企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考，本文主要内容关键词为：企业内部论文,若干问题论文,业绩论文,评价论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，无论在西方还是在中国，有关企业业绩评价以及激励问题的讨论日益热烈。20世纪90年代以后，企业面临的宏观、微观环境都发生了巨大变化，针对传统业绩评价指标体系的缺陷，西方研究学者开发出了经济增加值(EVA)，平衡计分卡等新的指标或指标体系，我国财政部也出台了新的“国有资本金效绩评价”指标体系，以指导国有大中型企业及企业集团尽快根据自身情况建立健全完善的业绩评价与考核制度。另外，对企业经营者及各级员工的激励与约束也受到人们越来越多的关注。市场经济呼唤职业经理人的出现，而对职业经理人的激励与约束恰恰与企业和个人的业绩评价紧密相联。在此，笔者重点对企业内部业绩评价与激励中的几个问题略作探讨。
一、明确业绩评价的不同层次
实际上，业绩评价是一个笼统的概念。谁来评价，对谁评价，评价什么，怎么评价，着眼点不同，每个人的答案也就不同。具体说，业绩评价首先应当分为两个大的层次：第一，企业外部主体对企业价值、贡献和经营业绩的评价，第二，经营者对企业内部管理、各部门经营业绩和员工表现等所做的内部评价。其中第一个层次包括三方面的内容：(1)广大投资者对作为投资对象的企业的价值评价；(2)资源提供者对于经营者业绩的评价；(3)政府部门所进行的以企业所提供的税金和就业机会、职工的社会福利、环境保扩等为主要内容的社会贡献评价。需要说明的是，这里的投资者和资源提供者是两个不同的概念，投资者指的是在资本市场上买卖企业股票或者债券等有价证券，根据企业价值和经营业绩做出投资决策，以获得投资收益为目的的广大投资主体；资源提供者指的是提供价值增值资源、委托经营者经营和管理的委托人，也即企业权益资本的提供者——股东。第二个层次是指对于企业内部各经营单位或者各个部门的管理水平、经营业绩、目标完成情况以及人员表现的绩效考核，主要是企业经营者对内部经营单位的评价以及上级管理层对下级管理层的评价。这是本文讨论的重点。
明确了业绩评价的不同层次，在设计评价指标体系的时候才能根据评价主体和评价目标的差异，分别设计适合各个层次需要的评价指标。
二、从企业目标出发设计业绩评价指标体系
传统的企业业绩评价系统产生于工业经济背景之下，其评价指标大多是对企业财务状况和经营成果进行的比率分析，是对结果的评价。这种指标设计模式，虽然有助于评价以往经营业绩，使投资者、债权人以及经营管理者了解企业经营状况，但却忽视了对过程的监控与考核，是一种事后的评价与控制。类似这种评价指标，具有历史性、单一性和静态性的特点，无法与企业实施的一些先进的管理方法相适应。即使企业从指标的考核中发现了经营管理上的各种缺陷与不足，对于已经发生的失误和损失也已无法改变，只能在以后期间有针对性地加以完善，避免类似事件重复发生。
设立真正切实有效的业绩评价指标体系，应该从企业目标出发，先根据企业整体战略性目标设计整个业绩评价指标体系的大体框架，再将战略目标层层分解设计出符合各个战术、技术层次需要的评价标准，从事前、事中和事后各个阶段控制企业经营过程，随时掌握企业的资源、市场、产品、技术、财务等各种信息，根据内外环境的变化随时调整企业经营目标，以便对企业经营业绩进行动态的、前瞻性的考核与评价。与此同时，还需要建立迅速、通畅的信息传递与反馈机制，这样业绩评价所需的财务及非财务信息才有可能由企业的各个基层及时、有效地传递到评价人员手中，评价结果与改进建议才有可能顺利反馈给高层管理人员，最后传达到各个部门以及基层员工那里。
