代，人民生活水平的不断提高从而直接拉动了对电力的需求。电力企业在不断的发展与壮大的过程中，所采取的电力工程项目管理对于整个电力工程有着非常重要的影响。笔者根据多年的工作经验，主要针对电力工程施工管理模式进行分析和讨论。
关键词：电力工程；工程施工；管理模式
一、电力工程项目管理概述
电力工程项目管理是电力施工企业建设管理活动的核心，项目管理直接体现了项目建设施工过程中的组织方法、建设施工规律以及项目开展过程中的生产关系，为了更好的提高电力施工水平，保证电力工程质量，电力工程项目管理过程中相关管理人员必须遵循电力行业的规程规范和生产规律，通过统一的指挥管理系统，科学合理的调配人力、物力等相关资源，尽可能使用最少的建设成本获得最高的项目质量，并取得较好的经济效果。近年来，电力建设规模在不断地扩大，这种施工管理模式逐渐难以满足实际的施工要求，施工监理单位受业主的委托在一定的管理范围内合理的控制工程的质量、施工进度等等项目内容，协调项目建设过程中相关单位之间的关系。项目监理过程中，结合工程的实际情况合理调配施工建立人员，目前来说大部分电力工程项目开展过程中，监理单位对于项目施工情况了解都不够，电力工程决策及设计阶段的施工质量监督工作没有严格落实，严重影响了工程造价的控制，为工程质量埋下了安全隐患，为了更好的促进电力工程管理工作效率的提高，不断优化管理模式尤为重要。
二、电力工程项目管理的特点
1、管理的复杂性
电力工程项目管理是一项复杂的工作，由多个部分组成，工作跨越多个组织，执行中有许多不确定的未知因素，需要运用多种学科的知识来解决问题，诸多因素决定了项目管理是一项很复杂的工作，且复杂性与一般的生产管理有很大不同。
2、管理的创造性
电力工程项目管理具有创造性，项目的创造性依赖于科技的发展和支持，在项目管理的前期构思中，要十分重视科技信息工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。
3、管理的预见性
电力工程项目具有一种可预知的寿命周期，项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。
4、管理的专业性
电力工程项目管理需要专业化的管理组织机构，需要集权领导和建立专门的项目组织。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。
三、我国电力工程施工管理模式
1、监理模式
在电力工程项目建设过程中，工程监理制度是确保电力工程项目不断推进，确保电力工程有序推进的重要保障，传统的电力工程管理一般都是在施工过程中对电力工程进行监理，而很少介入设计阶段监理工作，对现场监理人员工作技能、专业知识、管理经验等方面要求不高，往往很容易带来各种问题，例如：对工程项目进行管理的时候出现疏忽，责任落实不到位，导致电力工程建设进度慢、浪费严重，总体控制不严格。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆但电力工程项目施工过程中，监理是必不可少的一个环节，针对传统监理制度中存在的缺陷和问题，可以借鉴其他行业中的工程项目管理经验，采取监理介入设计工作的方式，为投资人提供咨询服务，对于三方管理模式不能满足电力工程项目管理要求时，可以采用PM管理模式，通过合同来规范双方的权利和义务，采取市场化方式对电力工程项目施工进行科学化管理。
2、DBB模式
设计—招标—建造模式是国际上最为普遍采用的模式。建设采用设计和施工相分离，按照设计、招标、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种模式时，业主先与设计单位签订设计合同，设计完成后，进行施工招标，然后施工。在施工过程中，业主通常委托工程师/监理进行项目管理，为业主提供项目管理服务。优点是管理方法比较成熟，业主可以自由选择监理人员，可控制设计要点，通过招标竞争对业主有利；缺点是在DBB模式下，一般承发包合同较多，业主的协调管理工作量大，业主要组织多次的工程招标，管理界面比较复杂，对业主提出更高的管理水平要求。
3、EPC模式
EPC模式是目前国际社会上比较通用的电力工程项目的管理模式，其存在也比较成熟，业主单位将电力工程项目的前期设计、物资采购以及建设总承包委托给专业的承包商来进行管理，EPC和PMC模式的区别在于设计领域的扩展。由于电力工程的建设所涉及的投资比较大、工期比较长、领域也多，因此这种模式在电网工程建设中很少使用，只是用来参考和借鉴。
4、滚动开发模式
当前我国电力行业中的项目管理基本采用建设与管理相结合的开发管理模式，这种管理模式存在的问题较多，因为在项目建设与管理过程中，法人责任制是合二为一的，法人具有对电力工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营等方面进行管理的权利，所以导致法人所担任的角色较多，不仅是投资人，还是承建管理单位，难以对整个电力工程项目施工进行规范化管理，资金使用过程中也很容易出现一些不规范的行为。所以，在未来的发展过程中可以采取建设与管理分离的管理模式，实现阶段性的项目建设之后，将电力工程项目建设的资源投放到下一个阶段的项目建设开发过程中，而且还可以组建专业的运营团队对整个工程项目进行管理。这种建管分离的模式，能够促进建设部门更加专注于电力工程项目的建设，运营部门也能专注于项目的运行管理，在各自的领域中发挥出最大的潜力和作用，促进电力工程建设水平的提升。
5、CM模式
CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程，采用代理型CM模式时，CM单位仅与业主签订咨询服务合同，以业主的咨询和代理的身份进行工作。CM合同价可以是固定费率或者固定数额的费用，业主分别与多个施工/供应单位签订所有的工程施工/供应合同。CM单位与各施工/供应单位之间没有合同关系，但负责对他们进行施工阶段的管理和协调。
结束语
电力工程建设是我国国民经济建设过程中的重点内容，随着我国电力事业不断发展，电力项目也越来越多，在工程项目施工建设过程中必须要积极加强对电力项目的综合管理，对传统的管理模式进行改进，同时要加强电力工程项目管理措施的改进，对电力工程项目施工过程中的安全问题、质量问题等进行防范，提高电力工程项目施工水平。
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论文作者:钟雪映
论文发表刊物:《电力设备》2018年第31期
论文发表时间:2019/4/22
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