中国水利水电第十一工程局有限公司党委工作部 河南郑州 450001
摘要：市场竞争白热化，人员过剩与人才缺失问题突出，效益与效率低下，特别是项目管理粗放、管而不控等现象普遍存在于目前的施工企业中。通过管理提升活动的开展，找准制约企业发展的短板和瓶颈问题，重点突破，专项提升，以实现企业效益最大化。
关键词：企业；管理提升；提速器
1 分局概况
水电十一局七分局于2004年2月份成立。当时，分局只有1个项目30多位人员，年产值仅仅3000多万元。现在，历经十余年的不懈努力，人员和施工规模扩展了10余倍；职工队伍结构不断优化，内部运营管理逐年规范，施工组织能力显著增强，企业综合实力明显提升。然而，与其他发展较好的兄弟单位相比，七分局在效益、规模、技术以及管理、人才等方面仍有一定的距离。特别近两年来，随着国内水电市场的持续低迷，造成分局各项经济指标增速放缓，成本压力不断增大。因此，分局审时度势，准确分析形势，提出了实施加快转型升级、建设质量效益型分局的发展目标。在此基础上，分局通过持续开展管理提升活动，推动分局转型升级，促进企业转型发展。
2.存在的问题
一是市场问题。企业发展得好不好，靠履约；能不能生存下去，靠市场。一切工作都要紧紧围绕市场开发前景来设计、规划、考量、安排、落实，否则，企业就失去了持续生存的经济基础。目前，分局的项目已经呈现出“三个偏少”的特点：国际项目相对偏少，支撑性项目偏少，高附加值项目偏少。
二是人员就业问题。一方面是国内在建项目基本结束而新开工项目偏少造成人员无法安置；另一方面是水电过剩产逐步转向市政、房建、地铁、道路等领域时，很多干部职工的思维和能力没有跟上转型升级的步伐；再一方面是一部分年龄偏大或学历偏低的职工无法胜任新的市场需求，又不能承担管理工作。
三是青年人才流失问题。其主要原因为：一是水电行业施工环境艰苦、交通不便、信息不畅等，一些学生吃不了苦，家庭无法照顾；二是项目没有认真贯彻执行公司“五关心”制度，平时管理采取“放羊式”；三是个别专业不对口，发展没有合适平台等，挫伤了一些学生的积极性，导致了对“感情、事业、待遇”失望。
四是效益问题。目前企业人工成本和物价水平这个地板不断上升，中标价这个天花板不断下降，企业的利润空间越来越小。就分局而言，没有效益，就会降低分局在公司的比重和话语权，就会成为公司发展的旁枝末节，必然会在公司的发展潮流中惨遭淘汰。
五是执行力问题。一个好目标，没有落实就是空想；一项好制度，没有落实就是空话。因此，执行是关键，制度执行得好不好，制度落实的到不到位，说严重点它不仅可以毁掉一个人，一个组织，而且可以毁掉一个项目，甚至毁掉一个企业。
3 管理提升的主要方向
一是通过管理提升，做好市场开发工作。坚决捍卫水电市场，了解新动向，掌握新规则，实行项目跟踪责任制，做好前期运作，努力提高中标率；强势抢占非水电市场。伴随着城市化进程的加快，市政、城轨、地铁、道路等市场方兴未艾，前景广阔，成为新的投资增长点，应该作为另一个长期坚持的主攻方向；稳妥进军海外市场，利用当前的“一艘航母，两艘战舰”继续开辟疆土，在有效防范环境风险、经济风险、履约风险的前提下，积极挺进铁路、公路、市政、房建等各个领域。
二是通过管理提升，强化成本管控。应坚持效益优先、注重质量的原则，提前筛选工期、质量、安全和经济风险，提高项目承揽质量。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目建设过程中，应在优化施工方案、核准工程数量、确定工料机运单价和工序承包单价、核定管理费的基础上，科学编制责任成本预算，合理进行责任成本分解，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，定期进行成本分析和考核，在确保工程质量、安全、进度的前提下，最大限度的降低成本。