从某种意义上说，这种侧重事前、事中控制的业绩评价方法，类似于近年来在企业中推行的对过程进行动态考核与评价的管理方法，如全面质量管理法、目标管理法、适时制和作业成本法等。它们强调的是事前设定考核指标，通过对目标的层层分解，切分各个部门科室的任务，最后将任务落实到企业的每一个员工身上，这样才能切实调动员工工作的积极性，将他们的工作成果与企业的经营业绩联系起来，真正起到考核业绩、合理奖惩的作用。因此，在设计动态业绩考核指标的时候，可以借鉴责任成本法和作业成本法的有关思想，根据各个部门可控因素分配任务，划分责任，作为业绩考核的标准。
虽然本文侧重对企业内部各部门经营业绩的考核与评价，但是各项评价指标的设计与制定还是需要利益相关各方的参与及合作。这里的利益相关方包括投资者、客户和员工等与企业业绩有关的各个方面。这样做的益处是：
第一，从不同角度为制定相互平衡的绩效考核指标提供了参考依据，与投资者、客产和员工建立密切关系，由此加深他们对企业的信任和忠诚度。不同的利益相关方由于立场上的差异对企业目标的认识也各不相同；投资者关注未来收益，客产希望从企业那里获得更优质的产品和服务，而员工则立足于个人职业生涯的稳定和发展。他们与企业相关联的程度和切身利益决定了他们希望企业不断发展，同时对企业产生各不相同的期望收益值。因此，利益相关方能够为优秀的企业提供更多、更关键的信息，从而帮助企业评估和检测其战略目标的实施效果。
第二，利益相关方是最了解企业组织价值的群体，与他们的协调和沟通能够提高分析和执行的信息的质量，既有利于协助企业预测利益方的需要，又能够激励员工的士气。利益相关方对组织的理解指的是他们对企业服务宗旨的认识，而并非对组织运作过程的具体认识。优秀的企业应当了解如何获取并且保持顾客忠诚度，通过不断改进绩效考核指标来反映顾客价值在企业中的重要性。目前，企业的劳资关系已作为投资者评价企业表现、判断企业竞争力的一个重要标准。企业要达到未来的经营目标，必须制定各种政策维持融洽的劳资关系，同时为员工创造一个良好的工作环境。因此，在制定整体绩效考评指标的过程中，企业在征集高层管理人员意见的同时，也必须以同样严肃认真的态度对待低层员工的各项建议，使各级员工都能够充分融入到企业的发展与建设当中，充分感受到工作的成就感和归属感。
需要指出的是，在制定考评指标的时候，必须对整体运作建立全局认识，综合考虑这些指标以便充分认识企业的整体运作情况。例如，施乐公司的评价标准主要集中在顾客、业务运作、员工和业务流程这四个方面，联邦快递关注的是人员管理、服务质量以及公司的利润情况。这些企业采用一个综合的指标体系来分析影响业务运作的主要因素，并进行绩效考评。而孤立地运用某一个或某几个指标分析问题则无助于解决问题，并且很有可能误导企业组织者与管理者。
另外，设计的时候需要考虑指标体系整体的均衡性，避免因指标失衡而弱化优化效果。如果某个部门为了自身的局部利益而把问题推卸给另一个部门，则必然有损企业的整体利益。整体绩效评估避免了企业内部因谋取局部利益而牺牲全局利益的行为。例如，采购部门的目标是集中大批量采购以降低采购成本，而存货管理部门的要求则是追求存货成本的最小化，这两者之间必然存在矛盾。由此可见，整体绩效考评指标的设立应该尽量减少类似局部利益的）中突，协调各部门之间的关系，最终达到整体绩效最优化的目标。
三、依照绩效评价结果与目标实现情况制订报酬计划
从理论上讲，完整的业绩评价体系应当包括三个环节：设计指标体系、选择比较对象并确定目标值、设计以评价结果为依据的报酬计划或称激励制度。应该看到，企业业绩评价与员工激励是紧密结合在一起的，如果将两者割裂开来，会大大降低业绩评价的激励作用。缺乏业绩评价基础的报酬安排与激励制度会使企业的利益分配带有更大的主观随意性，会增加企业资产流失的可能性和分配的不公正性。一定程度上讲，我国国有企业领导人的“59岁现象”就是这种缺乏公正、科学的报酬计划所带来的恶果。因此，完善企业业绩评价体系，实施合理的报酬计划与激励制度，对于建立、健全职业经理人市场和劳工市场，改善企业劳资关系，提高竞争力，发挥企业经营者和职工创造性和积极性，改善管理水平与经营业绩都有着不可忽视的积极作用。
