合伙创业时代的聚与散，本文主要内容关键词为：时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
策划/执行 张成龙
中国合伙人：创业须知的那些事儿
回首往事时，相信他永远不会忘记这一幕。
那是一个残酷而又令人终生感激的回忆。不管情不情愿吧，他已经站在了领导们的面前，戴着一副厚重的眼镜，手里拿着一张检讨书，低头念道：“本人在校外私自办培训班，违反校规，理当接受处分。本人心悦诚服，但恳请各位领导从轻处分，给本人一次痛改前非的机会。”
上世纪90年代，一个出身穷苦、本已捧上了大学教师这个铁饭碗的年轻人，因为利用业余时间，私自开办补习班，而被学校开除。为了生存，他不得不接着办培训班，并冒雨到处贴小广告，走上了自主创业的道路。
他就是电影《中国合伙人》的主人公成东青，一个凭借创业，改变了自己和千千万万人命运的企业家。如果按照创业类型来划分，成东青属于典型的“生存型创业者”，也就是被逼上梁山，为了谋生，混口饭吃。此外，还有为了某个目标而创业的“主动型创业者”和纯粹因为喜欢创业而创业的“赚钱型创业者”。
在现实生活中，白手起家创业成功的人比比皆是：俞敏洪、马云、李开复、宗庆后、潘石屹、王石、王传福……只要你能说得出名字的大企业家、大富豪，其中很大一部分都是通过创业，建立了自己的商业帝国。创业的好处很多，你可以自己当家做主，自己给自己工作。但也有很多困难和挑战，毕竟创业不像给别人打工那么简单，你必须考虑创业过程中遇到的方方面面的难题，还要应对各种意想不到的突发情况。
做计划拉投资 迈出创业第一步
对于多数创业者，尤其是小微企业的创业者来说，资本往往是最大的难题。能够争取到风投的人毕竟万中无一。银行贷款？能够申请到的人少之又少，如果你没有资产、没有不动产、没专利、没技术，想要获得银行贷款，难过上青天。
如果你想去拉资金，找投资人，那么你应当准备一份创业计划书。一份好的创业计划书，至少应包括以下几个部分：
一是描述所要进入的是什么行业，行业处于什么样的发展阶段，前景怎样；二是介绍你的产品和服务到底是什么，有什么独特的竞争力；三是哪些是你的主要客户，打算何时开业，营业时间有多长等；四是市场在哪里？怎样做市场、促销、定价等，并且做好预算；五是弄清谁是最接近的竞争者以及竞争者的情况如何；六是需要引进哪些专业技术人才、全职或兼职、薪水如何计算，所需人事成本，如何进行管理等；七是阐明该行业可能面临的风险，以及风险一旦来临时所采取的应对措施；八是多长时间能盈利，盈利状况如何；九是对未来发展的规划。
针对以上几点，在做创业计划书时应当注意突出以下几点：一是产品和服务具有独特性，有着好的市场前景；二是商业模式和赢利模式可行；三是拥有高效的管理模式；四是面对风险，有良好的应对措施；五是向投资者阐明退出机制，等等。
把握机遇 选对行业
如果你不是只想开家小店，摆个小摊儿，而是真正想做出一番事业，那么你就要考虑选择一个绝对有前途的行业。
其实，餐饮、科技、地产、养生、电子商务等各个领域都有各自的机遇和短板。这个时候，可以考虑自己最喜欢的或者最擅长的是什么，因为创业要学会利用好现有资源。比如电影《中国合伙人》中，成东青选择了做英语培训班，是因为他学的是英语专业，而且又当过教师，别的他也干不了。其实，他在工作中积累的经验和资源是最大的创业财富，利用好了这些资源，等于近水楼台先得月。在选择行业的过程中，机遇很重要。比如上世纪90年代初，中国许多行业都处于起步阶段，物资短缺，机遇遍地，当今绝大部分富豪都是在那个时候起家的。而如今，这些行业的市场占有率已达到了一定的饱和程度，因此要学会面向未来，看好下一步的发展机遇。
对一些技术功底深厚、学科成绩优秀的大学生而言，可以充分利用本专业特长去创业，比如电子商务、软件开发、网页制作、网络服务、手机游戏、家教、家教中介、设计工作室、翻译事务所，等等。
有统计数据显示，在相同的经营领域，个人创业的成功率低于20%，而连锁加盟的则高达80%。对创业资源十分有限的人来说，借助连锁加盟的品牌、技术、营销、设备优势，可以较少的投资、较低的门槛，实现自主创业。但选择加盟项目时，更应注意规避风险。
在创业的过程中，还要注意政府部门的相关政策，特别是未来一段时间内，国家明确规定给予扶持和鼓励的行业，因为这些行业往往会享受一些比如免税优惠、在某地注册企业可享受比其他地区更优惠的税率等好处，大大减少创业初期的成本和风险。还要对创业的成本和收益有个基本的了解，比如选择租金便宜的地方未必就是最好的，因为租金少，也就意味着地方偏僻。根据自身情况考虑才是最重要的。如果创业者希望目标客户能够很快了解公司的存在，那么公司的地理位置就要选择在与客户群相关的区域内。如果创业者希望能够在行业中与大企业抗衡，那么就将公司设在这些大企业还无暇顾及的区域内。
认清自己 找对合伙人
一旦选择好行业，就要在创业的过程中保持头脑清醒，认清形势，坚持到底。而在创业起步之后，一定要找准自己的立足点和切入点，站稳脚跟，生存下来，谋取利益，发展壮大。不要轻易冒险，一旦出现失误，也不要丧失信心，而要学会接受事实，从中吸取教训。
如果你足够幸运，在创业初期取得了成功，不要沾沾自喜，因为成功随时都会离你而去。因此，要保持良好的心态，正确地认清自己。
对创业者来说，还有一件事情是十分重要的，那就是选择合伙人。因为在创业初期，一个人的力量有限，就像电影《中国合伙人》中，成东青一个“土鳖”的能力不足以支撑新梦想的发展壮大，他需要孟晓骏对签证环节以及企业运营的知识，需要王阳对美国文化的精通了解。所以，选择正确、可靠的合伙人很重要，而且要学会在发展的过程中，保持自身的主导地位，不被边缘化或者架空。再举个例子，刘备文不及诸葛、武不及关张，但刘备把他们找来当作自己的合伙人，而且在发展壮大的过程中，始终保持自己的主导地位。也就是说，在选择合伙人时，要有一个平衡点，能够志同道合，互相信任。此外，和合作伙伴之间的责、权、利一定要分清楚，电影《中国合伙人》中，成东青、孟晓骏、王阳三个人就因为这点没有分清而经常发生冲突。
合伙，“十倍速时代”的召唤
亨利·福特、约翰·洛克菲特、安德鲁·卡内基……那些工业时代的巨人们，假如生活在当今这个时代，是否还能依然故我，凭借一己之力开创无与伦比的商业王朝？
在美国学者本·塞利格曼看来：“追求利润是企业家的信条，别的一切动机都是次要的。”因此，为了利润，商业巨头也不吝从“个人主义者”变为积极的合作者。20世纪下半叶之后，“第三次浪潮”带来的技术与商业大变革中，合伙团队大肆流行。放眼望去，从曾经辉煌的微软、雅虎、网景和太阳公司，到如今风光无限的谷歌、脸书、特斯拉和苹果公司，均由两名以上合伙人联合创办。如果说它们引领了信息时代的创业趋势和方向，那么其共同的组织形式合伙制，是否代表了这个时代的创业法则？
为混沌未来提供确定性
面对未来的不确定性，合伙为创业组织提供了某种确定性。
