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传统的企业竞争优势是基于资源的竞争优势。这里的资源是指企业用来构建和实施其战略的力量源泉[1]，Barney将企业资源分为三类：物质资源，人力资源和组织资源。物质资源包括企业的生产技术、厂房和设备、地理位置以及获得原材料的难易程度。人力资源包括培训、经验、判断、智能、关系以及管理者和工人的洞察力。组织资源是指企业的报告结构、正式和非正式的规划、控制和协调系统以及公司内外部的关系[2]。
而在现实生活的某些行业中，经常会出现的一个现象是在拥有相同的产品、技术、市场等情况下，一些企业会一直比它们的竞争对手表现出色，原因是这些企业知道如何更快的追随顾客需求、快速的开发和改进产品设计以及能够更快的适应快速发展的产品和配送系统[3,4]。Teece提出动态能力来解释这一现象，所谓动态是指能够及时与不断改变的商业环境相协调来重新取得竞争优势的能力[5]。这一动态能力使得一些公司即使没有传统意义上的战略优势，也能够不断的发展壮大，因为他们比处于类似地位的竞争对手更好的从经验中学习并且快速的适应和提高。Pisano认为这是由于学习过程不是自发的，因此一些企业能够比对手更好的抓住学习机会，Zollo则通过研究学习和动态能力的关系，将学习机制分为知识的累积、传递和编纂过程来描述其对动态能力构建的影响[6,7]。这也意味着企业通过不断的改进自己适应新的变化，可以改善和提高企业现有资源状况，形成自己的竞争优势，在竞争中胜出。
目前，企业普遍采用的改进模式是：当企业运营一段时间，往往会发生一些问题，当问题积累到一定程度时，企业会成立一些项目小组来实施改进，以解决这些问题；或者当企业向标杆企业学习时，成立项目小组实现局部的提升和优化，提高企业绩效。我们把这种改进模式称之为阶段式改进(Phased Improvement，PI)。阶段式改进的依据是标杆学习及局部优化等，有明确的改进目标、实施团队和实施周期。
在上个世纪后半期，一种新的改进模式——持续改进(Continuous Improvement CI)源于日本进而影响到全球。“持续改进之父”今井正明先生(Imai)在他1986年出版的《KAIZEN The Key to Japan’s Competitive Success》一书中将持续改进(Kaizen)一词定义为“在个人、家庭、社会以及工作生活中的持续不断的改进。当应用于工作中时，它意味着从经理到员工的每一个人都参与的持续不断的改进”[8]。持续改进强调渐进的发展，它要求公司全部员工参与，发现问题及时改正，逐渐的形成累积的优势，从战略角度来看，累积的小的优势的叠加将会带来巨大的进步。
企业的发展并不是风平浪静的，在当企业内部问题繁多，与竞争对手差距拉大需要跨越式追赶，或者面对重大的技术变革时，企业往往需要彻底的变革，彻底的改造以往的流程，实现跨越式发展。而由“企业再造之父”迈克尔·哈默首先提出来的流程再造(BPR)的改进模式正是应对这一问题的理论和方法[9]。他认为业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动，他与詹姆斯·钱皮将BPR定义为：从根本上考虑和彻底的重新设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得戏剧性的提高，从而使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境[10]。
因此流程再造(BPR)是彻底性的变革，一般在企业面临重大问题、需要跨越式追赶或出现突破性技术变革时实施。持续改进则是一种持续的渐进式的变革。Imai在《KAIZEN》一书中把持续改进与另一种流程改进模式——流程再造做了较为详细的对比⑻。
