国内三大啤酒集团购并模式评价与发展趋势分析，本文主要内容关键词为：三大论文,发展趋势论文,啤酒论文,评价论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1671—8372（2003）01—0026—05
近年来，我国啤酒工业经过前所未有的大规模整合，已经形成一种全新的市场格局，其中，青岛啤酒、华润啤酒、燕京啤酒通过大规模的企业购并，生产能力均已突破200万吨，市场占有份额分别接近和超过10％，并且成功地摆脱了购并初期所遇到的各种困难，取得了巨大成功。但人们同时也注意到，国内三大啤酒集团购并模式虽有许多共同之处，且各家的购并策略并非一成不变，但就其成长轨迹而言，却表现出许多不同的特征。同时，在其发展中都共同或分别面临着许多需要解决的问题，本文依据有关资料，试对此做一具体分析。
一、国内三大啤酒集团购并模式差异
（一）青啤模式：品牌先导型并购
青岛啤酒从1997年8月开始运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地，在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域开展了大规模的企业并购行动。截止到2001年，全国已有48家企业归入青啤麾下。青啤的产销量从1996年的37万吨急剧扩张至2001年的250万吨，市场占有率由2000年的6.7％上升到2001年的10.7％（注：2002年青啤在国内啤酒市场的销售份额已经达到12.8％，实现营业额35.16亿元，在市场份额、销售收入、出口创汇等方面继续保持了行业的龙头地位。），其产销量、销售收入、出口创汇等指标在国内啤酒行业中均居于首位。
青岛啤酒纵横捭阖大规模扩张的策略是：在省内采用跑马圈地、强弱联合的策略；在省外则采用抢占市场制高点的策略。按照这一战略，青啤不仅抢先占据了全国各主要中心城市、啤酒“高消费”区域和“水源地”等竞争的“制高点”，而且积极实施“以名牌带动品牌”的市场战略，围绕品牌号召力和产品竞争力，采取了三项重要的保护措施：其一，将被购并的企业注册为独立的法人企业，实施自主经营，自负盈亏的运作模式，母公司对子公司只负有限责任，既规避了经营风险，也使购并企业充满了生机活力。其二，根据中国啤酒品牌区域化现象明显的特点，购并当地企业后，在尊重不同区域消费者的口味和消费偏好的同时，将高质量的突现青岛啤酒系列特征的酒体换入。这种变与不变的经营模式，为其品牌带动战略的实施打下了良好基础。其三，严格控制使用“青啤商标”，被购并企业大都继续使用当地较有影响的原品牌，同时加注“青岛啤酒系列产品”和青啤的图案标志，既保持了必要的市场识别度，变“名牌嫁接”为名牌带动，在不折损青啤知名品牌的前提下，最大限度的调动了“名牌效应”，为青啤集团系列产品全方位地占有市场；迅速提高占有率创造了有利的条件。
（二）华润模式：资本先导型并购
华润啤酒从1993年收购沈阳雪花啤酒开始涉足啤酒业，但沉寂多年并未引起业内太多的关注。1998年后，当大家的注意力还在盯着青啤、燕啤或洋啤的时候，它却异军突起，接连通过收购、控股等途径在黑龙江、吉林、辽宁、天津、安徽和四川等地组建了十几家啤酒企业，形成东北和四川两个市场中心，并在自己麾下集聚了雪花、华丹、黑狮、瑞德、莱格以及蓝剑等数十个区域性品牌，2001年华润啤酒的生产能力已近300万吨。