阿里巴巴初创之时，国内电子商务市场还处于混沌状态，规则尚未建立，所有人都没有找到明确的盈利模式。另一方面，先找到者也有被其他公司复制、“抄底”的凶险。因此，合伙有助于分摊风险，分散创业失败的成本。
浙江有“花花轿，人人抬”的民谚，即强调合伙做事、抱团取暖。马云在创业路上，凭借天马行空的想象力，非同寻常的煽动性，让一帮人愿意跟他一起走。阿里巴巴最艰苦的时候，每个人月薪只有几百块，反而让团队更加稳固。1999年“十八罗汉”返回杭州，挤在马云家里创办阿里巴巴。马云一开始就想到“失败”。他对包括妻子在内的17名伙伴说：“启动资金必须是闲钱，不允许向家人借钱，因为失败可能性极大，我们必须准备好接受最倒霉的事情。”他们一共凑了50万元，这就是阿里巴巴的启动资金。
没有“十八罗汉”的全心合力，阿里巴巴能度过互联网的寒冬，迎接电子商务的春天吗？对于这个问题，马云显然有清醒的认识。因此，阿里巴巴整体上市之前，他又别出心裁地提出“合伙人架构”，试图通过这种组织形式，掌握阿里巴巴的实际控制权。
能力、资源互补是王道
在合伙这件事上，有一万个道理可讲，但归根结底，是出于资源对换和能力互补的需要。腾讯是个典型的案例。1998年，马化腾创办腾讯时，资金不足，找到大学同学张志东、许展晔，中学同学陈一丹和朋友曾李青，凑了50万元，才注册成立腾讯公司，根据出资比例分配股权。五个人都有通信技术方面的才华，性格上彼此互补，无形之中增强了团队的综合能力。出于共同的理念和认识，他们一开始就达成共识：各展所长、各管一摊，从而建立了清晰的权力格局和责任关系。
腾讯五位合伙人若分开单干，其财力和能力被削弱和分散，不足以抵抗创业失败的风险。事实上，几乎每一个成功的合伙创业团队，不论几名合伙人，至少有这样两类人物——一个外向、一个内向；一个商业点子层出不穷，一个执行能力出类拔萃；一个负责前台和市场，一个负责后台和技术；一个是团队的精神领袖，一个是团队的幕后推手。比如，杨致远和大卫·菲洛（David Filo），史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚奇，比尔·盖茨和保罗·艾伦，艾伦·穆斯克（Elon Musk）与斯特劳贝尔（J.B.Straubel）……
一场生死竞速
商业世界和消费社会正在进入安迪·格鲁夫所说的“10倍速时代”：失败和成功都以10倍速的节奏进行。
如果说工业时代的大规模生产催生了专业分工，那么在信息时代，专业知识和专业技能的迭代速度超乎以往，分工更趋精细、竞争空前激烈。创业成为一场“生死竞速”，一切唯快不破。“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”成为新的丛林法则，“独狼”难以生存，协作成为必然。专业分工越细，劳动者之间的依存程度越高。而合伙组织的整体力量超越其中每一位个体。在你死我活的市场竞争中，只要暴露一个弱点，就可能造成难以挽回的颓势。单凭一人之力，即使某一方面出类拔萃，也无法保证走得最后；互相扶持，才能走得更远。
与1999年相比,2013年的市场格局早已发生了翻天覆地的变化。经过一系列重组洗牌，市场进入寡头时代，资源逐渐聚集到少数人手中，主要商业活动越来越受大公司支配，小公司日益遭受大公司威胁，而大公司间的对抗趋于激烈，合伙成为增加筹码的法宝。“菜鸟物流”就表征了这种演化。20年间，王卫孤军奋战，几乎凭一己之力，创造了快递业的奇迹。但如今，他不得不吸纳外部投资人，并选择加入马云牵头成立的“菜鸟物流”。马云，也不再是那个“杭州湖畔花园”里依靠“十八罗汉”打天下的马云。他不得不走出来，寻求更有实力、更加专业的合伙人，通过资源的交换重组和优化配置，构建全新的大物流体系。
时代早已变了，如今已非个体户单枪匹马打天下的时代。大公司虎视眈眈，企图吞并或搞垮每一个潜在的威胁者；小公司惶惶终日，为生存可以不择手段。在多维度、多层面的立体化竞争格局下，创业难度空前剧烈，商业活动的门槛——资金额度和专业技能发生了前所未有的提升。只有能力交叉互补的合伙制公司，通过人的聚合，强化自身竞争能力和生存能力，才有可能在白热化竞争中脱颖而出。
搭班子十问
不管是一人出来“闯荡江湖”，还是“桃园结义”式合伙创业，创业者都应该充当三重角色：梦想家、投资者、职业经理人——梦想家有远见、投资人关注回报、职业经理人关注执行力。
团队大概是普遍而悠久的组织现象。团队包含结构、过程和绩效三个基本要素。合理的结构、有效的过程，有利于激发出分工又协作的团队成员的创造力，才能创造出高的团队绩效。建个好班子，解决好结构问题至关重要。在我们看来，选创业合伙人时有必要对这10个问题深思熟虑。
一问：单干行不行
不管是拉人入伙，还是与人搭伙，都要考虑自己能不能单干。首先，研究早就发现，竞争环境越是动态，越需要异质性团队。其次，对手的敌意性越强，团队创业的迫切性越突出。敌意的缘由可能是地缘的，比如有些地方有排外的倾向。第三，创业地的文化特质需要特别考量。在硅谷和在中国中西部某个城市的创业，成功的关键诉求必定是有差异的。比如，在某些地区，凭借商业计划书或专利就能得到政府的支持，另一些地区则需要你做到一定业绩才会被政府青睐。
更重要的是，要知悉自己和目标合伙人的创业动机，无非三类：当老板（权力诉求）、赚钱（财富诉求）和自我实现。每个人的动机可能是这三类动机的某种组合，但如果两个人的主要动机过于相似，比如都想做老板，这样的合伙团队易陷入组织政治斗争。动机问题不是谁能引导谁的问题，也引导不了，因此，动机的管理一定要在前端，创业动机应该相适而不是相互竞争。
与动机高度相关的是创业的机会成本，机会成本越高意味着期望越高。如果合伙人的创业机会成本都很高，特别是高风险项目，比如颠覆性创业项目，失败可能性很大，可能坚持很多年都看不到头，那么单纯的利益共同体就远远不如愿景认同更有效。创业者务必要看到合伙人隐形的心理需求，不管是通过长期观察，还是“卧谈会”，甚至酒后吐真言这样不拘一格的方法。
二问：什么要相似，什么要不同
假如有三个人愿意和我一起创业，但我只想取其二。“三人行”，该如何决策呢？
人们的第一反应是，团队成员能力（包括知识、工作经验和行业经验）、职能经验的多样化与互补。然而，研究并没有证实，这两个维度的多样和互补对创业成功有必然的积极意义。
实际上，找搭档有两种思路：一是社会性因素为主，比如信任，是否有共事经历，是否有很强的互动性以及关系网络等；二是工具理性为主，即看合伙意向人的能力、资源、资历是否有用。哪种思路更适合，取决于决策者本人以及创业行为的创新性。若项目是颠覆性创新，大部分的知识、技能都需要探索，则更适合思路一。比如，马云非技术出身，却要做电子商务的生意，就必须把自己“嵌入”到高科技圈中，因而人与人之间的信任就很重要。反之，如果创业项目的创新力度有限，不确定性相对较小，则工具理性思路更具适用性。在实践中，人们往往两者并用。
