（国网阿勒泰供电公司 836599）
摘要：明确综合计划相关专项的关键节点并进一步分解形成可量化、可追溯的节点体系，将节点体系应用到综合计划编制、执行、调整的全过程，实现全方位、多维度、立体式的项目穿透性管控。
一、专业管理的理念和策略
综合计划管理持续深入推进迫切需要完成两个转变，一是从结果管理向过程管理转变，二是从粗放型管理向精益化管理转变。随着国网公司全面推进“两化融合”、建设信息化企业，实现以上两个转变已经具有一定的现实基础。以综合计划项目节点体系的设计与应用为主体，推进两辅助系统建设，其一为组织保障与管控，包括省、市、县三级项目节点管控体系，以及与“五位一体”协同管理机制的深度融合，其二为信息化的全面支撑，主要是依托企业统一数据服务云平台，对项目关键节点进行全面监控。
在坚持综合计划覆盖全部专项的前提下，首先明确专项的关键节点，如输变电工程项目设定施工设计完成、物资需求上报、项目开工、土建完成、项目竣工、费用结算等六个关键节点，配网建设改造工程（含新建住宅电力工程）和生产性改造工程项目设定施工设计完成、物资需求上报、项目开工、项目竣工、费用结算等五个关键节点；其次，对以上关键节点继续进行分解，形成可量化、可追溯的节点体系，如将配网项目设计进一步分解为设计委托日期、受理日期、初设完成日期、初设接收日期、初设批复日期等具体的时间节点。综合计划专项节点体系设计完成后，应用到综合计划编制、下达、执行、调整的全过程，实现全方位、多维度、立体式的项目穿透性管控。综合计划编制阶段，提前编制项目节点建议计划，夯实计划编制基础，保障综合计划建议科学合理；综合计划执行阶段，狠抓项目节点管理，将计划管控要求落实到关键节点，确保计划刚性执行。
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二、专业管理存在的问题
现代综合计划项目管控新模式实施之后，由于新模式实施时间不长，加上一些客观存在的因素，综合计划管理明确还有一些问题需要重视，这些问题主要表现在三方面：
（1）项目关键节点设置缺乏统一量化标准。项目关键节点设置缺乏统一量化标准，各专业编制的项目节点计划质量各有差异，导致项目节点执行容易发生偏差。
（2）实行综合计划精细化管控后，计划管理力量不足。通过采用项目节点管理模式，能有效管控综合计划项目实施进度，但管理过程中需要对每个项目制定项目节点计划，大幅度增加计划管理工作量，特别是计划归口管理部门，人员不足突出。
（3）业扩等特殊项目难以开展项目节点管控。业扩接入和新能源配套工程等计划外项目需要特事特办，很难按常规节点模式管控，影响总体计划刚性执行。
三、专业管理的主要做法
综合计划编制阶段（“三上”），项目节点建议计划与专项项目建议计划同步开展，将项目节点建议计划作为专项项目建议计划的编制依据和基础。各级专业部门考虑项目实施进度要求后，制定下一年专项项目节点计划，得出科学合理的项目投入需求，从而提高计划编制水平，专业部门完成项目节点计划编制，经审核通过后，根据项目实施管理层级分工，由各级发展策划部行文下达公司项目节点计划确保项目计划可以顺利执行。
项目执行过程涉及到设计、物资招标、项目施工、工程决算等诸多环节，与各单位、各部门以及外部相关单位关联很大，而且不同专项之间的差异较大。以输变电工程项目为例，针对物资需求上报、施工设计图完成、项目开工、土建完成、项目投产、费用决算等6个关键节点，全方面动态监控项目执行过程，确保项目按期完成。同时对大量已投产项目的实施过程进行深入分析，确定各个关键环节的正常时间，为项目节点计划编制和审定提供依据。各专业部门也可以根据自身专业管理需求提出项目节点增、减需求。
考虑到政策变化及外部原因影响，在不影响综合计划调整情况下，允许按季度对各专业项目节点计划进行调整，项目节点计划调整申请经审核后报送各级发展策划部。
四、今后改进方向
针对综合计划管理中存在的问题，今后拟采取如下四项措施：
（1）引导各专业逐步建立、完善项目节点计划评价标准。通过对各项目历史执行情况进行分类、归纳、总结，逐步建立各专项节点计划评价标准，最终实现满足各类专项计划要求的典型、统一的评价标准。
（2）探索节点计划智能化管控。引入综合计划项目节点管理后，计划的管控宽度和深度到了一个新的台阶，对综合计划管理人员的业务水平和工作投入提出了更高的要求。需要深化信息技术应用，通过大数据和云平台手段实现对项目智能分析、决策。
（3）建立特殊项目节点管控模式。对于业扩、新能源等特殊项目需要采用单独的接口与评价标准，对其进行跟踪、考核，后期将针对该类项目继续进行深入研究。
（4）加强计划管理人员培训，提高人员工作能力。通过开展业务培训、实习锻炼、调研学习等措施，快速提升各级专业管理人员水平，保证节点计划管控体系顺利推进。
论文作者:王大军,刘新慧,李万翔,麻宝山,黄潘
论文发表刊物:《河南电力》2019年4期
论文发表时间:2019/10/31
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