华润啤酒最具吸引力的元素是资本的优势。在其背后的资本后盾之强大几乎是国内其他任何一家啤酒厂家所无法比拟的。华润的最大股东香港华润集团是香港最大的中资企业，麾下有5家上市公司，总资产高达600亿港元。凭借这一庞大的资本优势，华润啤酒通常是以整合者的身份直接入主各家并购企业，采取的是选择优势企业大手笔资本运作和整体收购等很费资本，但控制力强、见效快的企业购并模式。华润啤酒目前虽然还没有一个属于自己的统一啤酒品牌，并且它也不打算在近期创建一个这样的全国品牌。但没有全国性品牌，不等于华润不重视品牌的塑造。华润啤酒所追求的是要做区域性啤酒市场的领导者。他们认为，中国啤酒业各个区域的消费差别非常大，且90％以上的啤酒价格比较低，这一价格承受不了远距离的分销费用，并限定了其较小的销售半径。华润啤酒应坚持由近到远的发展路线，回避做“没有意义”的全国品牌，以便减少市场的风险。此外，啤酒是一种感情化的产品，不同消费群体的价值取向差别很大，在消费偏好十分明显的区域性市场上，要求啤酒品牌整齐划一是不明智的。
尽管华润啤酒并无明显的品牌优势，并且至今也还看不出其塑造全国性品牌的迹象，但业内人士还是认为，华润啤酒区域性市场领导者的设计，仅仅是其走出的第一步棋。其发展思路的核心在于品牌“渗透”而非品牌“空降”。华润啤酒资本整合的背后，同样将是一个非同凡响的品牌整合过程，只是其表现方式不同罢了。
（三）燕京模式：规模先导、强强合并
燕京啤酒也是我国啤酒行业中具有较高市场知名度的啤酒品牌，其产出能力甚至一度超过青啤位居全国第一。燕京啤酒的“大品牌、大市场”发展战略自1999年开始进入实质性的实施阶段，但其扩张的方式却与青岛啤酒、华润啤酒不尽相同。它所选择的合作对象不是那些效益低下的中小啤酒企业，而是按照“有市场前景、设备有可改造性、有良好的水源、领导班子强有力、当地政府支持力度大”等五大原则对国内实力强、发展前景好的优秀企业进行反复的筛选，双方合作的方式也多数采取的是参股和控股，而不是大规模的收购。目前，燕京啤酒在湖南、江西、山东等地合作的十数家啤酒企业的合作均属这一模式。
为有效实施“强强合作”和“强中选优”的购并战略，燕京啤酒在具体的市场运作活动中采取了两个重要策略：一是抓住企业地处首都北京的有利条件，适时提出了“巩固北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，进入国际市场”方针，并首先在北京建成了国营、集体、个体批发组成的立体化的销售网络。目前，其在北京啤酒市场的占有率已达到85％的霸主地位。二是为了将燕京啤酒的品牌推向全国、乃至国际市场，燕京啤酒提出了“质量就是品牌”的指导方针，在企业规模急剧扩张的同时，始终坚持“整体规划、分段实施，滚动发展”的战略，为获取良好的市场美誉度打下了良好的基础。
进入2002年后，燕京啤酒面对国内啤酒业风起云涌的购并大潮，进一步加大了它在国内啤酒市场的扩张力度。先是筹资1.04亿元受让广西最大、现代化程度最高的桂林漓泉股份有限公司38.4％的股份，成为该公司最大股东，并成为拥有当地啤酒市场50％市场份额的第一品牌。与此同时，燕京啤酒的大本营——北京地区的厂家创造了日产啤酒5000吨的最高生产纪录。此外，该公司雄心勃勃地筹划借2008年奥运会在北京举行的机遇，全方位打造企业的竞争力，提升其在世界上的知名度，给未来的发展开辟更大发展空间。青啤、华润和燕京三种不同的购并模式孰优孰劣，众说纷纭。业内人士认为，资本是企业规模扩张和产品升级的最有力的推动力，华润啤酒拥有强大的资本优势，且已经在东北和四川立住了脚跟，其成长性比较突出；也有人认为，燕京啤酒似乎底气更足一些，理由是，燕京啤酒的市场集中在北京、天津和河北一带，市场的垄断度较高，与青岛啤酒四面出击的状况相比，基础似乎更稳固。此外，燕京啤酒的价格较其它品牌也具有一定优势。在北京市场上，每听燕啤的市场零售价大约为2元，而每听青啤的价格大约为3.4元，后者的价格足足比燕啤高出70％。然而，谁都不会忽视的是，青啤有一统国内啤酒的豪气，而且适时地实施了由“做大做强”向“做强做大”的战略调整，加之其挟“青岛啤酒”这一世界知名品牌之优势，采取了包括与世界最大的啤酒生产巨头AB公司结成战略联盟等一系列重大举措，其发展前景将是任何竞争对手都难以小觑的。
二、国内三大啤酒集团所面临的发展难题
（一）工厂规模偏小和品牌布局散乱减弱了企业的竞争力