创业搭班子的原则，首先要保证避免失败、避免上火，而不是确保成功。研究者往往把创业者要素区分为不可改变的（先天的）和习得的（后天的），前者包括年龄、教育背景、地域等，先天因素应尽量同质，后天因素则以异质性为佳。比如，在中国文化中，创业合伙人的年龄差异就是一个非积极因素。团队甲，三个合伙人年龄分别是60、50、40，而乙分别是30、30、40。调查及数据显示，乙团队会更稳定。在中国面子文化里，一个长者和年轻人在混沌状态下，不断发生冲突、争辩，会导致情感性冲突。再比如学历差异，一个博士和一个本科或专科学历背景的人创业，也容易出现分裂。
此外，互补、相适不等于均衡。我们有一个调研很有趣，技术型团队（技术背景为主）、市场型团队（销售营销背景为主）、均衡型团队（技术和市场均衡）的策略往往不同——技术型偏重技术创新，而市场型多谈商业模式、经营模式创新，但均衡型团队在技术和市场创新都表现不足。
三问：只与Hold住的人搭档？
为什么很多合伙人（尤其是创业项目的领导者）喜欢选比自己能力弱的人搭档？“能力”不是指专业技能，而是指作为领导者的综合技能。做账不如刚毕业的会计，写程序不如资深程序员，但CEO不会杞人忧天。然而，假如另有一人，处处比自己高出一截，这个班子还搭吗？想象一下，十余年前，马云、马化腾、李彦宏三人能合伙出来创一个BAT吗？除了“驾驭”不了的忧虑，另一风险是，合伙人会不会积累了一定的资源和经验后，另起炉灶抢了自己的生意？
事实上，合伙人互补效应的发挥有一个重要前提：核心创业者往往必须具备与创业成功高度相关的能力或资源，否则往往导致各方功劳认知的不对等，出现利益分配纠纷。尤其是创业成功后，核心创业者在合伙人中的威望、地位和合法性都会受到挑战，结果要么恶斗，要么散伙。
合伙关系本质上也是一种社会交换关系，其维系取决于合伙人的可交易性。“能力”无疑是可交换性的一种，资源可以转换为股权和表决权，但不会自动转变为正确的决定，不会转变为将资源回报率最大化的行动。因此，考虑决策者本人的可交换性与项目所属行业、开展地区的能力和资源诉求的匹配度，是合伙人角色决策的关键。
四问：谁能做“老大”
有句玩笑话言浅而意深：“心中有兄弟，才能当老大。”大家放弃了既有的权势、地位和舒适，放弃了头等舱、高级酒店，放弃了度假，从车库开始，没日没夜，都希望自己得遂所愿。
首先，作为团队主心骨，创业公司CEO必须表现出高度的承诺度，即对创业事业和前景的高度认同。
其次，要有对合伙人和全部职员的责任感和担当。“财聚人散，财散人聚”，但财富只是保健因素，而不是激励因素。对合伙人负责的本质在于要有共享成果的肚量，不只是财富。换言之，即要有人格魅力，足以让整个团队的人际关系是和谐进取而不是各打算盘。研究表明，领导者越是不自信，能力较弱，越倾向于集权。创业领袖需具备强开放力、包容心以及远见，能够说服大家相互协作，股权比例优势赋予的权力并不是关键。
第三，强决断力。创业往往面临较大的不确定性，重大决定往往是合伙人商量后决定。商量意味分歧。这个分歧不见得是挟带私货的利益之争，很可能纯粹是见解、思路和策略上的“公说公有理，婆说婆有理”。创业领袖必须要吸取各方分歧的合理性，作出决断。创业尤其是初期，往往没有业绩，没有历史记录，没有市场调研，只有各自的经验、直觉以及极少的数据，需要杀伐决断。
最后，洞察力。在消费者需求的把握上，在产品设计和推广方面，领导者务必要有深邃的洞察力。洞察力不是说一定要有某种专业素养，而是能以独特的视角启迪专业人员、合伙人，跳出既有经验的束缚，以创业者的思路重新审视自己可能会犯的错误。
五问：几个人最合适
团队规模的重要决定因素是，是否有利于产生高质量的决策方案，是否有利于快速地作出决策。快，比正确、精细更重要。创业绝不是要搞大锅饭，团队成员不可能绝对平等，即使在创业初期也应有主心骨。只要这个主心骨的角色是确定的，人数的多少就只与决策效能需求相关。即使合伙人间是平等的，是各有其一的表决权和议事权，在具体事务上的权力也绝不是平均主义的。
六问：股权比例何时谈
股权问题是一个务必首先直面的问题。要通过公司章程等明确化，以降低不确定性。首先，一定不能均分股权，务必有一个人占大股，以在法律意义上有决定权。第二，按什么来决定各自的份额？出资额只是因素之一而不是全部，真正重要的是贡献。比如，一个外销型创业项目，合伙创业出资比例可能是甲30万，乙20万，但乙有更为丰裕的人脉关系，这时候就不能简单地以60:40来确定股权比例，甚至应该反过来。否则，一旦企业做起来，功劳认知的差异会导致利益冲突。
创业为VC青睐，让人振奋，但也得小心谨慎。创业型企业没有系统、规范的董事会、监事会等正式规则的支撑，因此要保证控制权掌握在合伙团队手中。是否必须掌握在主要创始人手里？假如乔布斯一直拥有控制权，就不会被董事会支持的斯卡利开除。然而，主要合伙人掌握控制权，尤其是在中华文化圈也易引致一股独大，演绎出黄光裕、陈晓这样的故事。
利益分配是目的，但不是最终目的。股权问题的核心和根本要求，是要维持公司高层的稳定以及决策的有效性，同时兼顾大家的积极性。
七问：谈不谈散伙
在创业初始谈论散伙的议题，会打击士气和凝聚力。所以，即使散伙不是禁忌，也应该成为一个非常敏感的话题。毕竟大多数创业团队失败就是因为散伙，国外的数据也支持这一观察。即使是某位成员中途下车，“我不干了，你们俩再找人”，而非“分行李，我回高老庄，你回流沙河”。真正能做到卷钱走人的往往是财务投资者。合伙人间的散伙是非常微妙的，其退出行为对创业型企业影响巨大。
然而，如果某个合伙人对团队决策、凝聚力和整体性起到了很坏的破坏性（比如触碰了“天条”、基本价值观），或某个合伙人出现了重大决策失误，经过反复验证，发现其能力不足、贡献有限，就应该考虑让其退出。
不过，更常见的故事是创业领袖对合伙人的排挤，比如吴长江千方百计将其合伙人逐出雷士照明。以吴长江立场观之，让合伙人中途下车，一定要“除恶务尽”，让其彻底退出；毕竟在大多数情况下，合伙人都已投入了资源，“退居二线”、“下野”而不退股，一定会干扰“剩者”的决策。由于创业本身的高风险性，正确决定和失误带来的反差极大。
八问：决策机制怎么定
在创业初期，有效决策机制的形式灵活而不固定，比如投票，或者CEO先一对一，或一对多地交流、沟通，然后在正式的会议上进行讨论，最后由CEO拍板。合伙人间的决策机制，不管采取何种形式，应该遵循一些基本原则。
建立起合作式冲突的氛围和文化 所谓合作式冲突，是指大家目标一致，决策的出发点是一致的，为公而不是为私，为企业而不是为个人。要允许并鼓励各抒己见。最后，核心创业者要把意见都整合起来，拿出一套方案。
避免竞争式冲突 顾名思义，“竞争式冲突”是指，大家可以各抒己见，但目标不是为了更好地决策，而是“我得说服你，我是对的，你是错的”，最后“老大”拍桌子，“这个事就这么定了，老子股份最多”。引发竞争式冲突的首要原因是信任的破裂，其次是创业领袖威望不足，不得不拿股权说话，严重影响决策认同度。
