竞合理念与战略联盟中的合作关系整合，本文主要内容关键词为：合作关系论文,战略联盟论文,理念论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：B03 文献标识码：A 文章编号：1008－3189（2002）02－0038－04
一、竞合——21世纪的竞争新理念
1980年，迈克尔·波特（Michael Porter）出版了《竞争战略》一书，引起了企业界的强烈反响。一时间，企业经营者纷纷将经营策略的重心置于如何打击竞争者，如何削弱竞争者的实力以及蚕食或鲸吞竞争对手的市场上，竞争的理念充斥着企业经营决策层。然而，进入90年代以来，特别是全球经济一体化、信息及技术全球化的风潮愈演愈烈，整个世界正在结成一张庞大的以经济、信息、技术乃至政治为纽带的关系网络，每一个国家和地区，每一个企业与个人，都成为这个网络上的结点，彼此之间既紧密关联又相互制约。
这种关系反映在企业的微观层面上，使企业开始逐步认识到，作为一个经济组织，其存在的合理性是为社会创造价值并满足需求。竞争，只是企业生存和发展的手段之一，而不是目的。特别是当各个企业日益成为相互依存的事业共同体时，企业之间优势互补的合作关系必将取代你死我活的残酷竞争关系。
如果说规模经济下的成本领先法则开创了人类社会的工业化文明，竞争经济下的优胜劣汰法则确立了资源稀缺模式下企业生存的规律，那么我们可以这样说：合作经济下的竞合理念将引导21世纪的企业，在新经济时代的新规则下实现资源的全面共享、风险的共同承担、成本的大幅削减以及效益的急速提升。换言之，传统的企业竞争方式是采取一切可能的手段，以竞争对手的失败和消失为目的。现代竞争方式和竞争规则已经转向更深层次的合作竞争，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
正由于此，当亚当·布兰顿伯格（A.Brandenburger）和巴里·纳尔布夫（B.Nalebuff）在《哈佛商业评论》上发表的一篇论文中，首次提出“竞合”（Co－oporation）的概念时，立即引起企业界和理论界的广泛关注与共鸣。竞合是一个合作与竞争的混合词，目的在于促使管理者同时从合作与竞争两个角度去思考企业竞争。它主张企业一改以往“鱼死网破”的竞争思路，而坚持“双赢策略”（Win－win game），其实质不仅是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力；而且是作为某种竞争战略加以实施，促成企业建立和巩固市场竞争地位。
博弈论运用“二个囚犯，二种选择”的博弈模型从理论上深刻揭示了竞争与竞合为博弈双方带来的迥然相异的结局：
零和博弈。在这种博弈中，一方的赢必然伴随着另一方的输，不管各博弈方如何进行决策，最后的社会总得益，即各博弈方得益之和都为零。
常和博弈。在这种博弈中，各种结果下的各博弈方得益之和总是等于一个非零常数。与零和博弈一样，常和博弈各方的利益关系也是对立的，一方多占有一点利益，另一方必然会少占有一点。
变和博弈。即意味着在不同策略组合下各博弈方的得益之和是不同的。倘若博弈各方之间相互配合，则可能争取到社会总得益和个人得益均较大的理想结局；反之则社会总得益和个人得益均较小。
可见，当利益相关双方都从竞争的角度出发进行自己的决策时，最终结果只能是“共输”。反过来，只有当双方都抱着一种合作与信任的心态共同处理一件难题时，才能实现最终的“双赢”。在今天，“竞争者”一词其实有碍于正确理解参与者的相互作用，它使人们仅仅想到双方的激烈竞争，却忽略了双方也可以携手合作。而既竞争又合作才是博弈论所追求的均衡状态——全新的互惠互利型合作竞争。由此可以得出结论，企业界中的大多数竞争都属于变和博弈竞争，都存在着共同将市场做大的可能性，也都存在着共享利益的愿望。
这里可以将竞合理念的本质特征概括如下：
1.合作——以协同一致为基础的战略过程
