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分清楚哪些事你该管哪些事该授权别人去管
在公司日常工作中，严格说ＣＥＯ是什么工作都可以亲自做，没有什么越权的事。但是人的精力肯定是有限的，不可能把所有的事都管好。所以，对ＣＥＯ来说很重要的就是一个授权问题。当你认为这件事“抽身比插手”更有利时，你就应转身走。快要累死的企业领导，肯定是最差劲的领导。什么事你都管，管得你都快要累死了，就说明你不会授权，最后你什么事都管不好。但作为ＣＥＯ有些事不能让别人替你做。
我们集团２００１年６月份专门花了大价钱，请美国的科尔尼公司做了一次战略咨询。这次战略咨询对于我们今后相当长时间内是至关重要的。过去我们有一些规划、设想、口号，但这些都不能称为“战略”，很难有操作性，很难把你公司未来是一个什么样，未来想做什么事情描绘得非常清楚。
微软２０００年６月份开始搞了一项新的战略，动用了大约５０亿美金，全球十几万的软件精英，开发非Ｗｉｎｄｏｗｓ系统平台，即．ＮＥＴ。这样一个大的战略，微软也没有豪气冲天的口号。相反比尔·盖茨却说，８－９年之后软件的收入将为零。因为微软现在界定是一家软件公司。微软将成为一家服务性的公司。作为微软，作为比尔·盖茨，非常清楚自己在做什么，将来要做什么。对于公司的ＣＥＯ来说，战略是一种感觉，是一种将来要做什么的真实感受，不是虚的，几句口号不能代替你公司的战略。
我们请美国的科尔尼公司做战略咨询，不是科尔尼公司给我们设计了一套战略，我们来执行。他们提供给你想要的所有素材，国内、世界同行业，甚至是你竞争对手的一些素材，大家一起展开互动式的讨论，公司应该朝哪个方向走，应该确定什么样的战略。最终战略是来自于企业自身的，特别是ＣＥＯ。
下面我从竞争这个角度讲一下公司
格兰仕的比较优势。格兰仕曾经在１９９９年提出“九九归一”的口号。格兰仕最核心的东西是充分发挥了它的比较优势战略。格兰仕的立足点在国内，一开始最大的优势是“低成本”。有的国外企业觉得，格兰仕既然以那样低的价格能生产，何必我自己生产呢？后来国外有些生产微波炉的企业，干脆把自己的设备挪到中国来，交给格兰仕来生产。按照国外公司的品牌、设计，由格兰仕提供低价位产品。这样就把国外企业的产品，逐渐变成格兰仕自己的产品。
格兰仕通过这样的动作之后，从第一个优势转为第二个优势。国外生产线、设备引进之后，就有了技术上的比较优势。相对国内企业来讲，技术上就先进了，这样把国内的诸多微波炉企业也挤出了市场。两个比较优势结合起来、充分发挥之后，就占领了更大的市场份额，使自己的规模和生产能力大幅度提高。现在格兰仕的微波炉在中国市场大约占了７０％，在国际市场占了３０％，这样又有了第三个比较优势，就是规模优势。格兰仕现在是微波炉国际市场上的龙头老大，最大的生产企业。
任何一家公司都有自己的比较优势，都有自己的一技之长，都可以扬长避短，创造性地发挥自己的比较优势，形成竞争实力，使自己的公司发展壮大起来。关键是ＣＥＯ的脑袋里，能不能把公司的优势看清楚，然后采取得力的措施，把优势充分发挥出来。
美国的西南航空公司的差异化战略。西南航空公司ＣＥＯ凯勒尔说，他们选择了独特而又恰当的市场定位，是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司，只在美国一些中等城市，而且是各个城市的次要机场飞行。西南公司发展起来以后，有人问为什么不飞国际航线？因为国际航线很赚钱，但是西南航空公司依然保持自己的风格，这样做最重要的是它的价格比其它任何航空公司都低，平均低３０％，在一些重要航线甚至低６８％以上。
美国的西南航空公司所有的机型都是一个机型，是波音７３７，专门在波音制造厂里特殊加工的，内部装修比较简洁，不设电视、耳机、飞机上也不供餐，因为飞行时间非常短，乘客不吃饭也可以。他们的服务对象是工薪族、学生，还有一些旅游团体，这些人很在乎价格。所以，虽然减掉了一些豪华的装饰，餐饮的服务，但是坐这个航线飞机的人都可以接受。
帕迪店的细分市场。帕迪店是一个家庭妇女建的。它的特点是店里卖的所有产品，比如洗发香波、洗浴液都是用天然水果或者是蔬菜做的。顾客用完这些产品以后，可以将包装的瓶子返回来，商店给你退一部分钱。商店提供顾客的塑料袋是可以进行生物分解的。同时，商店用自己的一部分利润捐助一些环保运动。比如“拯救亚马逊雨林”等项目。
帕迪店不仅为顾客提供优惠，而且呼唤一种社会道义，很多人是出于一种社会责任购买产品。所以一些人愿意花多点钱买帕迪店的产品，而不愿少花钱到其它杂货店去买。