三是通过管理提升，加强和改善基础管理。在项目管理上，应围绕成本、质量、安全、工期等目标，按照项目管理约束性条款要求，创新管理模式、规范管理行为、优化管理手段，形成管理有序、运作高效、过程可控、效益突出的管理体系。在安全质量管理上，强化安全教育培训，完善管理长效机制和事故预警应急机制。制度管理上，应全面梳理优化工作流程，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，加强制度执行的考核力度，确保制度落实到生产经营和管理的每个环节。
四是通过管理提升，加快流程再造。要从创造价值的高度、从建立现代企业制度的高度，从适应市场环境的高度，系统地对企业过去的经验、办法、体制、机制进行梳理。要以市场为镜，通过顶层设计，至上而下建立新的体制机制，加快实现从生产型、到管理型、再到经营型的转变。要对各业务流程进行梳理，通过淘汰、改造、升级，使每个业务口的管理流程更加简洁、流畅、高效；要通过改革创新，转型升级，使管理框架和体制机制更适应市场，使我们的管理更专业、更科学、更充满活力。
4 具体应对措施和建议
根据发展形势和管理提升的要求，我们应积极探寻管理症结，切实增强创新意识，加快推进企业转型发展。
一是适应行业特性。目前，在主流项目投资上，由于缺少民营资本的进入，政府具有极强的主导性。我们必须清晰的认识这种市场特点，最大限度的扑捉信息资源，时刻关注国内外宏观经济形势的变化，掌握国家政策和市场环境的变化，知晓行业热点问题的发展趋势，借鉴其他优秀企业好的做法和经验，使企业能够在特殊的市场条件下生存、发展、壮大。关注国家“十三五”时期重大工程建设目标和领域，以及一些重点城市的规划建设，及时做好市场开发跟踪。
二是着重做好内部营销和外部营销工作。内部营销，一方面要继续保持和公司市场开发部门的合作，及时获取投标的项目信息，积极参与；另一方面是做好在建工程的同时，通过公司的支持，在国际工程和BT项目上获取更大的份额；外部营销，就是加强对在建项目业主和周边地区的项目跟踪力度，建立和培育可靠、可持续经营的公共关系，得到市场的认同，提升企业知名度、信誉度和品牌影响力，另一方面是集中优势资源主攻重点区域市场（如河南和云南市场）和重点领域市场（公路、市政等），再一方面是要进一步加强与其它企业合作开发市场的力度，互通有无，合作共赢。
三是强化成本管控。实现与规模相匹配的效益水平。目前建筑企业依然是微利经营，必须靠精耕细作、广种薄收增加收入，靠精扣细算、量入为出积攒家底。我们一方面应积极拓展业务领域，增加城建、道路、水务等产业市场占有率，另一方面，应把降本增效作为管理提升的重要方向，通过内部资源有效整合，发挥业务协同效应，改进管理流程和业务流程，创新管理模式、盈利模式，优化供应链管理等手段来开源节流，降本增效，积极拓展企业盈利空间，实现效益的合理增长。
四是实施人才强企战略。目前分局存在着人员过剩与人才不足的矛盾。为此，一是应进一步加大对年龄偏大或学历偏低的技能型职工的再教育培训；二是进一步做好优秀人才，尤其是新分大学生的留用工作，努力从感情、待遇和事业等方面，完善薪酬激励机制，确保留住各类人才。分局上下对人才在思想上要关心、在生活上要贴心、在工作上要真心、在感情上要诚心、在成长上要用心；定期召开“座谈会”或“交流会”，认真听取技术骨干和新分学生提出的意见、建议，及时解决大家工作、生活中遇到的各种困难和问题，努力营造“家”的感觉和氛围。另一方面应认真执行公司新的薪酬制度，逐步建立合理的薪酬晋升机制，完善与经营业绩适应、与个人绩效挂钩的奖励制度，对一些有突出贡献的人员及时给予特别奖励。进一步提高专业技术人才岗位、技能津贴，及时将能力突出、业绩优秀、群众好评的年轻干部纳入后备并重点培养，对于特别优秀的人才积极向公司推荐和输送；不断完善人才晋升机制及通道，区别因人而异和突出个人特性，具备领导才能的就定位管理岗位，适合具体业务的就从事专业技术工作，进一步完善和实施“两条腿走路”，努力做到岗位平台适宜、人才尽其所能，最终实现个人价值与企业发展互利共赢。
论文作者:张超
论文发表刊物:《基层建设》2016年7期
论文发表时间:2016/7/6
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