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员工篇
当专业遭遇权利
人力资源部是一个权力部门，这一点毋庸置疑。但在当今的本土企业中，它的权力的 源泉有多少来自其专业性，并不是每一位HR经理人都能回答得理直气壮。HR经理人的绩 效，多数情况下是由总经理室确定的。因此，HR经理们也就天然地要依附于更高的权力 。也许，这可以叫“与企业战略保持一致”。但这种“一致”有时并非出于主动，抑或 是一种无奈的选择?
人力资源是不是一个专业?这话今天说来已不成问题。1979年的舒尔茨、1992年的贝克 尔先后因人力资源方面的创见和成就而获得诺贝尔经济学奖——你能说它不是专业吗? 它不仅是专业，还跻身当世“显学”，新发于硎，方兴未艾。
医学是一个专业，人们生病了就去找医生，认真地倾听他们的意见；法律是一个专业 ，人们有官司就去找律师，仔细地研究他们的分析。人力资源呢?当今国人恐怕很少对
HR经理人像对医生和律师那样肃然起敬。
爱因斯坦有名言：“公式让男人们彻夜坚守”——HR教科书上的一个个公式却绝没有 “E = mc[2]”那样的坚实不摧。HR经理人一旦坚守了哪个不合时宜的公式，恐怕就有 连夜走人的危险。
原因何在?我想关键是在于HR经理人的生存现实还不允许他们有独立的话语权。他们依 据的专业理论在权力的压力下不堪一击。爱因斯坦有名言：“公式让男人们彻夜坚守” ——人力资源教科书上的一个个公式却绝没有“E = mc[2]”那样的坚实不摧。HR经理 人一旦坚守了哪个不合时宜的公式，恐怕就有连夜走人的危险。
下面就是我亲身经历的两件事，可以从一个侧面间接地证实我的看法。
面对捣鬼的数字
2001年，我去国内一家有名的保险公司任职。当时这家公司刚刚落地，正是业务大发 展的时期，所以招聘了很多管理人才。我当时任这家公司一个服务部经理的副手，主管 培训。服务部经理葛先生勤勉敬业，管理有方。与当时很多轻躁浮夸的经理人不同，他 为人笃诚、总是实话实说。凭着自己的人格魅力，他博得了服务部内员工们的认可和尊 敬。
如果说他最大的优点是“实在”，那么他最大的缺点就是“太实在”。在工作中，他 发现了前任车姓经理的很多问题，又不能装聋作哑，于是常就这些问题与总经理室沟通 、反映。很快，他就卷入了办公室政治的漩涡。这位车先生已经升职到营销部经理，葛 先生的意见从各种渠道源源不断地传到了他的耳朵里。结果可想而知，在经过一次精心 策划的“政变”之后，葛先生被他的前任逐出了赛场。
但有一件事情令胜利者车先生十分不安：自上任以来，葛先生业绩指标一直在全市名 列前茅，如今搞掉了他，可他的工作成绩却令人烦恼地存在着。车先生不愿讨到一个妒 贤嫉能的名声。不过，这倒难不倒这位炙手可热的实权人物。
人力资源部对葛先生本来有一套考核、评价的指标，它是以其业绩数量为基础的，因 此葛先生每个月的业绩报表都很“漂亮”。可如今他走了，这套报表就要变一变了。车 先生拿着笔记本电脑开始了他的工作讲演——在蓝色的电脑屏幕上，一串串怪异的柱状 图让葛先生的工作成绩变得恶劣不堪；他现在正在被一套以业绩提升幅度为基础的考核 办法来评估。这个让人耳目一新的方法将昔日冲锋在前的主将变成了拖人后腿的殿军。 一些实力很弱的服务部由于原有基数小、提升幅度大而一下子“扬眉吐气”。其实，没 有人会相信这套报表的可信程度——它不过是把葛先生搞走之后再搞臭的一个手段而已 。这一点，就连那些突然一跃为先进的小服务部的经理们也都心知肚明。