相关事物的联系从性质上看有两种存在状态：一种是对立的，一种是统一的，矛盾斗争和协调合作是事物之间联系的两方面要求。与此相对应，企业之间关系的存在状态从性质上可分为对立性和合作性两类。前者表现为企业组织与相关者之间为了各自目标、利益而相互排斥或反对，包括竞争、冲突、对抗、强制、斗争等；后者表现为主客体双方为了共同的目标和利益，采取相互支持、相互配合的态度和行动，这就是所谓合作。合作是协调关系的最高形态。正如爱因斯坦所说：统一、联系、和谐、协调是自然界的普遍性质。这一性质在经济领域也同样适用。
企业间的合作着眼的是一个战略过程。一个规模再大的公司其资源和能力也是有限的，必须与其它公司进行合作分享。正如管理学经典中所提倡的，这是“a game of give and take”。 企业经营的宗旨从追求每笔交易的利润最大化转向追求各方利益关系的最优化，只有与企业价值网络中的各个环节都建立长期、良好、稳定的伙伴关系，才能保证更有利的交易，才能保证销售额与利润的稳定增长。因此，从系统论的角度来看，协同与合作是一种保持集体共同发展的状态和趋势的因素，由此能够促进系统的整体性与稳定性。
2.双赢——以互惠互利为目标的经营动机
在合作竞争、联合竞争或者说协作竞争的时代，“双赢”越来越引起人们的重视。所谓“双赢”，就是要从传统的企业之间非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。一位商界权威人士曾谈到：我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。此话道破了“双赢”的“天机”。
现代市场经济的格局把所有企业都投入到了激烈竞争的漩涡，竞争者的传统观念认为：对手都是敌人，这在今天看来是十分狭隘的。企业与竞争者相互之间的戒备、防范、敌视、攻击、暗算、诋毁等行为，往往会造成两者进一步的对立和“残杀”，不利于整个产业的进步和经济的发展。过度的价格战就是典型的例子。先发起价格战的企业，通过率先降价，短期内能迅速扩大市场份额，其他企业必然随后跟进，于是竞相降价。先发企业先前获得的市场份额又逐渐失去，最后企业之间进入了一种新的平衡，只是价格比原先低得多，利润也大幅度减少，参与价格战的企业都成了输家。看上去消费者似乎是赢家，可是，如果价格压得太低，企业无利可图，会导致资金积累水平下降，研发投入严重不足，开发新产品、提高质量、完善服务的步伐就会放慢，消费者的利益也很难保障。这种输赢策略导向竞争的最终结果只能是各利益相关方的“共输”。
而实行互惠互利导向策略的企业竞争则会达到完全不同的效果。企业和竞争者之间通过发展协调、合作的关系，化解彼此间的矛盾与对立，进而共同努力，联手培育市场，协同做大蛋糕，最终实现共同分享利益的目标。一个例子很好地说明了这种“双赢”甚至“多赢”的效果：20世纪70年代的日本，当时规模只相当于松下1／10的JVC公司提出开发录像机。以JVC的实力无法单独完成这一产品的研发，但由于索尼、松下和东芝等大型家电企业都把自己在该领域的尖端技术提供给它，使JVC顺利地于1976年开发出世界上第一台录像机。之后，JVC又说服松下和东芝这两家世界级的大公司共同将这款录像机推向市场，最终这三家企业都因这一产品的生产而得到可观的回报。由此可见，互惠互利，真诚合作，是实现竞争者之间双赢甚至“多赢”的关键。
二、战略联盟——竞合方略的基本形式
战略联盟是指两家或两家以上的企业为实现某一战略目标而建立的互相协作、互为补充的合作关系。它主要通过外部关系的整合、外部资源的利用来提高企业双方甚至多方的经营价值，是企业具体实施竞合方略最基本和最为普遍的形式。企业间的联盟关系有如下主要特点：
1.全方位合作
战略联盟不仅局限于合资企业的相互参股、资本流动，而是拓展到技术、市场、资金、人才、信息等方面的全方位合作。它把全球范围内的研究开发、生产加工、市场营销以及售后服务等价值链诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作，优势互补、资源互用、利益共享。这样，加盟者既可从对方获得各自所需，又确保各自的独立性，既不同于跨国公司内部的一体化模式，又使生产要素的流动更加扩展到国际经营一体化范围。
2.关系松散
联盟主要是以契约的形式连接起来的，合作各方的关系十分松散，主要是通过协商的方式解决各种问题。联盟协议往往看上去更像“谅解备忘录”，一般只阐明共同拥有市场、合作开发技术等基本目标，强调协商，从而创造了未来企业“竞争中合作”的弹性机制。