青岛啤酒是中国啤酒行业的第一品牌，也是目前中国啤酒业唯一的国际知名品牌。充分利用这一优势，实施品牌先导的购并模式在实践中已经收到了良好效果。但这一模式仍存在三个问题：
一是青啤抢占市场的战略布局，虽然为之提供了一个巨大发展空间，但因购并的40多家企业使用了100多个在当地有一定知名度的地方性品牌，改变品牌会在一定程度上受到当地消费者抵触，公司不得不坚持“原品牌不变，原生产线不变，原销售区域不变”的“三不变”原则，结果不仅加大了管理费用，而且对公司总体战略的实施形成了桎梏。如何妥善解决从现有地方品牌到主品牌的更替，避免上百个品牌简单相加所难以避免的“散、乱”现象，对青岛啤酒是一个严峻考验。
二是青岛啤酒集团2001年虽已达到200多万吨的啤酒生产能力，但真正由青岛啤酒本厂生产，并且贴着青岛啤酒商标的产品却不足50万吨，而燕京啤酒的这一数字为近百万吨。关于经济规模方面的常识提示我们，这种单厂生产规模狭小的状况是制约青岛啤酒盈利能力的一个重要原因。能否迅速改变局面，对青岛啤酒也是一个考验。
三是作为啤酒行业的领导品牌，本应成为啤酒消费时尚的领路人和号召者，但在不断变换的啤酒消费潮流中，青岛啤酒在推陈出新方面的力度却很小，进入2002年后，随着纯生、原生、清爽型等新品牌的开发和影响的扩大，情况略有好转，但与国外一些名牌啤酒企业的影响力相比差距仍非常大（注：例如，日本三大啤酒集团麒麟、朝日与三得利在中国市场上从口味差异化到啤酒容器五花八门的设计，同时，配合各种各样的促销品已经为国内啤酒厂家上了很好的一课。）。
（二）没有主打品牌降低了企业整体的市场影响力
在大规模的企业购并过程中，华润啤酒挟资本之优势，选择“借助原有品牌，首先占领市场，然后再图发展”的做法，在短短几年内将企业的啤酒产销规模迅速提升至国内一流水平，并且在重塑若干地方啤酒品牌方面取得了巨大成功。但是，如果按照这一模式持久发展，过于强调地域性偏好，任凭各类“杂牌军”自由发展，就很难形成自己的主打品牌。随着国内啤酒市场产品同质性的进一步提高，利用品牌标识自己产品独特的品质或“服务”已经成为市场竞争的一种必要的手段，尤其是在市场网络迅速扩大、销售半径加长，同一区域范围内多家企业犬牙交错的新的竞争格局中，其持续性的竞争力势必受到严重影响。
华润啤酒的高层主管面对这一隐忧，曾信誓旦旦地表示要“先打好企业基础，再行品牌建设”，但其忽略了另一个同样重要的问题。随着啤酒企业规模经营水平的提高和产品多样化趋势的强化，企业经营的成本将大幅度的提升。未来的品牌建立和品牌管理的成本将比行业内部资源整合初期花费的成本成倍提高，难度也将会成倍加大，而且品牌的建立需要持久的投入才能转换成收益。华润啤酒既然可以凭借其资本、技术和管理的三重优势，在中国啤酒市场上大行其道，为什么不能将品牌视为企业的资本来运营，在“跑马圈地”的同时，对各类并购品牌进行消化、整合，尽快培养出具有较高市场影响度的核心品牌呢？
（三）市场格局的变化提升了择强扶优的购并成本
进入2002年，啤酒行业的市场格局再度发生许多新的变化，除青岛啤酒、华润啤酒、燕京啤酒旗鼓相当，继续呈现咄咄逼人的攻势外，处于“第二军团”前列的珠江啤酒、哈尔滨啤酒、重庆啤酒等也都加大了企业规模扩张和与国外啤酒集团或金融财团合作与融通的步伐。其目标是，通过规模扩张，首先占有例如，日本三大啤酒集团麒麟、朝日与三得利在中国市场上从口味差异化到啤酒容器五花八门的设计，同时，配合各种各样的促销品已经为国内啤酒厂家上了很好的一课。必要的市场份额和区域性市场优势，在三大啤酒集团之外，争得自己的生存空间，进而与国内三大啤酒集团分庭抗礼，在中国啤酒市场上占有一席之地。与此同时，一大批规模较小的啤酒厂家则通过各种手段不断为自己增加筹码，在频频向他们摇动橄榄枝的啤酒巨头面前，为自己谋划着更高的身价。此外，随着中国“入世”等外部环境的变化，一些先期进入中国的外国啤酒生产厂家，也接受其先前投资过于分散、对中国啤酒市场的驾驭能力较弱等教训，以多种方式掀起新的大规模进入的浪潮。