沉默不语不可取 比如，在一个忘年交的团队里，成员年龄差异较大，有的合伙人会顾及团队的整体性和表面和谐知而不言。这种让步式冲突的负面影响虽然小于竞争性冲突，但不利于决策效能，因为CEO不得不单独私底下一对一地去了解每个人的观点，在背后做整合者，决策成为相互妥协而不是相互认同的结果。
决策机制的真正设计者应是大股东、创业领袖。他应该做变革型领导，而不是交易型领导，要鼓励大家阐释不同的观点，而不是简单地推销自己的观点。
九问：情感与交换的关系是什么
情感性因素，一是相互信任；二是人格上的相互吸引力；三是由血缘、亲缘等由时间积累历练出来的纯情感纽带。这是创业合伙团队的典型要素。
创业团队间没有成熟公司里的那种利益交换基础，尽管有预期的贡献，但利益共同体的基础并不是特别牢固。鉴于此，人际间的吸引力就变得很重要。人际间的情感会强化合伙人间的信任，弥补管理制度和机制缺失的缺点。
然而，权力分配、职责大小等问题应该是理性的因素，而不是情感的因素。如何防止情感因素破坏交换逻辑的基础？“分而治之”。比如，公司决策、业务、事务上“对事不对人”，生活上“对人不对事”。合伙人间应维系强连带关系，在情感上相互支持。
在生存期，最容易伤害情感和理性的就是信息不公开，比如作了什么决策，拿了什么东西，有的合伙人不知情。但要想让情感和理性完美结合，最根本的前提是企业在成长。
合伙人间的关系很好，这种纠结了情感和工具理性的关系，会对新来的核心成员带来什么影响呢？比如，马云与所谓“十八罗汉”的关系更铁，会不会让新来的罗汉们深感自己是外人？在管理系统建立之前，创业企业的管理即从上到下的人管人，每个人可能有自己的“次级合伙人”，“虽然没投钱，但也是我们兄弟，虽然不是元老，但也是哥们、兄弟”，这种管理给人一些远期承诺，从而导致“是谁的兵，就是谁的人”。因此，创业合伙人要避免以元老自居。
十问：“我”的，还是“我们”的
乔布斯被逐出苹果时很痛苦，但他不得不接受，因为“这是我们的公司，不是我的公司”，然而，“我们”而非“我”是中国合伙人难以跨越的坎。
创业企业毫无疑问需要一个标签。在初期，让创业领袖在当地商业社区有声名，以推动其企业发展，这是印象管理、符号管理、象征性管理的重要途径，但也会逐渐形成一个印象——主要合伙人、CEO即公司。虽然外人会认为苹果就是乔布斯的公司（这也非常有风险），但乔布斯并未如此认知和自我定位。
在一种以集体主义为表、以极端个人主义为里的文化里，中国人其实不太会合作。中国式合伙非常典型的现象是，创始CEO往往会认为，这是“我”的公司，“我”的成败就是公司的成败，没有“我”就没有某某公司。事实上，这是“我们”的公司。
是否应该找朋友做合伙人？
美式合伙关系
你看过《中国合伙人》吗？这部电影讲的是公司合伙人的故事，故事原型是新东方教育科技集团——一家在美国上市的中国企业。电影中有这样一句经典台词：“不要和你的丈母娘打麻将，不要和比你聪明的女孩上床，不要和你最好的朋友一起创业。”换句话说，就是不要和你最好的朋友做商业伙伴，这种说法可信吗？
差不多在同一时间，著名亿万富翁鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）宣布和他的中国妻子邓文迪离婚。婚姻走到头的夫妻最终劳燕分飞很正常，但考虑到他们二人也是曾经的公司合伙人，那我们就应该好好想想，默多克与邓文迪的分手境遇与那些更为著名的商业合伙关系的破裂有哪些相似和不同。
先来看几个我们耳熟能详的美式合伙关系吧：苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），微软的比尔·盖茨（Bill Gates）和保罗·艾伦（Paul Allen），共同创立谷歌的拉里·佩奇（Larry Page）和塞吉·布林（Sergey Brin），雅虎的联合创始人杨致远和大卫·费罗（David Filo），甲骨文的拉里·埃里森（Larry Ellison）也有两个合伙人，虽然没有人知道他们的名字。他们都相处得怎样呢？
乔布斯和沃兹尼亚克、盖茨和艾伦、杨致远和费罗、埃里森及其合伙人，他们的合伙关系均已结束；佩奇和布林没有反目，当然这个结论可能下得有些早；巴菲特和蒙格的合伙关系愈加坚固。由此可见，在以上所举为数不多的人物关系中，确有不少以破裂告终，但也有保持得不错的。
研究显示，基于合伙关系建立的企业要比单个创始人建立的公司更容易成功。所以如果你的公司想取得更大成功的话，最好还是选择合伙人制。
但我们的研究也显示，有不少合伙关系最终会失败，即便这不是主流。这些关系并不是建立后马上就失败的，有些在公司成立后维持了一段时间，还有些甚至坚持到了公司取得成功以后。在这种失败的合伙关系中，有许多人在公司成立前彼此是非常亲密的朋友。
因此，《中国合伙人》中的情节非常真实。许多基于朋友关系形成的合伙关系最终都以失败告终。即便关系不会立刻破裂，但很多也会在公司成立一段时间后破裂，甚至是经过相当长的一段时间后才破裂。
许多并非基于朋友关系形成的合伙关系也会破裂，但他们的关系同样不是在企业成立之初破裂的，大多都在企业成立很长一段时间之后才破裂。所以，当初是不是朋友似乎并不是最终导致关系破裂的原因，至少并非主要原因。
那么，在你成立一间公司的时候，该不该选择合伙制，又该不该和朋友合伙呢？看到有些婚姻失败了，你自己是否就应该选择永远不结婚呢？邓文迪是否本不应该嫁给默多克呢？毕竟她结婚时清楚地知道，自己是默多克的第三任妻子她应该考虑到，自己与默多克的婚姻之路恐怕很难一直走下去。
但很明显，邓文迪决定与默多克结婚的选择是正确的。同样，做生意时，你不应该把相关方是不是朋友作为左右自己决定的因素。朋友的好处只是在于你认识并信任他们，这样的话，和他们在同一家公司里面共事时，就不需要再花时间从头开始建立关系。但如果后来你与朋友的关系破裂了，也不一定就是因为在同一个屋檐下共事导致的。即使确实是因为工作导致的友情破裂，但双方至少也都因这段商业合伙关系得到了许多，例如金钱、不动产、学识、经验等。
破裂很容易
在美国，有大约50%的婚姻最终告吹，中国的情况可能也大致如此。婚姻是一件非常复杂的事，所以很难去为它的破裂论个孰是孰非，即使其中一方看起来像是罪魁祸首，但他的行为也可能只是为了回应另一方的举动。因此，不能简单地说离婚是出于丈夫或是妻子的过错，因为其中有太多复杂的因素影响着事态发展。默多克和邓文迪的婚姻走到了尽头，这又是谁的错呢？
在美国，大约有一半的商业合伙关系在十年内破裂，这就像是婚姻，很难说谁对谁错。不管他们当初是不是朋友，分手的原因都可能是一方做了对另一方来讲不公平的事。但和婚姻一样，在一段破裂的商业合伙关系中，往往也很难分辨出事实真相。