3.机动灵活
相对于内部扩张或购并程序的繁复，组建联盟所需时间较短，过程简单，同时也不需要大量投资。如果企业外部环境出现发展机会，联盟可以迅速组成并发挥作用；如果外界条件发生变化，联盟不适应于变化的环境时，可迅速将其解散。
4.高效运作
联盟企业间借助于先进的信息网络彼此联系，相互信任，共同工作。他们将分担一种“共同的使命感”，即每个伙伴的命运有赖于另一个联盟企业。由于组建联盟的合作，各方都是将企业的核心资源加入到联盟中去，联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，发挥协同优势，完成一些单个企业难以完成的任务。
5.柔性竞争
联盟将不同国家、不同企业、不同所有者组合在一起，使其形成你中有我、我中有你的利害关系。它们在竞争中合作，在合作中竞争，改变了传统的竞争与合作对立的观念，人们称之为“柔性竞争”。联盟各方都有自己的目的，以对方之长补己之短，防御性地分配市场和竞争性地开辟市场。
6.深层合作
战略联盟是以技术、信息、知识、管理共享为核心的利益共同体，它更适应现代技术的研制开发产业化和国际化需要。
三、战略联盟中的合作关系整合
战略联盟不仅仅是企业竞合理念指导下的一种经营方式和组织形式，它更多地体现了各联盟主体之间的相互合作关系。企业间战略联盟的效果和目标的实现，在很大程度上将要取决于能否实现联盟中各种合作关系的有效整合。对战略联盟中的多方合作关系加以全方位整合，是企业实践竞合理念的具体过程和重要方面。
（一）合作关系整合的基本原则
1.真诚合作
这是一个合作态度的原则。如同婚姻一样，联盟伙伴之间的态度是合作能否成功的关键。它本身并不是一个充分要素，但却是一个必要条件。适当的合作态度包括两个方面，即承诺和信任。
（1）缺少承诺将在很短的时间里扼杀联盟。 很多联盟之所以失败，原因就是合作伙伴没有向项目提供最好的人员、技术、管理等资源，没有将联盟置于优先考虑的地位，或者同时建立了很多联盟并寄希望其中有一些能够取得成功。这些态度实际上都种下了导致联盟最终失败的种子。改革开放初期，许多外国企业抢滩中国，他们在与中方进行项目合作时根本就没有什么承诺，只是抱着一种价格转移的心态将在国内或发达国家市场中淘汰下来的产品移师中国，这样的合作是无法长久的。非常典型的例子就是丰田公司在中国的失败。
（2）信任是联盟生存的第二个关键要素， 它要求合作双方自始至终都应该抱着一种相互信任的态度，无论是在合作顺畅时期还是经历周折阶段，都不要轻易动摇对对方的信心，而应认真负责地履行彼此的承诺。
2.优势互补
这要求双方要以一种平和的心态相互学习。传奇式的企业界领导人杰克·韦尔奇曾经说过：“假如说在21世纪的企业间竞争中还存在所谓的核心竞争优势的话，那么这种核心竞争优势只能是企业的学习能力。”企业间之所以建立战略联盟，主要是出于彼此间能够取长补短，能够发挥1＋1＞2的协同效应。对于各个企业来说， 这是一个向更大范围内优秀企业学习的绝佳机会，同时也是“a game of give and take”，需要以一种平和的心态去给予和学习，以求实现最终的“多赢”结果。那些抱有狭隘的竞争心态和自我保护心态的企业，只能在联盟中被大多数真诚交流的企业所剔除。
3.风险共担
这要求联盟方有承担风险的责任心。组建战略联盟的动机之一就是为了分摊新技术开发和新产品创新方面的风险。在共同合作的项目上，双方要积极投入相应的技术和人才，进行系统化的管理，力求将风险压到最小。一旦合作项目不顺利，双方应该表现出对事件的大度和责任心，以及敢于承担损失的勇气。贪婪地追求利益，在风险面前唯唯诺诺甚至逃避的“个体户”心态不可能铸就坚实稳固的联盟间伙伴关系。
4.利益共享
这要求联盟主体间要建立合理的利益分配关系。大家在做大市场这块蛋糕时通常能够抵制各种压力和诱惑，同舟共济。一旦蛋糕做成，到了要进行利益分配的时候，很多企业往往难以有效地协调好实体利益与关系利益之间的关系，只顾强调实体利益的获得而将目光狭隘地局限于一次合作性的层面上。殊不知，企业要想实现长期可持续性发展，相当重要的一项资源就是自身在经营过程中所建立起来的信誉和形象，这是企业用多少实体利益也无法换取的宝贵财富。因此，有战略眼光的企业在进行利益分享时，强调的只是合理利益的获得，必要时甚至主动舍弃一些实体利益，换来的则是宝贵的关系利益。
