民营资本扩张的格局与路径，本文主要内容关键词为：路径论文,格局论文,民营资本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业能否成功扩张，关键在于企业自身是否具备了核心能力，而不单单是因为拥有了一定的资本规模。在无数的企业并购案例中，我们可以发现，企业在不具备核心竞争力的条件下盲目扩张，不仅不可以把别人吃掉，反而会被别人吃掉。
不管采取什么样模式，资本运营都需要建立一个最基本的运作格局---建立在企业具有并提高核心能力的基础上，企业扩张应具备两个最基本的战略手段，一个是外部交易型战略，即通过不断的外部交易，优化自身企业的资源结构；另一个就是内部管理型战略，即在企 业并购、扩张的过程中，同步提高自身的经营管理能力。
在能力与资源之间平衡
基于"一个核心"、"两个战略"的基础上，企业扩张的基本格局，就是在能力与资源之间的平衡。首先，企业的经营管理能力，是企业资本扩张的基础与前提条件。我们一直主张企业要经历创业和成长的过程，建立在企业形成了核心能力之后，再通过资本运营手段获取更多的经济资源，然后进入资源扩张期。
许多暴发户没有经历过企业成长发育的过程，突然间获得了大规模的资本，但终究因为能力不足而整体失败。如广东亿安集团的董事长罗成，他通过 与政府合作和资本市场的运作，很快形成了超过１００个亿的资本规模，手下企业６０多个，但企业经营和管理的能力不可能在短时间提高，能力与资源不对称，结果导致全军覆没。这方面的例子非常多。
通过观察１９９８年至２００１年之间进入证券市场的民营上市公司重组前后的业绩情况，不难发现，上市公司重组（或称为民营化）前的业绩一般较差，民营企业入主当年可能继续变差，但第二年业绩一般会有大幅回升，不少公司还超过当年的市场平均水平，但是第三年却难以维持回升势头，甚至反而下滑。这表明业绩下滑使得上市公司寻求重组，民营企业入主后短期内使得上市公司业绩较大改观，但难以长期持续走好。导致民营企业上市后业绩不稳定的原因很复杂，既有外部的、宏观的原因，也有企业内部的原因。引起我们关注的是，资本规模的扩大为什么不能支持产业规模的优化？
产融互动与"系族"结构
中国股市发展到今天，已经越来越趋于理性化了。特别是那些民营企业的上市公司，已经从较重视市场炒作转向实业，他们的产业思路越来越清晰了。格林柯尔的顾雏军、太太集团的朱保国等，都是以建立实业为基础的资本运营，基本是以产业发展为宗旨，资本运营为手段，他们是在建立以产业链为基础的资金链，而不是以资金链为基础的所谓产业链。他们以扎扎实实的产业经营为基础、以金融资本为杠杆和动力对产业进 行整合和提升，形成优势产业，产融密切结合。如新疆德隆和东方集团是该模式的典型代表。
新疆"德隆系"从１９９６年介入新疆屯河开始，经过６年运作，形成已控股５家 和至少参股２家上市公司的新疆"系族"，他们以新疆屯河等公司为核心形成了产业横线，以深发展等金融企业形成了资本纵线，然后运用资本杠杆加大产业资本规模。由于自身没有实业群体，它在收购上市公司的同时，另外收购有良好盈利能力的项目注入上市公司，进行真正的资产置换。德隆通过建立一系列的资本杠杆形成控股链，如新疆屯河２００２年底总资产达６３亿元，仅此一家杠杆系数近９５倍，而德隆系所控股５家上市公司，总资产就达１３５亿元，加上参股上市公司以及其他企业，资产规模估计近２００亿元，其杠杆效应极为惊人。"德隆系"非常复杂的企业结构、神秘莫测的运作轨迹和屡有大动作的运作手段，为中国的资本市场制造了一个资本迷宫。
能够与之相提并论的，还有东方集团。创建于１９７８年以房地产起家的东方集团，其股票于１９９４年１月６日在上海证券交易所上市，１９９６年入选道·琼斯中国８８家指数股和上证３０指数样本股。东方集团共有四大产业板块，五个海内外上市企业。其特点是集团以资本运作（上市等）为主要手段，以股东收益增值为主要目标和控股公司，对经营实体完全放权。董事长张宏伟曾任职于财政 部与世界银行，擅长资本运作，斥巨资入主民生银行一事在业内广为称道，旗下有东方集团、锦州港、民生银行３家上市公司和一大批非上市公司，已初步完成包揽银行、保险和证券业务的金融控股集团架构。
希望集团也是民营企业涉足资本市场的成功案例。希望集团的特点是在十几年的发展中坚持主业；在达到很大的资本积累并且利润降低的情况下，慎重地介入金融业（已成为民生银行最大股东）、高科技行业等。此种模式优点是主营突出，财务稳健，便于控制，而其缺点是当企业进行必不可缺的产业结构调整时风险较大。
