价值观、文化管理与企业领导行为，本文主要内容关键词为：价值观论文,领导论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，这要求企业必须迅速适应、顺应新的形势，走出适合自身生存发展之路。就企业管理者而言，知识经济时代已经到来，互联网正在改变生产经营格局以及人们的生活方式，大数据理念和技术已经运用到企业经营的各个环节。新的商业模式与管理理念层出不穷。在这样的大背景下，无论是劳动密集型、资本密集型企业，还是智力密集型企业，如何调整人才观和领导观、提升领导力，成为企业转型中的重要议题。企业如何进行有效的领导以及实行怎样的领导来适应变化，将变得极其重要。 领导理论研究的核心在于解决有效领导问题。古往今来，不少学者致力于识别有效的因素，寻找有效领导的途径。自1991年起，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授罗伯特·豪斯等(1998)发起的“全球领导力与组织行为效力”大型研究课题，至今对全球60多个国家进行了研究。研究结果表明，全球公认的有效领导方式是基于价值观的领导。 Saylor Foundation(2014)认为，领导者可能会改变公司战略和领导风格，但绝不改变自己的基本价值观、原则和信仰。研究者还指出，以价值观为基础的领导行为其内涵还包括领导价值观与组织价值观的一致性(Copeland，2014)。基于价值观的领导者往往结合自身价值观、组织条件以及经营特点等，提出明确的企业愿景，并对愿景表现出强烈自信、不懈追求和牺牲精神，从而在组织中形成强而有效的领导力。受到以价值观为基础的领导行为的激励，员工发挥较强的主观能动性，团队凝聚力增强，从而提升组织绩效和员工个人绩效。以价值观为基础的领导与其他领导方式的最大差别在于以价值观为本，提高企业员工的自我功效，员工有强烈的自我实现欲望，并且将这种内在愿望与组织目标结合起来，实现自我管理，并愿意暂时牺牲个人利益而追求组织利益的最大化。 以价值观为基础的领导行为带着强烈的文化管理的特征，而文化管理是继经验管理、科学管理之后，企业管理理论发展的新阶段。把人作为管理工作的出发点和归宿，是文化管理学说区别于其他管理学说和流派的根本标志，不仅要管人、用人，更要尊重人、引导人、发展人。 郭启贵、潘少云(2014)认为，通过有意识地建造组织文化改善管理效果的管理模式是真正意义上的文化管理。文化管理应将个体的价值观作为一个重要前提，基于员工的价值观念开展管理工作，而不是将不同的价值观念忽略掉或置于次要地位，不只是强调“硬”性因素的重要性。 将文化管理的理念贯穿于企业生产经营的每一环节，以具有高度文化自觉的员工队伍为内生的核心竞争力，可以为企业在复杂多变的环境下取胜提供持续不断的动力和源泉。文化管理认为人是“观念人”，人的行为受到其观念，即价值观的巨大影响，群体行为则取决于群体价值观，而价值观是组织文化的核心所在。因此，实现文化管理，关键是培育员工群体的群体价值观。而以价值观为基础的领导是培育员工群体价值观的最有效方式。 因此，这里主要研究两方面内容：一是阐述以价值观为基础的领导与文化管理的内涵；二是重点分析两者之间的内在逻辑、机制与行为路径。 一、以价值观为基础的领导行为 早在20世纪，领导力已成为社会科学研究的一大话题，至今已形成丰富的领导理论体系。领导理论主要经历了特质理论、行为理论和权变理论三个阶段。House et al.(1977)提出魅力型领导理论，Burns(1978)将领导行为划分为交易型和变革型，被公认为新领导理论的诞生。新领导理论更加强调领导者在组织发展中的能动性，关注领导者如何运用其领导特质及领导行为促进或引领组织文化的转型与发展，进而创造更大的效能(Hunt，1999)。 此后，对于领导和领导力研究的新成果层出不穷，这包括基于价值观的领导、愿景型领导、诚信领导、道德领导和精神领导等，这些领导理论的研究视角虽然有所不同，但都强调价值观在领导行为和过程中的重要作用。在这些领导理论中，领导者积极的价值观或品质是大致相似的，包括诚实、利他、善良、热情、公正、感恩、谦卑、勇气、乐观和弹性。 20世纪90年代，根据领导人动机和行为的心理分析，以及对途径-目标理论、魅力领导理论、领导动机理论等领导学理论的概括与综合，House提出了基于价值观的领导理论。House(1998)认为，基于价值观的领导是“被领导者对领导者所信奉的价值观共享和强烈认同，持有明确价值观的领导者，通过明确表达愿景，向组织和工作中注入自己的价值观，使得被领导者所持有的价值观和情感与之发生共鸣，从而唤醒追随者对集体和集体愿景的认同，并内化为组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励其作出岗位要求以外的努力”。 后来，吴维库等(2001)将这一理论引入中国，并指出基于价值观的领导的概念、特点，及其与文化管理和人本管理的关系。另外，基于价值观的领导包括领导价值观、领导动机、领导素质、领导行为、组织核心价值观、组织愿景、组织文化等组成要素。基于价值观的领导行为、员工行为和企业的一切经营活动都以企业核心价值观为行动的基本准则，最终强化企业组织文化，形成组织发展的推动力量(见图一)。 领导者价值观对于企业经营管理的作用，主要表现在其导向、激励、凝聚功能。基于价值观的领导的提出，在领导与下属之间提出了一种以共享价值观为基础的新型关系。从指导实践的意义上来看，价值观不同于信念、态度和动机，其对领导者、领导行为、领导有效性的影响更加深刻和持续。Kraemer(2011)认为，基于价值观的领导应该具备四种品质或能力：自我反省、平衡、自信和谦逊。近年来，真实型领导、德行领导和道德型领导三个内涵相近的概念受到越来越多的人的关注。这些新的领导理论均反映出组织的领导者需要以价值观为核心向组织灌输期望的目标和意识。 研究表明，以价值观为基础的领导方式在跨文化组织及我国情境下同样有很强的适用性，是让团队发挥效果的有效领导方式。不仅如此，基于价值观的领导着重于对领导自身价值观的认识和对下属价值观的塑造，这对于当下的中国社会亦具有深远的意义。