当初，我以为这套方案是车先生的一家之言。但不久之后就发现，它已经成了官方定 论。在一次有人力资源部经理参加的业务汇报会上，车先生又拿出他的那套业绩评价报 告向与会者演示。当演示到葛先生的服务部的业绩时，我向HR经理偷看了一眼——我发 现她面无表情。几个月以前她设计的绩效考核办法虽言犹在耳，如今已面目全非、荡然 无存。她没有表现出一丝一毫的失落和激动，在她面前，葛先生不过是一个正在接受缺 席审判的人，他没有了反驳的机会，他与公司已经形同陌路，任何一句正面评价都非明 智之举。
面对捣鬼的数字，面对窜改的预定方案，HR经理选择了沉默。
无规则游戏
葛先生走了。作为上级管理层眼中一个“持不同政见者”，我的日子并不好过。很快 ，我就被转到一个很小的服务部。在这里，我暗自憋了一口气，下决心一定要干出个样 儿来。
我的运气好，老天爷没有辜负我的努力，这家小小的服务部很快有了飞速的进步。一 年后，它跻身全市服务部之首，成了响当当的“老大”。我的绩效工资也在同级别的同 行中拿到了最高的。我的干劲也跟我的工资一样每个月都在上涨。而且，那个处处看我 不顺眼的车先生也离开了公司。我有了一种拨云见日的感觉。
冬去春来，又一年到了。有消息传出：人力资源部正在拟定新的考核办法。这个消息 没有引起我的注意。因为需要做的工作太多了，再说，我这样一个积极努力的员工，在 一个业绩蒸蒸日上的营业单位，无论怎样考核也不会有什么问题吧?
我分明想错了。当我拿到新的一个月的工资条，不禁对上面的数字哑然失笑：财务部 也太粗心了，不知把谁的工资跟我的搞混了!但我的笑容没有维持多久。财务部告诉我 ：这就是我在新的一年里第一个月的工资，没有搞错——不信去问人力资源部!而人力 资源部经理告诉我：的确没有搞错，不信咱用公式再算一遍!
于是我跟她一起算，按公式的确没有错。但问题是：公式到底对不对?
我与葛先生一样栽到了“增长比例”这个跟头上。这个荒谬的“公式”让所有的服务 部每个季度比照上一季度要有30%比例的增长，而以我们现有的规模来说，这个比例是 不可能达到的。在这套考核办法之下，过去一年的工作成绩一下子变成了一种“惩罚” ，——以前干得越好，今天身上的包袱就越沉重，翻身的可能性就越小。即便是实现了 奇迹，达到了标准，我的绩效工资增长也微乎其微。我测算了一下：在营业单位整体增 加20万元的情况下，我的工资条里可以光荣获得10元人民币的奖励。相反，在减少20万 元时，我也仅仅得到10元的“罚款”。
当我把这些理由向人力资源部经理陈述时，她无奈地耸肩摆手，并明确地告诉我：“ 这个方案已经确定下来，并且一字也更改不得，因为……”她欲言又止。“因为”后面 的话是我后来知道的：起草这个方案的人是公司的一位副总——此公一向以激情有余、 理智不足闻名于业界。对于人力资源的薪酬设计，他根本没有什么专业资格或实际经验 。重要的是，他插手到这件事上来，带着无知者无畏的自信，挥刀砍向了那创造了一流 业绩的一群人。这时，人力资源部经理大概已将“听话”当成了自己最核心的专业。
这套考核办法执行了很长时间——至于什么时间结束的，我无从知道。因为不久之后 我就离开了这家公司，也离开了这个行业。对我来说，这里太没有安全感。我仿佛在玩 一个信息不对称的游戏——当我努力奔跑、突破，把足球带到对方的大门，然后凌空一 脚，让球直入球门，耳边响起的不是“球进了!”的欢呼，而是“现在已经改成篮球赛 了，脚踢的不算”!我很担心当我学会了篮球，游戏规则会不会变成橄榄球。
在离开公司时，我祝愿人力资源部经理事业更上一层楼。我的话真是灵验得很——她 果真晋级了，升为公司的副总。人力资源部经理由另一个人担任，对了，顺便说一句， 那个人长期从事客户服务工作，以前从未干过人力资源工作。据说，领导们对她的工作 表现评价极高。