公司必须非常清楚顾客为什么要购买你的产品，打破行业的一些标准，设计一种新颖别致的事业，使自己的产品或者服务，别的公司不具备，创造一种新的消费群体。只要你真诚地为他们服务，这个群体就会成为你稳定的细分市场。帕迪店虽然是一个小店，但最后逐渐变成一个连锁店。
微软的竞争战略。微软的竞争战略是处心积虑地使自己的发明，让尽可能多的人使用。一旦ＤＯＳ、Ｗｉｎｄｏｗｓ平台成为微软的垄断资源，开发基于ＤＯＳ和Ｗｉｎｄｏｗｓ平台下的软件，就可以源源不断地得到超出前期投入的产出。
大家都愿修高速公路，别人修了高速公路之后，设个收费站，“要从此路过，留下买路钱”。微软的策略是，我修这个高速公路不收钱，大家都可以上我这个高速公路，吸引大家来。微软的收入在什么地方？高速公路修完以后，高速公路两旁的其它服务项目都由我垄断，包括加油站、旅店、修车的等等。你要从高速公路走，肯定要加油，住店，吃饭，修车，微软是靠这些源源不断地获取资金的回报。
利用别人的核心竞争力塑造自己的竞争力
核心竞争能力是让顾客、让市场得到你真正好于、高于竞争对手，不可替代的价值、产品和文化。福特公司的核心竞争能力是把自己有限的资源集中到核心业务上。最初老福特曾经想把福特汽车用的原材料、产品的销售到所有的运输环节都形成一个链条，全部由福特公司来控制，形成从头到尾的汽车王国。所以他买了煤矿、买了钢铁厂，甚至在巴西买了土地种橡胶，种植大豆造油漆，买了海运的船和铁路。后来他发现这些东西都不是他最内行的东西，别人做起来，可能比自己做得效率更高、效果更好。于是他逐渐把自己有限的资源集中在他的核心能力上，就是汽车的研发、生产、制造。
ＩＢＭ的核心竞争能力就是整合社会资源的能力。实际上ＩＢＭ是第四家真正进入到ＰＣ机市场上的公司。那时候市场上竞争非常激烈，为什么ＩＢＭ能够成为ＰＣ机的霸主？凭借它的技术和开发实力。ＩＢＭ自己制造和研发零部件、开发都没有问题。但是，ＩＢＭ把自己定位在去整合别人。比如，电脑芯片不是自己开发，不是自己做，是用的英特尔，操作系统用的是微软的操作系统，ＩＢＭ把自己的线路公开，就是所有的软件商，都可以围绕着ＩＢＭ生产ＰＣ机，开发自己的产品。实际上ＩＢＭ充分发挥了自己的独到之处、自己的优势，充分利用了别人的能力来整合这些社会资源，来为自己服务。
把少数人掌握的管理科学转化为多数人能够接受的管理艺术
领导既是一门科学，也是一门艺术。领导科学是领导人要遵照客观规律，利用科学的手段，对公司做一些程序化的决策和管理。领导艺术是领导者用一些艺术的手法，进行非程序化的决策管理。在公司里肯定有一些程序化的东西，也有一些非程序化的东西。作为领导者，必须具备领导的科学和艺术，这两方面缺一不可。
在公司当中，预算管理、现金流、作业流程、物流管理等一般是比较规范程序化的。人力管理，特别是公司当中高级人才的管理，技术人员的管理，市场人员的管理，虽然也有一些制度化的东西，但完全制度化肯定管理不好。这就靠领导人自身的经验、阅历、艺术、手段、思维来管理，才能取得好的效果。
公司管理当中大多数是属于模糊性的东西，既不是程序化也不是完全非程序化，都是人、财、物交织在一起。比如公司战略的管理，公司核心竞争力的积累等等，很难用程序化的东西来解决。这就往往要依靠高级管理人员本身的经验、判断力、直觉和创造力。
政策允许你做政策不禁止的一切事情
创新就要突破，ＣＥＯ首先要自我突破，你自己的心理障碍要突破。
有一个实验，大家都知道跳蚤，弹跳能力非常强，他跳的高度与自己身体的高度比例是近百倍。抓一些跳蚤，把它放在一个玻璃缸里，然后盖上一个盖，开始盖很高，一下子就可以跳到。这个盖一天降一点，一天降一点，降到最后和缸底就剩５厘米。成天跳，就只能跳这么多。过一段时间把盖拿掉，跳蚤仍然还是跳不高，只能跳５厘米。它知道只能跳这么高，自己从心理上把自己限制住了。
自己要突破，不要把自己限定在一个狭窄的空间范围之内。其实，人的能量是非常巨大的，特别是潜在的能力。不突破自己的心理障碍，是很难创新的。
“法律有一个基本的原则，叫法律允许做法律不禁止做的一切事情”，作为一个ＣＥＯ，要有这个理念，政策允许你做政策不禁止的一切事情。只要不触犯法律，可供你创新的空间非常丰富，就看你创不创，能不能发现。
作为领导人必须充分看到自己的潜力，也包括你员工的潜力，充分调动起来、发挥起来，这个力量是无穷的。
ＣＥＯ是公司的旗帜
ＣＥＯ必须意识到人格非常重要。没有一个好形象的ＣＥＯ，想成功是不可能的。ＣＥＯ一定要有超过常人的影响力，能够有效地影响和改变它人。靠什么使他能够服从你制定的目标？除了社会赋予你的职位、权力带来的强制性支配力量外，很重要的就是你的行为，你的人格影响。
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