企业业绩评价体系中报酬计划或者激励制度的设计，大致可以分为两个方面：一个是对高层管理当局也即企业经营者的评价与激励；另一个是对企业基层员工的评价与激励。
经营者的激励制度设计是西方企业公司治理中的重要问题。目前讨论最多的是关于经理人员以及科技人员的股权激励制度的问题。需要明确的是，有关经营者报酬计划的设计必须与业绩评价指标体系的设计相结合，考虑短期利益和长期利益之间的协调与均衡。在西方企业的经理人员业绩评价中，尽管有很多短期的利润评价指标，但其股票期权等报酬计划与资本市场、经理市场的约束相结合，有效地提高了经理人员对于企业长期利益以及长远发展的关注程度。王国刚、兰邦华在《我国上市公司实施股票期权制的模式、障碍与对策》一文中指出，理想的股票期权激励制度的作用过程可以概括为：努力程度决定业绩，业绩决定股价，股价决定报酬。努力程度、业绩、股价、报酬四者之间的相关程度越高，激励机制的效果越好。但是，这项在西方发达国家行之有效的激励方法，在我国的试点却受到来自法律法规、市场体系、公司治理结构、人们的思想认识等各个方面的阻碍。在我国资本市场和经理市场约束较弱的情况下，如何通过指标体系和报酬计划的设计来制冲经营者的行为，对于我国企业的经营者业绩评价来说就显得尤为重要。另一方面，报酬计划和业绩评价指标的匹配涉及风险与收益的均衡，报酬计划所确定的经营者收益方案应和其风险承担水平相适应。若不剔除不可控因素对经营者业绩的影响，经营者的报酬往往和业绩评价指标直接挂钩，经营者的风险较大、可望获取的收益也较大，如股票期权、利润提成等方式。若剔除不可控因素对经营者业绩评价的影响，如采用产品市场占有率、利润指标的行业排序等进行业绩评价，经营者所承担的风险相对较低，宜采用相对稳定的年薪加固定奖金的报酬方式。
参考中外经验，基层员工奖励制度的设计可以参照以下原则进行：按照企业和组织目标制定员工行为守则；鼓励对企业和组织具有积极影响的行为；在设定的目标中体现出对员工的激励作用；尽量避免绩效评估的主观性和不平等性。在具体实施阶段，需要注意以下几点：(1)建立公平的奖励制度，要做到清晰易懂、定义清楚、透明度高。要保证普通员工清楚地理解并接受企业管理当局的意图和措施，这样员工才会知道哪些行为能够得到奖励。(2)使奖励制度与津贴制度互相结合。津贴制度是根据每个员工的工作岗位、在企业服务时间长短等而在工资之外给予员工的补贴。如果企业的津贴制度无法达到同行业的平均水平，那么其制订的奖励制度就无法发挥其应有的激励作用，而仅仅是作为企业弥补自身津贴劣势的一个手段。(3)在运用物质奖励的同时也要考虑非物质奖励。这里的非物质奖励包括对员工的工作表现给予认可和表扬，给员工提供转换岗位、挖掘潜力的机会等等。由于在层次较少的组织结构中纵向升职不易，企业也可以考虑向员工提供水平或者横向的晋升机会作为奖励，例如有能力的经理可以在不同的职能部门，如营销、财务、管理以及人事方面转换工作，而有潜力的普通员工也可以在采购、技术、销售等各个环节转换岗位。(4)培训是一种奖励，同时也是促使员工达到绩效考评标准的一种途径。例如，在摩托罗拉公司自己设立的大学里，员工可以随时获取提升能力、完善自我的机会，以适应经营环境的变化。因为，如果员工不能熟练掌握生产的专业技术，摩托罗拉也就不可能实现其生产“无缺陷产品”的目标。另一个典型事例是联邦快递公司，它的员工每年接受两次职业评估，同时可以带薪参加培训和考试。因为，如果前线员工达不到基本的工作要求，那么顾客满意就无从谈起。这些都说明优秀的公司非常注重员工的职业技能和素质，同时也把对员工的各类培训作为促进公司达到预期绩效考核标准的一项有力措施。这对于中国企业提高员工素质、改善企业经营管理、提高企业经营业绩都具有极为重大的借鉴意义。