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激励是人力资源管理的重要手段。它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。如果激励措施不当，则难以达到理想的激励效果。这些不当的激励措施，我们称之为“激励陷阱”。
陷阱之一：偏重固定工资
固定工资制容易诱发员工的机会主义行为，降低他们努力工作的积极性。企业在进行薪酬设计时，只有使员工的收入和他们的业绩挂起钩来，才可能达到激励员工努力工作的目的。
陷阱之二：激励方案缺乏对员工特性的考察
公司在实施激励时，要根据不同员工的特点制订不同的激励方案，而不能千篇一律，不加区别。例如，对于公司认为有发展前途、能担当重任的员工可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励将可以达到使其努力工作的目的。另外，对于不同年龄层次的员工，也应当采用不同的激励方式。对那些年龄较大的员工来说，工作稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。对于大学刚毕业的新员工来说，他们希望公司能够提供一个充分施展其才华、发挥其潜能的舞台，因此对其在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效，工资构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。
陷阱之三：个人绩效与团队贡献没有做到明确区分
一般来说，团队生产能够超过其成员各自独立的生产之和。但是，团队生产妨碍了对生产率和奖励的测量。在团队中，个人贡献的难以观测性和难以分离性产生了“免费搭车”问题；在荣誉和成绩面前，容易造成团队成员之间的扯皮现象。所以，团队工作方式并不总是有效率的，要分具体的情况加以对待。如果要采用团队激励的方式，最好也能够明确团队成员之间的责权利关系，使他们既能通力合作完成组织任务，又能得到与各自的努力水平相一致的报酬激励。
陷阱之四：职位提升没有得到正确使用
职位提升机制也是重要的激励方法。职位提升激励作用的大小，取决于员工有多大的机会获得提升以及职位提升后的收入增加程度。如果获得提升的机会太多或太少，那么职位提升这种激励机制不会产生太大的吸引力。从这个角度上讲，公司在组织架构上必须考虑到职位提升的可能性大小、职位数量和提升时间，这些都影响到员工的工作动力和对事业前途的期望。例如，在一个迅速发展的公司中，因不断有新的职位涌现，以提高职位为基础的激励措施最为理想，而当一个公司出现萎缩，开始减少管理层数量时，公司应当考虑奖金分红及其他一些激励措施。
陷阱之五：太多或太少的信息披露
绩效评价制度具有二重性。一方面，指导和帮助员工做好工作，另一方面对员工的表现进行评价，为今后的晋职、加薪等提供依据。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，公司在通过绩效评价制度给员工以反馈的同时，又透露出公司对员工将来发展上的看法。因而，员工从绩效评价中所体察到的信息，对其工作动力可能有正面的或负面的影响。比如，评语太好，可能会使员工认为将来提升非我莫属；评语太坏，会使员工认为提升没有指望。这两种情况，都会降低员工努力工作的积极性。因此，对员工进行绩效评价时，要掌握一定的“度”，谨慎地处理这些问题。
陷阱之六：目标设定不合理
将企业总体目标分解为各个员工的目标，根据目标完成情况给员工以适当的奖惩，会激励员工努力工作。但目标设置必须合理适当，既不能太高也不能太低。目标太高会使员工感到无法实现而挫伤他们工作的积极性，目标太低则不能激发员工的潜能。所以，只有弄清每个员工的性格、能力和知识水平，在此基础上制定出符合员工自身特点、满足员工实际需要的目标，才能真正达到激励员工的目的。另外，目标设定也要考虑到目标之间的协调问题，以防止目标之间产生冲突，给绩效考核工作带来困难，扭曲激励机制的作用。
陷阱之七：平均主义仍有市场
运用物质激励时要注意，物质激励必须公正。美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不是只看绝对值，而是要进行社会比较或历史比较看相对值，通过比较判断自己是否受到了公平的待遇。收入分配的不公，将会挫伤员工努力工作的积极性。因此，企业采取激励措施时，要尽量对员工的业绩给予客观正确的评价，贯彻按劳分配的原则。同时，需要注意的是，公平主义不是平均主义。平均主义破坏了按劳分配的原则。
陷阱之八：注重短期激励，缺乏长期激励
许多绩效考核都较好地考察到员工行为对公司近期利益的贡献，却忽略了对公司远期利益的贡献。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励。但员工如果片面追求短期利益，可能诱发员工的短期行为而损害企业的根本利益。因此企业在实施短期激励的同时，还必须考虑运用适当的长期激励措施，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。股票期权，职工持股、参股计划等，能促使员工行为长期化，与传统的以工资和资金为主的薪酬制度相比，其激励效果更为显著。
陷阱之九：重物质激励，轻精神激励
根据马斯洛的需要层次论，物质只是人们较低层次的需要，被企业重视和认可对员工也能起到很大的激励作用。赫兹伯格的激励双因素论也认为，物质是一种外在奖酬，它对人们的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人们有根本性的激励作用。所以，人力资源管理中，不能只单纯强调物质激励。精神激励能在更高层次上调动员工的积极性，激励深度大，维持时间长。企业领导者给下属以挑战性的工作，实行职工参与式管理和民主协商的办法，更容易发挥员工的潜能和创造力。松下幸之助在谈及自己成功的秘诀时透露：在经营松下电器的历程中，以情为重的用人之道无疑是企业整盘棋中最妙的一着。尊重、理解、关心员工，维护员工的权益和地位，会增强企业的整体功能。
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