因此企业为适应不断变化的环境而采用的改进方法主要有三种，即：持续改进、阶段式改进和流程再造。而采用何种类型的改进模式对企业不同资源发展情况有着重要的影响，进而影响企业的长期竞争能力。持续改进自1986年Imai提出以来，迅速成为日本企业文化的核心理念。80年代中后期美国开始关注并研究持续改进的思想[11-13]，很多美国公司如Intel、Wal-Mart、3M、HP、Gillette采用这一理念取得巨大的成功[14]。国内对持续改进的研究起步较晚。陈又星对企业变革步幅做了较为细致的比较，并对各个国家的变革模式进行了对比[15]。黄旭对企业变革的动因进行了较为细致的分类[16]。郝丰刚对企业持续改进的各种工具做了较为细致的总结[17]。刘建国提出了“斜坡球”模型来研究企业持续改进所面临的各种动力和阻力[18]。李红彦提出了判断企业流程持续改进的指标并进行了相关的实例验证[19]。周善中对制造业中持续改进的实施问题进行了较为细致的研究并进行了实证分析[20]。
阶段式改进有着明确的目的，通常是企业存在的问题积累到一定程度后为了生存而被动实施的改进模式，一般是为了解决某一特定问题而发起的、领导层决策的自上而下的改进，因此是间断的、跳跃式的。持续改进目标是提高企业整体运营效率，是企业每天都要实施的改进，是企业的一种主动的、习惯性的改进模式，体现在工人每天的生产活动中，是连续的、渐进式的工人自发完成的改进，持续改进通过全员参与的改进和不断学习，可以帮助企业获取动态能力[21-23]。本文将在以下章节对这三种改进模式加以对比分析，考察三种模式在提高企业资源和竞争力方面的不同特点。
因为流程再造实施的情况较少，一般只有企业在内外部环境发生巨大变化的情况下实施，而阶段式改进和持续改进在企业的日常生产中实施较为普遍，且容易混淆，本文将重点对持续改进和阶段式改进这两种改进模式进行具体的对比分析。
目前国内外学者对持续改进研究大多只将其视为一种质量管理的工具。本文将对持续改进与阶段式改进的发生机理、组织形式、实施结果进行对比分析，并对不同改进模式对企业竞争能力的影响进行深入剖析。
三种改进模式特征对比
流程再造(BPR)是彻底性的变革，一般在企业面临重大问题、需要跨越式追赶或出现突破性技术变革时实施。阶段式改进(PI)是企业常用的改进模式，其改进的依据是标杆学习及局部优化等，在实施过程中，通常是为了解决某一特定问题，从上而下实施的改进，与流程再造相同，阶段式改进也是目的导向的改进方式，其在改进目的和改进形式上与流程再造相似，但是改进幅度和参与人员相对要小的多。持续改进(CI)则是一种持续的渐进式的变革，需要一种持续不断的坚持的精神。Imai在《KAIZEN》一书中将流程再造和持续改进做了较为详细的对比，两种改进模式的详细对比见表1[8]。从表1中可以看出，持续改进和流程再造侧重点上有很大的不同。持续改进的努力方向是员工能力的提升和获得更好的流程；流程再造则注重于技术的提高和获取更多的利润。
阶段式改进在实施的幅度和间隔时间等指标上介于持续改进和流程再造之间，除表1列出的指标外，阶段式改进在实施难度和发生条件上与持续改进和流程再造有较大的不同。流程再造是对整个公司流程的再次重建，涉及公司流程的诸多方面，改进幅度很大，是对企业流程观念的革新，因此实施难度高，风险高。而持续改进虽然改进幅度很小，但是需要全体员工共同参与，时刻关注生产过程中的各个方面，并且由于改进幅度小，短期内效果不显著，因此需要一种坚持不懈实施的精神，实施难度也很高。阶段式改进虽然与流程再造同属于目的导向的改进方式，但它通常是由于向某一标杆企业学习，或者是针对某一特定问题进行局部优化而进行的改进，因此涉及范围较小，目标明确，容易制定详尽的实施方案，实施起来较为容易。加入阶段式改进的特点并对原指标加以扩充，加入实施难度和发生条件两个方面进行分析，得到三种改进模式的特点对比见表2。
因为流程再造实施的情况较少，一般只有企业在内外部环境发生巨大变化的情况下实施，而阶段式改进和持续改进在企业的日常生产中实施较为普遍，下面将重点对这两种改进模式进行具体的对比分析。
PI与CI的组织与作用机制分析