在国有企业中，三九集团完全采取了产融互动的发展模式，形成了产业资本和金融资本相互促动的方式，而且非常成功。
从２０００年开始，在中国资本市场上掀起一场造系运动，从德隆系、中科系到泰跃系、三九系、涌金系、农凯系等等，中国股市已经逐步形成了近４０家系族。这些系族的结构非常复杂，其间既有资金链结构，也有产业链结构，二者也经常掺搅在一起。产融互动的二元结构，如果没有一个产业链基础的整合，很可能形成一个恶性的风险链。正是这种相互支撑的多米诺骨牌般的系族关系，为中国的资本市场埋下了深深的隐患。
朱保国的"行业龙头模式"
为了保持企业的核心能力，一些企业是在获得行业领袖地位之后，通过资本市场的放大机制进行运作的，如太太药业和格林科尔等，比较专一地围绕主业做文章。这类运作模式的共同特点是以一个上市公司为核心，在一个行业内通过资本运作和产业整合，做大规模，在业内确立竞争优势甚至行业龙头地位。太太集团以"太太口服液"这个核心产品作为开端，逐步培育了相应的市场占有率和品牌效应，当它把自己的营盘扎实后，太太集团的老板朱保国开始图谋其他发展途径。为了实现规模经营，扩 大市场份额，１９９７年４月"太太"以５倍的市盈率，２．８亿人民币的价格合资收购深圳海滨制药厂，产品线从保健品成功地延伸到药品，实现了保健品和药品的"双翼"发展格局。１９９７年１１月，"太太"药业成功引进全球最大的投资机构美林集团的２０００万美元的注资，对方购得"太太"药业的１４％股权。２００１年６月８日，深圳太太药业股份有限公司（６００３８０）在 上海交易所挂牌，以７０００万流通股按每股２４．８０元计算，共筹得资金１７亿元，太太药业董事长朱保国间接持股达４７．５４％，成为天通、用友之后又一个人持股巨大的上市公司。朱保国家族直接持股达７４．２％。一天后，他的太太药业就以４５元高开，收盘４１．７９元，以此价计算，朱保国身价一跃将近５４亿元，而其家族控制的财富更是高达８０亿之巨。之后，太太药业又于２００２年４月和６月先后收购了健康药业（中国）有限公司１００％股 权和同是上市公司的丽珠医药股份有限公司２１．３％的股权，总共斥资６亿元。朱 保国迅速在资本市场奠定了太太药业的座次，令对手和同行刮目相看。
收购丽珠，则是朱保国扩张西药领域的战略布局。丽珠具有成熟的成品、深入人心的品牌，与太太药业畅通的销售渠道和网络相得益彰。太太药业（６００３８０）先是控股子公司增持丽珠集团（２００５１３）股份，之后，太太药业参与争夺潜江制药出让的国有法人股。太太药业不仅完成了产业经营和资本运营方面的升级，同时，为了扩大行业经营内涵，太太集团同时进行了品牌经营方面的举措。在太太药业２００２年度股东大会上，太太药业正式更名为健康药业集团。事实上，让太太药业改名的更大动因，还在于朱保国的雄心：以太太药业为中心，成就一个药业王国。
从太太药业的发展路径看，也是按照产业发展的基本路径发展的。首先，从太太口服液到太太集团、经历了较长时间的发育和成长，等企业具备核心能力之后，通过上市获得了较大的资本规模，然后再收购其他同类企业。从总体看，太太集团是在已经具有一定的经营能力和核心企业的基础上，开始资本运营战略的推进的，其章法非常清晰。
专业战略投资和庄家的溃败
这是中国资本市场发展中的另一个类别，他们不是以产业发展为基础的运作方式，而是专业的战略投资企业，因此，我们无法按照产业经营的原则来要求他们。
由于出发点和经营目的不同，他们一般不谋求控股，而是选择盘子较小、处于转型期，或者将进行资产重组的行业前景良好的成长性上市公司，收购其法人股作为战略投资者进行中长期战略投资，以期利用企业发展后送转配扩大股份、股权增值后高价转让等，获得资产增值收益。这是专业化的战略投资公司所选择的方法，不在本文的重点讨论之列。
另一类资本运作者，就是是是非非的庄家了。这是一批完全出于谋取短期 暴利而进行资本炒作行为的人，他们主要通过制造重组题材，以期在二级市场上炒作上市公司股票牟取暴利，即"重组玩虚的，炒股动真的"，或者并购入主上 市公司后利用种种手段掏空上市公司，然后卷款逃之夭夭。他们的资本游戏完全背离了经济发展和企业经营的规律，通过制造一个个股市骗局谋取暴利，对投资者形成了极大的伤害。在这个方面最为典型的是中科创业和亿安科技，在国外也不乏其例。