人际关系由多方面因素构成。你和某人有关系，这并不意味着你必须和他永远保持关系。分开或许不是坏事，如果你们关系不好，有什么必要将这段关系继续保持下去呢？假如我和某人存在着商业合伙关系，虽然生意有声有色但我们的关系并不好，那我们有必要永远这么走下去么？即使我们的合伙关系维系得很好，那我们是否就一定要将它保持到地老天荒呢？即便我从这段合伙关系中受益良多，但我现在想自己另谋发展方向行不行呢？
换句话说，破裂只是人生的一部分。当我们别无选择时，独自前行没什么大不了的，无论婚姻关系、商业合伙关系，亦或是前往火星的旅程都是如此。人和人之间的关系通常不会持续很长时间，这不见得是坏事。事实上，对许多人际关系而言，破裂可能才是最好的选择。
邓文迪应当后悔嫁给默多克吗？很明显，在当初选择结婚这件事上，她做得很正确。现在，她有两个漂亮的女儿并跻身名流圈，如果没嫁给默多克的话，她是不可能如此有名的，何况她结束这段婚姻时还会得到一大笔钱。她和世界上最出名的人有过一段婚姻关系，在这段关系中她学到了很多，而且她现在又有了开始新旅程的机会。世界上有多少人能够拥有这样的机遇？
首要合伙人
你听说过“阿尔法男”（Alpha Male）吗？他是那种总是游刃有余、让一切尽在掌握之中的“老大型”男人，他比身边的人更强壮、更严苛、更聪明、更野心勃勃，同时也更富有。大家都讨厌阿尔法男，但与此同时，每个人也都知道，如果没有阿尔法男，事情就很难办成。只有当阿尔法男发挥威慑作用的时候，他身边的人才会遵守游戏规则，并且表现得更好。
在商业合伙关系中，两人中总有一个是首要合伙人，他就是那个阿尔法男。但通常你看不出来他们之中哪个是，因为他们会有意对外掩饰这一点。首要合伙人会表现得像个好好先生，而那个次要合伙人也会着意显示自己并不是谁的附庸。
即使这两个合伙人对外宣称他们在公司里的地位是平等的，但往往首要合伙人才是企业真正的创始者。在微软，比尔·盖茨是首要合伙人，在苹果公司，史蒂夫·乔布斯是首要合伙人。
如果当初是以次要合伙人为主角来创建公司，几乎可以肯定地说，结果会是事倍功半。即使公司能成立起来，也很难取得成功，至少不会像首要合伙人创建的这家公司这般成功。换言之，如果没有首要合伙人，公司绝不会有大出息。出于情感支持、专业支持、平衡等需要，首要合伙人需要次要合伙人，但企业成功的核心驱动力只能来自首要合伙人。
次要合伙人往往是发挥稳定作用的人，他们为人认真、坚定，相对更加理智。首要合伙人必须选择一个比较冷静的人做合作伙伴，以此弥补他自身性格的某些缺陷，甚至是控制他那种为了成功不顾一切的疯狂性格。不过，首要合伙人这种疯狂的个性，很多时候也会成为让合伙关系更有效果的神奇催化剂。
合作关系维持一段时间后，往往会发生这样的情况——首要合伙人厌倦了合作，他认为企业成功的99%应归功于他，但因为合伙关系的存在，他只能获得50%的回报；也可能是他厌倦了总是不得不考虑那些难入其法眼的人的建议，而想自己甩开膀子大干。总之，一般都是首要合伙人开掉次要合伙人。
你可能会说，次要合伙人为企业付出了自己全部的时间和精力，最终却被首要合伙人一脚踢开，这不是很不公平吗？但事实上，如果单靠次要合伙人自己或是和另外的伙伴合作的话，企业可能永远无法取得今天的成绩。次要合伙人只是非常幸运地在对的时间、对的地点选择了与这位具备首要合伙人素质的老朋友共事。没有首要合伙人的话，次要合伙人将一事无成。而且在分开的时候，次要合伙人可能会变得非常富有，至少比他之前要富有得多。
分开后，次要合伙人可能会因为自己无法再赚那么多钱而感到不快。但事实上，他能有机会与首要合伙人合作一段时间已经非常非常幸运了。看看保罗·艾伦那极为可观的财富，那都是从他与比尔·盖茨的合伙关系中获得的。他们分开后，保罗·艾伦的财富大幅缩水，亏的这些钱都是他在微软期间赚到的。没有比尔·盖茨，保罗·艾伦就总是亏损，史蒂夫·沃兹尼亚克的遭遇也大体如此。
如前所述，次要合伙人总是从这种合作关系中受益良多，因为若他单打独斗的话下场恐怕会很惨。即便合伙公司办得不成功，但次要合伙人还是能从这段经历中学到很多。努力的过程固然可能艰辛，但它通常也是一段非常带劲的经历。你还能从其他什么地方获得此种经验吗？
在默多克和邓文迪的合伙关系和婚姻中，很明显默多克是“阿尔法男”，而邓文迪居于次要地位。作为一个次要者，邓文迪是无法仅凭一己之力就得到她从这段婚姻中得到的那些财富、关系和机会的。那么当阿尔法男要和她说再见的时候，她有必要为那些随之而逝的东西哭泣吗？难道真的会有人认为邓文迪会后悔嫁给默多克？
是否一起走下去
就像许多婚姻那样，商业合伙关系通常会有一个很好的开始，但最后也会出问题，不过也有些合伙关系会历久弥坚。
显然，成功的合伙关系会比不成功的合伙关系持续得更长久。在那些成功的合伙关系中，合伙人可以将彼此的建设性关系维系很多年，甚至到后来，他们已成为彼此“肚子里的蛔虫”。不过，即便是成功的合伙关系，最终也难免会随着合伙人各自人生目标和战略方向的变化而宣告终结。
合伙关系与婚姻关系非常相似，它们都在发展变化的过程中。有些人能将关系保持到配偶去世、业务终结或是把企业传给后辈；另一些人则可能中途离婚或者结束合伙关系。是否应该找朋友做合伙人呢？结果可能好也可能不好，几率是五五开。
可能你对一段合伙关系感到满意，也可能不满意；可能合伙关系最终结束，你带着通过其他方式绝赚不到的一大笔钱离开；可能你是那个首要合伙人，一切尽在掌握；可能你是那个最终没赚到钱的次要合伙人。好吧，兄弟，欢迎直面现实，这是一个由丛林法则支配的世界。
记住，没有哪条规定说首要合伙人就一定成功，次要合伙人就总会失败。首要合伙人那种疯狂的性格往往会让他们损失更多，这不仅指金钱，可能还包括妻子、家庭和孩子。你看到的大多是俞敏洪那类首要合伙人成功的例子，正是他把新东方教育从小做大，从弱做强的。但有一个俞敏洪，同时就意味着还有上百个最终输个精光的首要合伙人，而他们的次要合伙人却一直过着简单快乐的日子。你很少看到那些关于首要合伙人失败的故事，那是因为他们都有一个大心脏，即使失败了也只是默默舔舐伤口，不会到处诉苦。
人生充满风险，商业合伙关系也如是。看样子新东方的那些次要合伙人很会为自己谋利益，并为此与首要合伙人有了争执，但这能说明什么呢？这种事到处都是。要是当初首要合伙人不邀他们加盟，现在还不知道他们在哪儿呢。
找朋友做合伙人的守则
如你所知，我对于有人应该对合伙关系的失败负责这种说法不以为然。不过，如果你真的想与一位朋友建立商业合伙关系，还是有如下这些守则能帮你远离厄运的：
如果这位合伙人是你非常要好的朋友，那你是否有能与之形成互补的技能和个性？如果有，那很好，你可以考虑与之合伙。
你是否很崇敬这个你正打算与之合伙的人？如果是，那么可以考虑与之合伙。
这位潜在的合伙人是否属于首要合伙人类型？如果是，那他是否能成为成功的首要合伙人？如果是，但你同时还认为合作几年后，对方可能把你赶出公司，那最好先签一份类似于婚前协议的文件。万一合伙关系破裂了，你还能得到一定的保障。