阶段式改进是目的或结果导向的改进方式，通常在企业生产运营过程中问题积累到一定程度后，企业为了缩小与竞争者之间的差距，由高层管理者制订由上而下的解决方案，底层人员则主要负责执行领导者的决策，阶段式改进参与人员一般仅限于某一项目小组成员与项目外成员联系较为松散(图1)(图1、2、4三个图中的虚线内表示可能参与改进的项目成员)，阶段式改进是一种被动的改进模式，其主要目的是解决企业所面临的突出问题，缩小企业与竞争者的差距，提高企业的竞争力。
图1 阶段式改进决策制定与成员参与
持续改进是流程导向的改进方式，它是企业的一种主动的、习惯性的行为。通常是由下而上的、工人自发发现问题、解决问题的改进方式，持续改进要求全体员工共同参与，各成员之间联系紧密，领导者则主要起引导和辅导作用(图2)，其主要目的不是为了解决某个问题，而是使整个生产流程更加流畅高效的运行[24]，从而不断的提升企业的竞争能力。
图2 持续改进决策制定与成员参与
Imai在阐述持续改进是流程导向改进模式这一特征时，对流程导向和结果导向改进模式的区别进行了直观的描述，如图3所示[8]。
图3 流程导向和结果导向
在图1阶段式改进中，项目的提出者是少数的企业领导者，根据实际的问题，决定需要参与的项目成员，少数的领导者在项目中起到了核心作用。在图2持续改进中，改进的提出可能是全体员工中的任何一个人，当他在日常生产活动中发现问题后，根据实际问题的需要，决定需要多少人协助解决这一问题，因此改进涉及的人员既可能只是员工本人，也可能是涉及到公司的全体员工，发现问题的员工在改进中起到核心作用，而领导则起引导和辅导的作用。从图3中可以看出，流程导向的改进方式，其侧重点在于使整个流程更加高效的运行；而结果导向的改进方式，其侧重点则在于解决某一特定问题、达到预期结果。因为持续改进是流程导向的改进方式，阶段式改进是结果导向的改进方式，将图1、图2、图3结合起来，得到两种改进方式的特点及参与人员如图4所示。
图4 持续改进和阶段式改进目的导向和参与人员图
因而我们可以从导向、主动性、时间跨度、改进幅度及实施方向五个方面对两种改进模式进行区分，这五个指标并不是分立的，而是相互联系的。
阶段式改进的本质特征是企业问题积累到一定程度后为了提高竞争能力而被动实施的、针对某一特定目标的改进，是目的导向的改进方式，从时间轴上看，是间断的、跳跃性的改进。持续改进的本质特征是企业培养出来的一种主动的、习惯性的行为，是为提高企业总体运营效率进行的改进，是流程导向的改进方式，从时间轴上看，是连续的、渐进式的改进。
在阶段式改进中，因为是间断的、跳跃式的改进，因此不同改进之间的间隔时间较长，每次改进的幅度也较大。又因为阶段式改进往往是企业为解决某一特定问题而实施的改进，目的性强，需要领导者参与并制定具体实施方案，带领项目小组集中企业优势资源从上而下实施改进，效率较高，单一项目持续时间较短。
而在持续改进中，因为是连续的、渐进的改进，因此不同改进的时间间隔短，改进幅度小且没有特定的目的性，无法制定特定的方案，这也决定了持续式改进是自下而上的全员参与的改进，发现企业运营中各方面的问题并加以改进，总体改进的进度较为缓慢，需要长时间的坚持。表3给出了对比分析的结果。
表3 两种改进模式的主要特征指标
特征指标 阶段式改进 持续改进
导向 目的导向 流程导向
主动性 被动 主动
时间跨度间断的、跳跃式的 连续的、渐进式的
改进幅度 较大 较小
实施方向
由上而下 由下而上
在判断某一实际改进的改进方式时，需要看其是间断跳跃式改进还是连续渐进式改进。在实际分析中，也可以根据需要将整个改进过程的时间轴进行分段，通过分析组织中项目的提出者来具体研究和判断某段时间的改进方式。
企业竞争力构建与流程化思想
我国以往的改进模式中以间断激进式变革为主，这与我国企业体制特点、技术相对落后有必然的联系，需要企业进行跨越性的追赶[15]。