（二）联盟过程中的合作关系整合
1.选择合作伙伴
合作诚意分析。由于联盟中合作各方关系相对比较松散，其内部存在着市场和行政双重机制的作用，而没有严格的等级制度和条例管理，因此合作双方能否真诚合作对于联盟的成败有着决定性的影响。在进行合作伙伴的选择时首先要分析和考察对方的合作诚意和利益诉求，这是联盟关系建立和牢固的基石。
战略配合分析。联盟之所以建立，从根本上说是由于各方在战略上有着某种诉求，因此合作伙伴必须能够有助于企业实现其战略目标，如进入市场，分担新产品开发风险，获得关键技术等。这取决于合作方在核心专长方面是否能够实现互补，是否能够产生协同效应。这就要求企业在选择合作伙伴时要充分考虑“自己能够给对方提供什么？”和“对方能够给自身提供什么？”这两个问题，并做好相关的调查和考察工作。
文化配合分析。文化配合是比战略配合更难定义的概念。文化本身包涵了价值观、理念、宗旨、习惯、风俗、行事准则等多个方面，而且每一个方面都是联盟关系的影响因素。企业在选择合作伙伴时，必须要对合作方的文化模式及双方可能存在的文化差异进行分析，以“求同存异”为共同的行事准则，力图在文化磨合的基础上实现全方位的紧密合作，以实现联盟的协同优势。战略配合与文化配合可通过矩阵的形式表现出来（见图1）：
图1 战略配合与文化配合矩阵
2.建立合理的合作关系
由于联盟不同于传统企业的层级式职权模式，其管理有着一定的难度。特别是由于联盟伙伴依然是独立的企业，因而存在着一个联盟利益如何分配的问题，每一个联盟伙伴的相对讨价能力形成收益分配问题的核心。为了平衡联盟内部的利益分配问题，在联盟成立之初，就应该针对合作的具体情况，明确界定合作各方的责、权、利，防止将来由于环境变化而出现种种矛盾，影响企业的正确运作。在优势互补问题上，联盟双方应该预先在技术、人员、资源等优势要素的相互提供方面达成共识和协议，并在实践过程中认真贯彻，以确保双方都能够在联盟中实现利益、能力双丰收，并为稳固的联盟关系建立起平等互利的坚实基础。
正如前面所阐述的，企业在联盟关系的处理方面应该尽可能地立足于长远，着眼于未来。这一点非常明显地体现在企业实体利益与关系利益之间的关系权衡方面。实体利益是企业的最终利益，关系利益是企业的长远利益，两者之间是既对立又统一的关系。说其对立，主要是从短期来看，企业要想选择多一点的实体利益，必然要相应放弃一些关系利益；要想取得良好的合作信誉和建立持久的合作伙伴关系，很多时候就需要企业在实体利益上做出一些让步。说其统一，主要是从长期来看，企业建立良好信誉和优秀合作伙伴形象的最终目的，也是为了进一步和从更深层上获得更多的实体利益。明确了两者的这种辩证统一关系，可以帮助联盟企业在处理利益分配关系时，抱着一种平和的心态，减少不必要的内部冲突。
3.加强沟通与谈判
联盟各方由于相对独立，彼此之间在组织结构、企业文化、管理风格等方面有着很大的不同。特别是在跨国界的联盟中，上述差异更为明显，这对双方的合作造成了一定的困难。合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，许多联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此合作各方更应该有意识地加强沟通。例如，可以开展有组织的交往和社交活动，公开互访，或在企业高层管理者之间建立私下交际和结成朋友关系。事业上的利益争夺并不妨碍企业间的协作和交流，也更不应该妨碍企业成员尤其是管理者之间的友好相处。相反，广泛的交流和彼此的信任会换来对方最可贵和最友好的回馈以及良好的发展氛围。
另外，联盟的管理过程中涉及到的另一个重要问题是文化差异。来自不同企业的管理人员之间建立良好的私人关系和相互信任能够使他们在工作中协调一致，减少摩擦和冲突。有时在公司之间开辟一条非正式的沟通渠道，会有助于解决双方合作中产生的问题，化解不同企业间的文化差异与隔阂。