如果你自己是首要合伙人，请确保你们签订的“婚前协议”对另一方是公平的。这样一来，当你打算让他离开公司的时候，他就不至于要毁掉你。
成立公司时，还应该订立一份股份转让协议，规定不管谁打算退出合伙时，必须将自己手里的股份以一个公允价格优先转让给公司内的其他合伙人。
“中国式团队”的基因病
今天的团队与古代相比，无论是社会条件，还是成员因素，都有了很大的不同，但古代团队的历史遗迹，还有或多或少的显现。看不见的部分，有时也有隐性遗传，会在冠冕堂皇的现代外表下滋生出新的变种。
团队的形成一般有四个要素：充当领袖的核心人物、共同信念和价值认同、团队成员的需求实现、个人状况的帕累托改进。中国历史上的团队，在这四要素上具有自己的特色。
笔者以为，团队与协作和本能有关，却不对等，其本质是成员间的互信；判断团队有无、好坏的标准应是，团队成员之间是否互不设防，以及不设防的限度。真正的团队，需要在成员之间保持一定水平的情感依托和信任，“不设防”是团队活力的关键因素。也正是互信程度的变化，影响着团队的运作和走向。尤其是在中国传统中，“可以共患难却不能同富贵”等问题，反映了某些共性。
领袖：有江湖气
中国古代的团队，其领袖往往不是以技术能力和专长赢得拥戴，而是以其“雄才大略”赢得追随者。
楚汉相争时期，在军事技能、个人特长、学识修养和社会号召力等方面，项羽都要高出刘邦一筹。然而，刘邦形成了自己的团队，项羽却没有团队，仅有一范增而不能用。结果，英雄盖世的西楚霸王陷入了刘邦团队的四面楚歌。
所谓雄才大略，不同于雄心壮志。刘邦和项羽看到秦始皇，感叹“大丈夫当如是也”、“彼可取而代之”，志向类同，而谋略差别极大。一个局部战场处处失利却能把握大势，一个所向披靡却走向穷途末路。所以，雄才大略不仅是志向的宏伟，也不仅是道德的高尚，而是在宏大目标下凝聚人心去实现战略指向的能力。李宗吾在《厚黑学》中曾经把中国历史上“成大事者”概括了三条：爱才如命、杀人如麻、挥金如土。暂且撇开“厚黑”的道德批判不谈，仅仅从这三条的行为取向来看，正是多数领袖人物凝聚人心的基本手段，即能用人、有威严、可让部下卖命。这种行为取向，决定了中国式团队的领袖或多或少都带有“江湖气”。
缺乏“江湖气”的人难以成为中国式团队的核心，即便被潮流簇拥到领袖位置，其结局往往也是悲剧。“力拔山兮气盖世”的项羽与刘邦较量，吃亏就在这里。不仅出身底层的刘邦、朱元璋具有浓厚的江湖气，后世赞颂的李世民、赵匡胤，行为也不得不沾上江湖色彩。朱元璋屠戮功臣固然不足称道，赵匡胤“杯酒释兵权”，究其内涵依然是江湖底色。细究史料，即便是正人君子，凡是成为一时雄杰的，无不具有某种江湖倾向。东汉同宦官生死相搏的党人，晚明冲击朝政的东林，在大义旗帜下的江湖手段比比皆是。正因为如此，中国式团队，以江湖方式聚集容易，而要过渡到非江湖方式运作特别困难。
认同：难以祛魅
团队成员的共同信念和价值认同，往往会有不小差异，但肯定要有某种最低限度的认同。刘邦团队表现为对建立新王朝的追求；东林党人表现为对阉宦集团的排斥；水泊梁山是对“替天行道”的认可。对团队信念以及其中包含的价值指向没有丝毫认同的人，不会走入这个团队。
所以，团队领袖在创业之初必定采取两种手段：一是要树立团队信念的正当性，以此来寻求团队的道义支撑；二是要尽量扩大团队信念的外延，使团队尽可能获得社会支持。刘邦起事不久，就以“斩白蛇”、“左股有七十二黑子”、母亲刘媪“梦与神遇”怀孕等等装神弄鬼的手段，把自己打扮成“真命天子”；项羽则以楚国贵族的身份和复六国之后为号召，增强自己的正当性。
当然，这种正当性需要随团队进展和时间推移不断调整，却有两点共性：一是从历史角度看，非理性的正当性往往比理性的正当性更能吸引民众。刘邦的“神性”与项羽的贵族气相比，就更能唬住部下。二是从人员的角度看，意志的力量大于知识的力量。像东汉的士大夫集团和明代的东林党人，代言正义的信念，要比拥有儒学知识和思辨能力重要得多。这两点，决定了古代的团队很难“祛魅”，其威权的本质属于超人权威。所以，古代的团队，当领袖人物的超人魅力减退或者消失时，往往不是乘势进行组织转型，而是以权力乃至暴力维护领袖魅力，起码要造成魅力不减的表象。
追随：跟人而非跟事业
成员加入团队的动力往往来自于对领袖的认同。组织成员是有信念的，但传统团队的信念，是一种人格化的信念而非事业化的信念，这是古代团队与现代团队的重大区别。
例如，刘邦团队具有建立新王朝的信念，但这种信念是由刘邦个人承载的，刘邦的手下决不能染指；其他人追随刘邦，是谋求在刘邦的事业中“分红”。当刘邦退居汉中而暂时失去得天下的迹象后，他的部下（包括韩信）就大量逃亡，对团队前景造成了直接威胁。这种逃亡并非对新王朝的建立失去信心，只是对刘邦这个人能否建立新王朝失去信心。所以，逃亡者可以寻求新的可寄托这一信念的领袖，而不是改造原团队实现信念。
跟人而不是跟事，这是中国团队的鲜明特色。古人所说的“良禽择木而栖”，“木”是领袖，而非事业，事业寄托在领袖身上。所谓有眼光，是对人的判断而不是对事的判断，由此决定了团队的行为准则。中国传统的团队，往往强调站队，为了壮大自己的力量，招降纳叛是寻常之举，而不在乎在事业追求上是否一致。团队有大量的“同路人”，尤其是那些并不认同团队的事业，却能够从团队领袖采取的措施中获益者，在团队中会占到相当比例。所以，中国传统的团队，往往随着阶段目标的实现而进行人员的洗牌。
相比较而言，团队成员个人利益的获取，也往往不是直接依赖于团队事业发达，而是依赖于团队的手段性利益诱惑（即领袖的恩惠）。固然，事业发达会给利益诱惑带来更多的资源，但这是领袖的事情。作为团队成员，直接追求的是领袖能够付与他的报酬。刘邦团队的成员，追求的是建功封侯，新王朝不是他们的，而新王朝带来的红利则可分羹；梁山团队的成员，追求的是“大碗吃酒肉，论秤分金银”，“替天行道”会具体化为出了个人冤屈“这口鸟气”，而不是抽象化为“平天下”；东林党人对阉党的抗争，也追求的是个人青史声名，而不是直接谋求王朝兴衰和社会安危。这些情形，都使团队的凝聚因素向具体利益靠拢（非物质利益与物质利益同等重要），导致组织使命虚化。
治理：人人为己，相互牵制
团队成员所追随的是领袖，而不是领袖代表的事业，作为个人，他们进入团队目的是改善个人境况，在缺乏事业凝聚力的情况下，那种为了自己而牺牲其他团队成员的现象会有所抬头。在传统团队中，理论上只允许为了最高领袖而牺牲成员利益，不允许成员之间产生利益内讧。但是，成员的“为己”手段会以各种方式此起彼伏，这就增加了群体的利益整合难度。
所以，在团队内部，领袖人物对团队成员“分而治之”的概率也有所增加。在一个真正“同心同德”的团队内，分而治之原本是多余的。然而，无论团队是义合还是利合，对义和利的不同理解、不同要求总会在内部造成分歧。对此，中国传统是领袖人物运用变形的分而治之手段，在团队成员之间采用某种互相牵制之术。