在现代社会中，企业在经营过程中面临着不断变化的外部环境，只有不断的改变自身的产品和技术来满足不断变化的市场需求，才能在竞争中保持优势地位，即企业需要具备不断改变自己以适应环境变化的动态能力。企业动态能力的构建有两个来源，一是企业针对外部环境变化所自发产生的改变，二是企业主动实施的改进。然而，企业本身具有维持原状的“惯性”，即如果企业不针对变化的环境做出任何努力，仅仅依靠企业自发的改变，随着时间的推移，企业自发的改变将会越来越少，维持原状的“惯性”越来越大，从而使企业与竞争对手的差距逐渐增大，改变起来将越来越困难，所付出的努力也会越来越大。因此企业不仅需要自发的变化，也需要针对不断变化的外部环境主动实施改进，才能保持竞争优势，常见的改进方式有阶段式改进和持续改进。
阶段式改进的特点是间断的、跳跃式的改进，其实施的原因往往是企业在维持现状一段时间后，其依靠自发的改变越来越少，与周围的竞争对手差距逐渐拉大，当这个差距到达一定程度时，迫使企业为了生存而不得不作出改进。因为企业维持现状时“惯性”会逐渐增加，改进起来会更加困难，所以改进时需要付出更多的努力。
持续改进是连续的渐进的改进模式，强调不间断的进行改进，它是企业的一种主动的、习惯性的行为。企业实施持续改进时，会针对外部环境的变化不断的做出改变，这将有效的克服企业维持现状的“惯性”的增加，从而避免了阶段式改进因企业“惯性”增加而需要付出更多努力的弊端，使得改进更加连续，并且由于持续改进是企业的一种主动的、习惯性的行为，能够更迅速有效的适应外部环境的变化，改进效果更好，企业运行更加高效。虽然随着改进的进行，企业改进付出的努力也会逐渐增加，但由于持续改进有效的克服了阶段式改进的弊端，因此是一种更加有效的改进模式，也更加有利于企业长期竞争能力的构建。
传统的阶段式改进模式弊端在于它是自上而下进行改进，员工只是简单的执行管理者的决定，无法充分发挥其潜能，并且容易造成问题的疏漏。而以持续改进为代表的流程改进的核心是流程，其目的是流程的高效率和高质量，在改进过程中，高层管理人员重要关注的是每一项改进是否会带来好的结果以及对流程长期的影响。为了避免结果导向的改进模式带来的弊端，高层管理人员为了某一明确目的实施阶段式改进时也要以流程为中心，特别是听取在日常工作中坚持实施持续改进的员工的意见，使得阶段式改进更加合理、有效。也就是说阶段式改进也要以流程导向。流程导向的阶段式改进作用机制如图5所示。在图中，通过将阶段式改进的实施结果及时的反馈到流程改进中，把阶段式改进和流程改进有机的结合，形成了整个改进系统的良性循环，从而使企业能够更加有效的保持长期的竞争能力。
图5 流程导向的阶段式改进作用机制
帕克森定律指出一个组织一旦成立，如果不采取措施进行维护的话，将会开始走下坡路[8]。当一个阶段式改进完成后，如果没有后期的工作，其效果变化如图6所示。可以看出，随着项目完成后时间的推移，其效果会逐渐变差，其原因一方面是阶段式改进后，会有很多细微的问题需要进一步解决，另一方面，随着外部环境的不断变化，改进成果与外部环境会逐渐的不协调。因此，为了维护和提高这一效果，需要引入流程化思想，避免阶段式改进后走下坡路的情况，维持和提高阶段式改进的成果，这样在企业中就既可以针对某一个突出问题集中企业的优质资源各个击破，也可以保证企业在平稳的环境下通过持续的改进内部流程，达到提高生产效率的目的。
图6 没有后续维护措施的阶段式改进效果图
通过流程化阶段式改进，可以使改进更加合理、有效。在整合后的模式中，阶段式改进可以得到持续改进的支持，同时给持续改进提供反馈，其决策制定和成员参与情况如图7所示，从图中可以看出，阶段式改进可以得到领导者的引导和辅导，同时可以获得外部技术支持，使得项目的执行目的更加明确、效率更高。
图7 持续改进与阶段式改进整合
本文从企业竞争优势来源出发，考虑了持续改进、阶段式改进和流程再造三种提升企业动态能力途径的异同，并着重对容易引起混淆的持续改进和阶段式改进从指标、组织作用机制、竞争能力构建等方面进行较为详尽的对比分析，并结合两种改进模式各自的特点，提出了流程化阶段式改进的观点，提高了阶段式改进的实施效果，进而提高企业长期竞争能力。