受上述多重因素影响，今后几年，国内啤酒业的市场竞争规模和激烈程度将进一步提升，行业内部的利益分配将随着竞争格局的调整重新洗牌。在此情况下，不仅燕京啤酒既定的强强合作、强中选优的扩张策略可能会遇到更多强有力竞争对手的挑战，需要支付更高的交易成本，面临交易和谈判的更多困难，而且所有那些自恃资本雄厚的啤酒集团都极有可能因为成本问题而面临较大的风险。如何才能控制并购成本、市场规模应当控制在多大空间和范围之内，是新一轮企业并购过程中，需要认真对待的一个问题。
（四）急剧的规模扩张影响了企业的财务形象
三大啤酒集团扩张的规模和速度对其资本支撑能力和管理水平形成了严峻考验，同时也引出了若干财务问题。例如，青岛啤酒在1998～2001年期间，生产能力增长了6倍，公司主营收入增长了112％，而同期净利润仅仅持平。由于购并企业过多，财务费用和管理费用加大很多，导致公司净资产收益率3年平均只有4％。
为说明问题的严重性，有人曾将青啤和燕京的部分财务指标做了一个比较：近3年来，燕京啤酒的主营业务利润率略低于青岛啤酒，但燕京啤酒的净利润率却比青岛啤酒高很多。青岛啤酒每吨啤酒主营业务收入是燕京啤酒的1.3～1.7倍，燕京啤酒每吨啤酒的净利润是青岛啤酒的3～5倍；2001年中期燕京啤酒的营业费用和管理费用率为14.1％，青岛啤酒为23.3％。目前，此类的财务形象问题不仅在青岛啤酒，而且在其他公司也同样存在，其严重性已经引起各个公司高层主管的高度重视。
三、国内三大啤酒集团面对的发展背景及对策
（一）加速行业内外的资源整合，实现规模经营啤酒行业从总体上说是一个微利性的行业，对规模生产有较高的要求，没有起码的规模和实力就无法大幅度降低成本，实现营运效益的大幅度提升。但迄今为止，我国啤酒企业经营规模小、经济实力弱、产业集中度低的问题依然十分突出。目前，除三大啤酒集团和位于第二军团的少量企业具有一定规模外，全国还有数百家啤酒企业的生产规模一直在几万吨以内徘徊。与啤酒企业小规模经营的状况相适应，我国各个啤酒厂家提供的啤酒产品的趋同化问题较为突出，全国各大厂家开发新品种的力度距市场的要求有很大差距。几大啤酒集团虽已做出若干尝试，但其影响力还较小。
解决上述问题，要求我们增强行业意识、全局意识、自律意识，通过协商机制和市场手段，进一步促进啤酒行业的资源整合，不断提升啤酒企业集团化、规模化、现代化的程度，鼓励建立若干个具有名牌优势、技术装备现代化、经营管理水平高、产品市场竞争力强的大型企业集团，通过促进国内各大啤酒集团的重组和各个单厂生产规模的膨胀，提高整个行业的规模经营水平，提高啤酒行业的整体效益。同时，应当从我国啤酒产业发展的战略高度着眼，提高行业进入的“门槛”，以行业内部有效地竞争与合作，避免陷入国内某些行业深受其害的恶性竞争，并进而获取“双赢”的市场效果。
（二）以新的思路和积极的姿态，迎接外资的新一轮进入
啤酒行业是开放度较高的行业之一，加入WTO之后，外资的大规模进入将进一步升温，但其进入的方式将会变化。由于购并相对于建新厂有利于缩短投资时间、赢得市场份额，外商对独资建立新啤酒厂的兴趣已普遍减退，而对资本融合和企业并购则表现出浓厚兴趣。例如，世界第二大啤酒生产集团——比利时的资本巨贾英特布鲁继在南京建立金陵布鲁酿造公司和南京英特布鲁有限公司，并在这两家公司中分别占有60％和80％的股份之后，2002年进一步将资本渗入国内啤酒企业第二集团的领头羊珠江啤酒，并且计划在中国啤酒市场上施展更大的身手，就是一个典型范例。
外企的大规模进入有利于中国企业的快速成长。对于急需发展的中国啤酒业来说，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但资本不是免费的午餐，其大规模介入必将引致国内啤酒市场格局发生若干新的变化。在全国啤酒需求量正以年20％的速度增长，国内啤酒产业的分散度极高的情况下，即使是那些暂时处在第二集团、甚至第三集团的厂家，一旦资本在手，营运得当，都可能拥有足够的成长空间。关键是看谁站得更高、走得更快、实力更强。在这一“棋局”中，外资的融合与介入具有举足轻重的作用。