刘邦集团的成功之处，恰恰就在于赋予主要人物以基本信任的同时，又在他们之间形成一定程度的互相牵制，因而保持了平衡。刘邦的手段是在张良、萧何、韩信、陈平、樊哙等骨干亲信之间允许甚至纵容他们形成适度的对立，从而彰显出只有他才能“罩得住”的部属黏性。更有意思的是，这种部下的小冲突通过刘邦的上层平衡，不是相互疏离，而是互相需要和凝聚，少了谁都不行。在这种微妙的平衡中，不但下属增加了对上层的依附，而且还增加了上司对部下的倚重。
为了维护团队，领袖最直接的方法是增加团队的退出成本。“杀人如麻”不仅仅是减少外部的竞争对手，更重要的也是威慑内部的潜在叛逆行为。所以，在中国传统中，对内奸的仇恨程度向来远远超出外敌。从古到今，中国人一直认为“心腹之患”要比“疥癣之疾”严重得多。即便轻易不起杀机、号称开明的宋代诸君，在内心深处对“内忧”的提防远远超过对“外患”的担心。一般来讲，越是最高层，越认为“内忧”才是真正的致命问题。这一特色，往往使历史上的团队在内部分化过程中产生严重的危机。
结果：共患难易，同富贵难
没有一个国家像中国古代那样，在创业与守成之间形成两极化的情境。历史上形形色色的团队，几乎有一个共同“宿命”——可以共患难而不能同富贵，随着团队目标的实现，往往要经过动荡甚至解体重组。
通常人们更重视创业，但在中国传统的农业社会背景下，创业实际要比守成简单。所谓创业，在古代只需要一个最关键的条件，即聚集人气。古代的商贾靠的也是人脉。其他所有因素，基本上都是为聚集人气或者建立人脉服务的。所以，凡是成功的团队，无不在用人上表现出众。
所谓用人，人们熟知的是知人善任、用其所长、不拘一格、用人不疑云云。实际没有那么深奥，仅仅是用各种手段积攒人气而已。这种用人不是现代成本收益式的人力资源管理，所以，古代不乏“养士”式的储备，由储备而造成的浪费反而得到人们的赞许。只要物质资源允许，成大事者无不以挥金如土来显示自己爱才如命。最典型的莫过于小说中的及时雨宋公明。现实虽然没有小说那么典型，但财散人聚几乎是古代领袖人物的基本信念，而且还必须辅之以情感笼络，甚至义结金兰等非物质手段。假如某一领袖严格按照成本核算来酬劳部下，几乎就是成不了大事的征兆。韩信批评项羽对有功将领迟迟不封爵行赏，恰恰是从反面说明项羽不过是“单纯军事观点”。作为一名杰出的将军，我们有理由相信项羽很可能是在任用军事指挥官时不愿意“胡来”，起码是不愿意凑合，但没有政治眼光的项羽而失去了人气。
这就产生一种普遍现象，即为了政治需要可以不顾经济核算，创业时的“透支”和原始股的“期股”承诺过多，基本上是“不算账”的。这种透支和期股，在由创业转为守成后必须兑付。兑付不公，就会使团队瓦解。
由创业到守成的转变，有一个值得重视的经验，就是摆脱情感的影响。在创业阶段，情感是十分重要的用人手段，然而，把这种情感带到常规经营中，部下就有理由担心领袖因情感用事而对待自己不公。哪怕是最亲近的部下，在古代“伴君如伴虎”的格局中，也会对自己的前程提心吊胆。古代的所谓“奸佞”，在一定意义上正是这种君权威胁下的人格扭曲。刘邦在建立大汉王朝后，臣下因为封爵问题人心惶惶，由于当时政权还不稳固，所以刘邦采用了张良的建议，先封他最厌恶的雍齿为什方侯，才打消了部下的疑虑。尽管这只是刘邦的一个临时措施，却说明从创业到守成需要团队领袖行为准则的变化。没有这种变化，就有可能祸起肘腋。
后来晋商形成的用人准则“用乡不用亲”，从另一个角度说明了情感与理性在古代团队中的分寸。用乡，意味着可以依赖同乡关系充分发挥情感优势；不用亲，意味着其付出和酬劳完全可以按照理性计算进行。时至今日，团队在情感与理性之间的取舍与平衡，依然是对领导人的一种考验。
古代团队最可怕的结局就是“兔死狗烹，鸟尽弓藏”，这是古代君主放弃情感笼络手段处理团队问题的另一个极端。没有一位领袖愿意承认这一点，但稍有头脑的部属都心知肚明。范蠡劝说文种，文种不信邪，结果被勾践赐自尽；张良以出家避祸，韩信未能善终，萧何经受下狱“考验”，刘邦团队实际在政权稳固后就已经解体；朱元璋诛杀功臣最彻底，完全不留余地；做得最好的是宋太祖，杯酒释兵权使开国元勋体面隐退，保全其身家性命。团队在创业完成后，随着行为准则的转换，如何进行重组，赵匡胤式最为成功，其特点就是“江湖式聚集，食利式分手”。冯仑总结万通六君子的“江湖式进入，商人式退出”，可以说是杯酒释兵权的当代版本。
症结：“不设防”的悖论
古代的团队一直有一个未能解决的难题，就是“不设防”。从逻辑上讲，只有完全不设防，才可以全神贯注于事业。尤其是现代团队，成员间不设防是一个重要标志。马斯洛在论证自我实现者的表现时，阿吉里斯在论证组织学习时，都对此有相应的说明。尤其是阿吉里斯指出的“习惯性防卫”问题，正是团队能否形成的一个关键。
然而，纵观中国古代的团队，即便是评价极高的团队，都难以做到不设防。现实状态的差距何在？这种差距的产生原因是什么？古代的互信和设防之间到底是一种什么关系？
中国人都熟悉一句俗语：“害人之心不可有，防人之心不可无。”对于古代的团队领袖来说，这句话的前半句无足轻重，后半句至关重要。当然，如果没有前半句铺垫，那就变成了另一种形象——小说中曹操“宁可我负天下人，不可天下人负我”，就是颠覆前半句并扩展后半句形成的。然而，如果谁要严格遵循形式逻辑推论，既然没有害人之心，就不再需要防人之心，那恐怕人们都会嘲笑他是天下头号傻瓜。所以，这句俗语在实践中是凡人都遵循的。而遵循这一俗语，就意味着在你的头脑中对人的基本假设是：自己是好人，别人都是坏人。
实际上，这一俗语来自于人们对群体关系的实践认知。古代的团队从聚集人气的角度讲，肯定是从鱼龙混杂的群体中逐渐筛选形成的。面对这样的群体，防范其中的某一成员侵犯另一成员乃至侵犯整体权益的行为是必须的。群体经过不断招兵买马甚至招降纳叛，同时又不断淘汰出局，直到最后形成相对稳定的团队，团队领导人在这一过程中若不保持高度警惕就是失职。
经过大浪淘沙的过程，团队的核心骨干已经明确，这时是否还需要保持防人之心，就值得斟酌了。如前所言，古代的团队，其信任和认同不是直接针对所从事的事业，而是所追随的领袖，因此，只有人心的凝聚而没有事业的凝聚，在利益诉求、个人目标方面，难免会有或大或小的差异。有意或者无心“害人”的情况发生频率不会很低。所以，继续设防仍然是必要的。然而，这时的设防，领袖人物必须把握好尺度，不能因为设防而“冷了弟兄们的心”。水泊梁山以义相聚，却在招安问题上发生分歧，就是从宋江对不赞成招安的兄弟们防备过于明显开始的。真正考验团队领袖的难点，是既要防范成员，又要信任成员，在防范与信任之间恰到好处，做得不露痕迹。因此，中国人赞扬领导水平高，往往侧重于这一表现，而对专业能力等则忽略不计。
