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管理人比管理技术难得多。一个管理者即使是熟练地掌握了经营战略、财务管理、市场营销、国际金融、统计分析、管理信息系统等学科的理论和知识，如果没有领导与组织行为方面的人际协调技能，这些理论与知识也不会在实践中发挥应有的作用，更不会使企业取得成功。
不管处在哪个层次的管理者，他们的工作都会影响他人的行为。为了更有效地管理人，理解他人，激励他人，学会了解自己，完善自己，懂得一些行为管理、差异管理、需要管理、自我管理和权变管理的理论和方法是很重要的。本文就这方面的内容谈点看法。
一、掌握规律 理解他人——行为管理（Behavior Management）
假若你是一个公司的总裁，一天早晨，你的孩子不小心摔破了头。当你把他送到医院一切处理完毕后，赶着去上班，不小心又闯了红灯。警察把你留下来进行了违规教育。你的雇员都不知道这些事情。他们只看到，上司绷着脸进来，径直走进他的办公室而没有像平时早上那样与大家打招呼，然后就把门关上了。到10点钟，关于你的行为有许多种说法。有的说你的太太离你而去了，有的说你的公司将被另一个投资者购买，等等。显然，这些说法都不对，那么你能保证你完全正确地解释你部下的每个行为吗？尽管人们的头脑是一只“黑匣子”，我们除了推测内在的动机别无它法。但行为并不神秘，它通常都是有原因和目的的；只要你能影响其原因或影响某一行为的结果，你就能正确地解释行为和改变行为。行为科学认为，个体行为是由个体以及个体所在的环境共同作用的结果。只要掌握了个体行为的这个规律性，就能有效地认识人的行为、理解人的行为、预测人的行为、控制人的行为、改变人的行为。行为管理的目标就是要弄清楚，在什么样的环境中，人会更愿意来工作，会更愿意留在分配的岗位上，会工作得更有效率。行为管理还要求找出，在什么样的环境中，劳动者会把工作本身当作一种享受。行为管理，就是要造成这样一种尽可能理想的工作环境，使人工作得更有效率。
二、 没有适用于每个人的管理方式——差异管理（Diversity Management）
每一个人的思想、情感和行为都有其独特的方式。这种方式就某一个人而言是始终一贯的，而人与人之间则是千差万别的。
人与人之间的差别是客观存在的，比如性格的倾向性（内向与外向）、易相处性、谨慎程度、神经状态、情绪适应性、对新事物的开放度、兴趣、能力、需要、知觉速度与正确性、空间关系、机械能力、逻辑思维、气质特征等方面，就象世界上找不到完全相同的两片叶子一样，也找不到完全相同的两个人。个体差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。在教育工作中的“因材施教”的原则，在人事工作上的“量才使用”的原则，在医学上“辩证施治”的原则，等等，这都是承认个体差异的具体说明。因此，管理者了解工作班子中各人的性格差异以及把不同性格的人不带偏见地进行组合时，是非常有帮助的。作为一个管理者，不要试图改变你属下的个性特征（Personality）， 但是你可以提高他们的素质（Quality）； 一个人的性格可以影响到你对他的喜欢程度或信任度，但不要把一个雇员的性格与其工作表现混为一谈。工作岗位的最佳人选并不是智力最高的，而是最适合工作要求的人。俗话说：“一把钥匙开一把锁。”为什么一把钥匙只能开一把锁？我们说，一把钥匙之所以能开一把锁，首先是由锁的个体差异所决定的。如果所有锁的构造、特点都一样，就会一把钥匙打开千把万把锁而不是打开一把锁。如果那样，也就失去了锁存在的意义。其次，一把钥匙之所以能打开一把锁，是因为钥匙承认了锁的个体差异，与锁“心理相通”。如果锁各式各样，钥匙是千篇一律，那钥匙再多，也是一堆废铁，同样，锁也失去了存在的意义。承认和尊重人的个体差异是做好思想工作调动积极性的前提；承认和尊重人的个体差异能做到量才使用，各尽所能；承认和尊重人的个体差异有利于培养创造型人才，不断保持企业的创新性。
三、 什么样的激励最有效——需要管理（NeedManagement）
我们知道，个体行为是由个体及个体所在的环境共同作用的结果。个体存在着差异，通过差异管理，发挥每个人的优势，避免不足，个体合理搭配，让1+1〉2。激励是让个体发挥最佳效益的外在因素。 如何让激励更有效呢？首先就得了解激发动机的特殊因素。人的任何行为都是为了满足一定的需要或达到一定的目标。需要是行为的原动力。行为的动机是未得到满足的需要。其次还要明白行为的选择问题。除了懂得何种需要能成为行为的动机以外，还得探讨行为是如何获得动力的，即行为是向什么方向发展的，在满足某项需要方面会作出何种选择。斯隆的期望理论、亚当斯的公平理论和确立目标理论能回答这方面的问题。第三是行为的矫正问题。如何让积极的行为越来越多，消极的行为逐步减少或消失，能从挫折理论和强化理论中找到答案。因此，激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的员工走进你的公司，但并不能保证他们为公司尽职尽责。