（三）确立市场分层开发和服务有效定位的策略，减少盲目竞争
分层竞争的策略与青岛啤酒最初提出的“金字塔”理念如出一辙，并已经受到许多厂家的追捧。在这一模型中，厂商为满足不同客户关于产品风格、口味和客户收入与价格等偏好的要求，需要对不同层面上产品的战略地位和供给模式进行准确定位。通常，面向大众啤酒市场的是低价位、大批量的产品，而高价位、小批量的高端产品则往往面向较高收入和消费的特定阶层。就市场的效益看，啤酒市场的大多数利润集中在“金字塔”的顶部，但塔底部的产品可以起到阻碍竞争者进入、保护金字塔顶部产品的“防火墙”作用。
分层竞争的策略，抓住了啤酒市场的特点，为啤酒产品的市场定位提供了清晰的思路。原因是，啤酒对口味、新鲜、保质的要求极为严格，啤酒企业沿用多年的就地生产、就地消费模式，在满足啤酒产品新鲜度要求的同时，也造成了啤酒生产和运输的地方特色和运输半径等限制。分层竞争一方面有利于各大企业集团在其高品质产品上集中精力，坚守住市场，包括有选择地进入国内和国际新的高端市场领域、进一步蚕食进口洋啤的市场份额、通过增值服务和有效的品牌建设实现较高的赢利目标等，另一方面也有利于通过行业内部分工，发挥低端啤酒的重要屏障和拓展作用，巩固现有市场、拓宽新的市场，设置必要的行业进入“门槛”，促进市场的有效竞争。正因如此，这一理念实际已被国内若干重要企业集团广泛采用。
金字塔理念所产生的影响是极为深远的。它既是企业精细化管理和市场定位的一个起端，同时，也是国内啤酒行业避免无序发展、保持品牌特征和减少盲目竞争的有力手段。随着时间的推移，其影响力将更充分地显现出来。
（四）按照国际化竞争的要求，实施资本构成和业务市场的改造
国内三大啤酒集团的国际化经营已经拉开了序幕。其中，华润啤酒本身就是资本构成国际化的产物之一；青岛啤酒、燕京啤酒均具备A股和H股双重概念，可以在内地与香港两地证券市场进行融资，具有利用国际资本市场融资的有利条件。此外，三大啤酒集团均拥有一支由海外专业人才组成的、具有国际企业运作经验的管理团队。实施啤酒业务国际化战略，要求三大啤酒集团在加强和提高企业的形象力、产品力和销售力的同时，对资本的国际化运作和市场的国际化经营给予更多的关注。据报道，2002年7月，青岛啤酒股份有限公司已与全球最大啤酒生产商美国的安海斯—布希公司（AB公司）（注：安海斯—布希公司（AB公司）拥有世界销量第一的啤酒品牌“百威”，在美国市场拥有近50％的市场份额。1993年青岛啤酒首次海外发行股票时，AB公司曾作为战略投资者定向配售了4500万股的青岛啤酒H股股份，占公司总股本的5％，并一直持有至今。）结成了共同发展青岛啤酒的战略联盟。此举不仅将形成青啤与AB公司优势互补、强强联合的崭新局面，而且将通过双方管理、技术、人才等资源的共享，进一步提升青岛啤酒的营运水平及核心竞争力。
在迎接国际化浪潮的过程中，青岛啤酒、华润啤酒和燕京啤酒等国内啤酒企业对其业务流程的改造将进一步突出三项要求：一是有效整合公司各类资源，建立独具特色的、可持续发展的竞争优势。未来几年内，市场竞争的压力将不仅来自日益成长的国内啤酒企业之间，而且包括洋啤的强烈冲击。整合资源，迎接挑战，是国内啤酒企业面临的紧迫任务；二是建立以营销为龙头的新的公司管理机制。“入世”后，我国啤酒企业所享受的贴息贷款、并购负债免息挂账等非平等的竞争平台将逐步被拆除。在新的环境中，国内企业市场能否应对市场变化，将直接关系到企业的生存和发展；三是建立开放性的业务新格局，包括境外建厂、境外销售等。例如，青岛啤酒2002年进入台湾市场，几个月内就将市场销售额做到万吨以上，并迅速显现出品牌的魅力就是一个较成功的范例。