设防与信任之间的微妙平衡，催生出了曹操这类领导人。如果说，三国时期蜀汉和孙吴（尤其是刘备）没有能够把情感因素排除在战略之外，从而导致了重大失误，那么，曹操就把设防与信任的关系发展为“暗防明不防”的权谋手段。曹操对他的手下，哪怕是久经考验忠心耿耿的手下无不在暗中设防，然而在明面上却要表现出充分信任，并不断辅之以“卖萌”式的信任表演。例如，在打下袁绍之后，缴获了大量曹军部将与袁绍暗通款曲的信件，在众人惶惶不安时，他将这些信件付之一炬，以示对众人的信任。曹操的部下是否真的相信曹操没看过这些信，只有天知道。然而，哪怕心中认为曹操已经看过这些信，也会因曹操的举措而更加感恩，死心塌地。这样的手段往往能够收到极好的效果，却需要运用得当。用得不好，有可能增添部下的戒心，削弱团队的凝聚力，乃至伤害到领袖的权威。凡是在团队中使用权术者，应当看到画虎不成反类犬的危险性。
如何避免成为“中国散伙人”？
要短梦，也要长梦
没有共同的目标，一定不能并肩远行。如果当初设计好了短期干什么、中期干什么、长期干什么，几个合伙创业者永远有干不完的事，就不会闹分家。我接触的很多能够做大做强的企业，就是最初想清楚了企业长期的目标，并制定了明确的中期和短期目标。有了长期远大的目标就必然会聚集一批有长远理想的合伙人，那些不认同长期目标者，必然道不同，不相为谋。
没有目标，补设目标。如果当初没有制定中长期发展目标，就应在企业发展过程中，重新修订中长期发展目标，让大家都有目标认同感。尤其当企业到了青春期，企业财富和个人财富都积累到一定程度，此时再制定或修订中长期的发展战略，用新的共同目标把大家聚合起来，就有了新的物质基础。
常讲目标，与同路人远行。公司的发展，其中重要原因就是最初设定了中长期的远大目标，并一直凝聚着最初主要创始人。当然也有人分离出去。因为这些人过于关注短期利益，对企业中长期发展目标不认同，不是一路人。所以，晚分不如早分，不然矛盾会越积越多。从短期看，这些人的分离对公司是有影响的；从长期看，却减轻了公司前进的负担，避免了杂音的干扰。虽然中长期目标不能天天讲，但当企业发展遇到困境时，或关键时候，一定要用中长期目标来激励大家、凝聚大家。尤其当企业需要重大突破时，一定要讲中长期的战略目标，不然会偏离。
短期目标重在激励，长期目标重在导向。仅有中长期目标还不行，假如没有短期目标，大家就会感觉长期目标虚无缥缈，就会迷茫、疲惫，丧失信心。短期目标的实现会激励大家奔向长远目标，长期目标就是由一个个短期目标的逐步实现累加的结果。
短期目标要不断调整。青春期企业在发展过程中，在保证长期目标愿景不变的情况下，要不断调整企业的短中期目标。尤其当一个短期目标实现时，要及时设定新的短期目标。这样，让合伙创业者永远有干不完的活儿，永远充满着希望，大家就不会有闲暇无事生非地闹分家。尤其当企业处于青春期的矛盾爆发期，强调企业的长期战略目标，及时调整中期目标，设定短期目标，可以有效避免分家危机。
要结伴一起往前跑
基于青春期企业的特点，针对不同合伙人的现状，要分别给予见识、精神境界和修养的提升。无论物质社会怎么变化，由于我们出生的时代局限，骨子里还都是农民。如何让农民在精神和修养跟上时代商业文明的发展？
很多青春期企业合伙创业者之所以分道扬镳，是因为领头的大老板只顾自己一人奔跑，而忽略了合伙创业者，认为让大家共同发财就完事了，或者主观认为合伙创业者理所当然就应该跟上企业发展步伐。这一忽略，必然结果是合伙人跟不上老板的步伐和企业发展，于是就掉队，于是大老板就发脾气，彼此矛盾越积越深，最后分道扬镳，违背了创业的初衷。这其中的主要责任在大老板。
为此，大老板应该做到三点：
一是有效地组织合伙创业者持续不断地学习新知识。尤其要学习这个时代最新的知识理念，使用新的信息传播工具，提升网络时代所需的理念、知识和工具及解决问题的办法。
二是让合伙创业者一同参与公司的深度商业活动。尤其要了解最先进的市场需求，引领大家积极参与公益活动，加强企业文化建设，提升大家的精神境界。
三是让大家走出去，开阔眼界、多长见识。尤其要避免合伙人陷入事务堆，沉浸在矛盾冲突中，囿于狭小企业的小圈子。
复星集团四位最初的创业者，一直共同走过二十多年的风雨路，没有掉队者，没有分家，很值得创业伙伴们研究学习。
当然，也有的领头大老板不愿带领兄弟们前行。这种情况分三种：一是老板没有雄心壮志了；二是老板身体不行了；三是老板只想着移民了。无论是任何一种原因，只要领军的大老板不愿前行，大多都会分崩离析。
要用机制“吐故纳新”
青春期企业要及时清退掉队者，引进新合伙人。
客观上，必然会有一部分早期的合伙创业者跟不上公司的发展，比如：理想没了，满足于“孩子、老婆、热炕头”，不愿再支持企业向中长期的战略目标迈进；比如能力上跟不上企业发展；再比如心胸狭窄，如早期梁山大王王伦，容不下组织发展过程中新的有志之士的加盟。尤其企业发展到了青春期，企业肯定会吸引有志之士加盟。企业发展本就应该持续引进新的战略合伙人，这些新合伙人的进入，对企业青春期突围是有突破性帮助的。
无论这三种原因的任何一种，都必须及时清除掉，不然企业就无法前行。哪怕有一位，都会影响整体的前行。于是，必须修改合伙人机制。修改合伙人机制应征得所有合伙人的同意，如果原有合伙人有不同意的，可以想方设法说服或补偿退出。让跟不上企业发展的合伙人主动有序退出，是避免分家纷争的最有效办法。
修改合伙人机制包括引进合伙人机制、合伙人退出机制以及合伙人的运营机制。而清退和引进必须有明确的可操作流程标准。
比如：引进合伙人机制，必须有明确的目标、标准、流程、形式等，避免不同的合伙人拉自己的利益朋友进来，形成利益帮派和团伙。同时要有明确的合伙人退出机制，包括退出的原因、条件、流程、形式、经济补偿、退出后的过渡期安排、竞业禁止及保密条款等，这样就把原来情感模糊的因素，用明确的机制固定下来。
最近，前国足主教练卡马乔被中国足协解职引发的纷争，就涉及修改合伙人机制的问题。中国足球发展到一定程度，需要引进洋教练共同发展足球事业，所以就需要修改合伙人机制。因为他毕竟不同于本土教练，尤其对契约精神的理解、法律纠纷的看法、风险防范的意识、业绩考核的内容等。所以，引进世界级洋教练就要修改新的合作机制，包括进退及日常运营考核机制。契约精神是生长在法治的土壤上，是商业文明的基本特征。可惜我们的环境不完全是，按老旧的办法机制必然行不通。所以，麻烦就来了。
尤其处于叛逆期的青春期企业，更是合伙人更迭的高峰期。因此，持续完善合伙人机制，比如进入机制、退出机制及日常运行机制是企业必修课。这些机制的持续完善，对所有合伙人既是约束，也是保护。世界上不存在没有约束的保护，也不存在没有保护的约束。
资料来源：
《中欧商业评论》2013.10 杜博奇 张玉利 杨俊 陈忠卫 刘文瑞
《投资与理财》2013.12 冯伟杰
《投资与合作》2013.8 泰德·普林斯
《中外管理》2013.8 景素奇
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