通过科学的测试手段，了解自己的需求倾向，理解部下的需求倾向，是很重要的。有时候，你了解你自己比别人了解你还要难。心理学家赫兹伯格认为，工作动机涉及两个因素：一是保健因素，主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件、及工作安全等东西：二是激励因素，主要涉及的是工作的内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。员工满意的东西与不满意的东西不是一个东西。作为一个经理，如果你想让你的雇员做好工作，那就给他一个适合他做的工作。工作的自主权越多，雇员的责任感就会越强。放弃一点我们许多人都不太愿意放弃的管理控制权，使工作尽可能有兴趣，尽可能多样化，形成及时的反馈，雇员就会喜欢自己的工作，为公司尽心尽力。
四、 团队会使组织实现高效率——自我管理（ Self －Management）
团队建设是群体行为管理最新和最重要的内容。管理研究人员和管理实践人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其它形式的稳定性群体更灵活，反应更快，团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。团体适合需要多种技能、经验、创新性强、紧迫的工作任务。在目标设置、协调配合、责任和技能方面，工作团队（Work Team ）和工作群体（Work Group）之间存在着明显的差别。新型团队是真正独立自主的团队，它不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，每个团队成员承担着自己的上司以前所承担的一些责任，强调自我管理。团队由个性特征和工作偏好不相同的成员组成。一个高效率的团队要求九种潜在的角色，如革新者、组织者、维护者等，把个人的工作偏好与团队的角色要求适当搭配，达到团队成员的和睦相处。团队的形成与发展通过定位、冲突、集体标准、相互依存四个阶段进行。当你要领导一个团队时，至少有三个因素要考虑：一是把一个工作任务交给一个团队去做到底是否合适？二是如何创造一个能使该团队做出最佳工作的环境？三是如何向该团队实施最佳领导？为团队创造一个合适的环境，需要支持性的团队气氛。尽管团队的类型各种各样，但高效率的团队有共同的因素：第一、组员们需要有能为其所利用的必要的资源。当然，没有哪个企业的资源是无限的。虽然组员们在不多的预算下也能有所创造和革新，但他们毕竟需要有足够的时间、工具、金钱和其它资源可利用，才能创造出财富来；第二、感到自己是机构全局的一部分的团队，往往有实现较高目标的动机。经理的任务是确保把机构的目的、目标、设想和使命告诉全体雇员，与全体雇员达成共识。第三、机构组织本身不应该成为展开良好的团队工作的障碍。如果一个机构要求开展团队工作，而在奖励制度上仍是以个人业绩为基础，那结果将会导致毁灭性的竞争。知识经济的发展，要求对外界作出快速的反映并制定对策，而团队建设是最好的办法。两个脑袋总比一个脑袋强，但也有“大家一起画，骆驼画成马”的说法，因此，防止“社会惰化作用”和“小团体意识”也不能忽视。
五、 没有永远都适用的管理模式——权变管理（Contingent Management）
政策和做事的步骤是无法替代管理判断的，管理者要学会使用管理判断的技巧去处理人的问题。因为管理者所面对的人是千差万别的，所处的环境是不断变化的，管理的风格也要变化。权变管理将是管理的必然趋势。麦戈雷格的X理论、Y理论以及之后的超Y理论，费德勒模式， 伊凡斯和豪斯的通路——目标模式，科曼的领导生命周期理论等，被认为是典型的权变理论。管理者究竟选择哪种管理方式，要考虑两个方面的因素：一是下级的个性特点，比如领悟能力、教育程度、对成就的看法、对独立的要求、愿意承担责任的程度等。有的人报复水平很高，认为自己的能力和意志能控制事物的发展，能影响周围的事物，这种人喜欢参与管理式的管理方式；有的人认为工作的成效是靠命运，自己无法控制，他就会喜欢指令性的管理。二是环境因素，其中包括工作性质、权力结构、工作小组的情况等。如果工作任务模糊不清，职工无所适从时，他们希望“高工作”型的领导以帮助下级作出明确的规定和安排，反之就不满意。如果面对常识性的工作、目标和达到目标的途径都很明确，这时就喜欢“高关系”的领导。要是工作及工作目标很明确，领导还要唠唠叨叨，命令部下必须这样做或是那样做，下级就会感到厌烦，甚至认为是领导对自己的侮辱和不信任，这时，领导者对下级给予较多的体贴，创造良好的心理环境，比事必躬亲要好得多。管理是一种情景艺术，尽管没有人人都适用的真理，但并不会阻止你尽力成为最好的经理。最强有力的经理就是那些能适应特定情况和特定环境的经理。灵活性和适应性是强有力的经理的重要品质。21世纪的管理，就是兵来将挡，水来土掩，一切看着办。