中船黄埔文冲船舶有限公司 广州 510715
摘要：本文根据造船区域总组派工现状结合生产观状提出造船区域总组阶段需施行精细化管理，通过精细化派工达到降本增效。区域总组阶段要想在生产中显现自身优势就必须大力推动实施精细化管理。只有这样才能提升企业的核心竞争力，为企业的持续发展打下坚实的基础。
关键词：精细化管理 区域总组 降本增效
正文：
目前我国造船业市场正处于寒冬时期，国内各个船厂面临最大的问题是如何降低生产成本，提高生产效率从而提高自身的竞争能力。通过精细化管理可以达到精益生产的目的是造船企业重要的管理模式。
一、精细化管理模式
1、精细化管理
精细化管理是由“精益”造船延伸而来，它将船舶生产工作明细化，使每项工作内容都能看得见，摸得着，说的准，是为了满足市场和客户要求使企业获得更高利润的途径和方法。精细化管理可以激励员工的工作积极性和责任感，减少工作过程中的无效工时缩短生产周期，降低人工成本，提高劳动效率。
2、派工和结算
在精细化管理中以派工卡（见表一）的形式将当日工作派发给施工人员，施工人员每日工作完成后将当日工作信息反馈到派工卡上由班组长汇总。派工卡是在工作任务包的基础上根据各施工班组的实际生产情况将工作任务细化，将细化的工作任务写在任务卡上再下发绐每位施工人员。在派工卡上可以针对具体施工部位的安全和质量进行有针对性的提醒。
派 工 卡
表一
月结日班组长以派工卡为依据对每位班组人员当月完成的生产物量和当月生产作业的工时进行统计，将统计的信息汇总到个人物量结算单（见表二）上作为施工人员月工资发放的依据。
月个人物量结算单
表二
二、基于精细化管理的区域总组计划及作业流程
1、区域总组阶段生产计划现状及问题
目前区域总组阶段的分段吊装计划以及后续的装焊计划都是按照上级部门的要求编制的，对生产物资纳期计划不能把控导致生产计划往往形式化，生产不能连续常常出现窝工待工现象。具体存在以下几方面问题：
（1）、计划分解不够精细，没有有效的指导和控制生产；
（2）、编制计划相对独立，工序之间关联性不强；
（3）、编制计划与班组生产负荷不均衡；
（4）、计划指导生产的连续性差。
2、基于精细化管理的区域总组生产计划
在精细化管理模式下建立以作业区为主导的拉动式区域总组计划管理体系，一切从下道工序的需求出发，按照下道工序需求编制生产计划，生产计划追求准时生产。作业区在年初根据公司经营线表将涉及本作业区的工作项目分解编制作业区的大日程计划。大日程计划包括总段开始时间、总段完工时间、年计划完工总段数。以大日程计划为依据向其他部门提交需求计划经生产管理部门平衡做到作业计划和物资计划的高度协调统一，这也是生产计划指导和控制生产的必要条件。根据大日程计划作业区区域负责人编制中日程计划，将大日程计划精细化编制出月计划和季度计划下发给各施工班组。区域负责人和施工班组长根据于中日程计划和自身生产能力编制出周计划用于指导班组人员生产施工，通过周计划所有生产人员明确当日生产目标。作业区将公司经营线表精细化使各计划具有分层性、拉动性、均衡性、连续性以及柔性的特征，从根源解决现有计划存在的问题。
3、基于精细化管理的总组作业流程
区域总组阶段的精细化管理达到的核心目标是在需要的时候，按需要的数量，完成需要的工作。为了顺利完成目标提高区域总组效率必须实行精细化派工。通过派工卡的形式将生产计划以及生产任务细化到个人为计划顺利执行奠定基础。同时计划完成的情况与个人的收入挂钩通过结算单反映，可以提高一线生产人员的积极性。
具体实施流程分为两个阶段：第一阶段是派工过程，首先区域主管根据生产计划将周计划分解转化为各生产班组的日生产任务，生产班组根据班组的日生产任务由班组长将任务以派工卡的形式细化分解到各班组施工人员，每位施工人员根据派工卡内容进行施工作业。第二阶段是反馈和结算过程，首先各施工人员将当日工作完成情况以及工作时产生的问题反馈到派工卡，班组长统计汇总并反馈给区域负责主管，区域负责主管对反馈的问题要及时处理并对工作完成情况进行考核，对单月号核结果反馈到结算单作为当月员工工资结算的依据。此派工方式打破以往“班组吃大锅饭”转化为“多劳多得”，提高员工工作积极性进而提高生产效率实现区域总组阶段的降本增效。
三、精细化管理在区域总组阶段的效果分析
1、端正工作态度
在以往的生产管理模式下会使员工产生一种惰性心理，员工常以消极的心理对待工作导致生产现场安全和质量问题频繁出现，员工缺少工作的责任心。通过精细化管理，班组长每日将工作以派工卡的形式下发到班组每位员工手上，每位员工每日工作有据可查。同时每位员工还需将每日工作情况反馈到派工卡上，长久以来可以达到优胜劣汰的效果，员工的责任心会大幅度提高。派工卡完成的数量和质量会与员工的收入挂钩可以提高员工的积极性。通过精细化管理会使员工端正自己的工作态度，提高劳动生产力。
2、员工收入提高
只有让一线生产人员的收入增加才能使一线生产人员的工作积极性增加，而精细化管理的派工正是以增加生产人员收入为目的，每张派工卡就相当于一份工资收入。一线生产人员要想获得高的工资收入就必须尽可能多的完成派工卡。因此通过精细化管理的派工模式一线员工的工作自觉性提高，为了拿到更高的收入，一线生产人员必定尽快的完成生产任务。
3、生产成本降低
目前我国各大造船生产企业工时单价比以往明显增加，工时消耗没有明显减少。造船生产还处在过度依赖劳动力密集化生产导致在国际市场上竞争力下降。针对上述出现的问题造船企业必将进行供给侧改革，生产现场需要采用精细化管理，通过精细化派工使生产效率提高，对于班组来说，优秀员工收入增加的同时质量和效率相对以往都会大幅度提高，班组人员相应有所减少。同时造船周期会缩短使船上的动能消耗减少，降低生产成本，增加造船效益。
四、结束语
在当前的造船市场环境下，船企想要在激烈的市场竞争中赢得生存和发展，就必须大力推动精细化管理，只有这样才能使工作质量越来越好，生产资源消耗越来越少，员工感觉越来越乐，只有这样才能提升企业的核心竞争力，为企业的持续发展打下坚实的基础。
参考文献：
【1】张明华，精益造船模式研究.中国经济出版社.2008
【2】钱勇，基于精益生产分段组立任务包物量工时管理系统研究[D].镇江.江苏科技大学硕士论文，2015
【3】周丰华，造船精细化管理研究[D].哈尔滨工程大学硕士论文，2011
论文作者:贾玉欢,黄高春,郑金明
论文发表刊物:《基层建设》2018年第35期
论文发表时间:2019/3/28
标签：计划论文; 精细化论文; 班组论文; 区域论文; 工作论文; 员工论文; 作业论文; 《基层建设》2018年第35期论文;