图一 价值观型领导形成及效果 资料来源：吴维库 富萍萍 刘军：《基于价值观的领导》，经济科学出版社，2002年。 二、文化管理：企业管理发展的新阶段 1981年，迪尔和肯尼迪(1981)首次在《企业文化：公司生活的典礼与仪式》中提到文化管理。自此，文化管理进入学者与实践人员的视野，并逐渐成为一种管理思想、管理学说和管理模式。 在科学管理时代，科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地提高了生产效率。但是，科学管理在实践中也暴露出其本质的弱点：人文精神的缺失，以目标为导向，往往忽视了人的感受。相对于科学管理，文化管理具有“软性”、“非理性”等特点。一些学者认为，文化管理是对科学管理思想扬弃中的发展和创新，是在管理方式、尺度、途径等方面的创新(李燕，1997)。相对于科学管理的“刚性”，文化管理是软管理与硬管理的巧妙结合和并重；文化管理并不排斥理性因素，是理性与非理性的融合。郭咸纲等(1999)提出，文化管理是一种管理学派，是以价值观为核心的企业文化管理思潮、管理方式。成思危(2000)认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。另外，文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，即“通过企业文化来治理企业，企业文化建设成为带动经营管理全面工作的‘牛鼻子’”。 张德和吴剑平(2008)首次建立了完整的文化管理理论体系，提出文化管理的“三三模型”(见图二)。模型由人、组织、社会、文化和时间5个因素构成，其中人、组织和社会都是随着时间而发展变化的，三者相互之间存在着文化力的作用。社会总的发展方向是促进人的全面发展，组织或人与社会之间的文化力作用将促使其发展方向趋向社会发展方向，以同时实现组织的发展和人的全面发展。实现组织的发展和人(组织成员个体)的发展均与社会的发展方向一致，是管理追求的最高境界。 根据图二，“以人为中心”是文化管理学说的理论前提，文化管理学说是以现实的人为出发点，把实现人的全面发展作为企业发展的内在动力。坚持以人为中心，把不断满足人(包括内部的职工和外部的社会公众)的物质和精神生活需要作为企业发展的真正动力，从而保持正确的发展方向，实现企业与人的和谐发展。随着社会生产力的进一步解放和发展，特别是知识创新对经济增长的贡献率不断提高，文化管理必将更深入广泛地运用到企业的实践中。 文化在某种条件下可以成为持续竞争优势的一个来源。相比之下，科学管理更多是从管理者的立场出发，是对管理本身的规范，但在管理思想和实践之间、管理者与被管理者之间存在难以弥合的罅隙。文化管理则不然，李燕(1997)认为，文化创造和文化管理的协同一致，构成“文化巨力”的根本和底蕴，也成为人类存在发展的基础和源泉。近年来，很多研究者通过开发量表来测量组织文化究竟如何影响组织有效性。研究表明，企业的核心竞争力主要不是来自企业外部，而是取决于企业组织文化。文化成为企业的核心竞争力，必然要求企业文化建设从企业管理工作的边缘走向中心，这种崭新的企业管理模式，正是文化管理。
图二 文化管理的“三三模型” 资料来源：张德吴剑平：《文化管理——对科学管理的超越》，清华大学出版社，2008年。 三、基于价值观的领导与文化管理的内在关联 基于价值观的领导与文化管理有着密切的内在关联。这里在论述价值观型领导实施过程的基础上，剖析文化管理在基于价值观的领导行为过程中的地位与作用。 (一)价值观型领导的实施过程 根据基于价值观的领导理论，领导者和下属将共同分享一种强烈的、内在化的愿景，通过价值观的激励，使得所有成员发挥最大效能，从而实现组织目标。这意味着价值观是以价值观为基础的领导的基本要素。领导者行为、组织成员行为和组织的一切活动，都以组织的核心价值观为行动的基本准则。由此，价值观领导的实施过程分为五个阶段(见图三)。 第一阶段是领导者明确自身价值观。这种价值观包括一个人的向往、特征、爱好、需要、兴趣、选择、责任和道德义务等内容，它体现为一个比较广的选择行为方式的范围，以及对这些行为的好坏、对错等的评价标准。它实际上是存在于个人内心最本质的观点。研究表明，企业家价值观对于企业价值观有重要作用。企业家必须明确自身价值观，才能将其注入企业运营的方方面面，形成以鲜明价值观为核心的强势组织文化和组织的群体意识，产生高度的组织凝聚力，助推组织蓬勃发展。 第二阶段是价值观传递并互动。领导者利用其影响力，将个人价值观传递给组织以及组织各成员。一旦价值取向与下属相一致，则会引发下属动机与情感上共鸣。值得一提的是，这种传递不同于“口号式”的灌输以及制度上的强制执行，而是通过领导者的率先垂范，以及表现出自我牺牲和对愿景的自信等，使下属内生出激励感。 第三阶段是共同价值观的形成。当组织价值观被下属发自内心认同后，组织的成员会改变自己的价值观，同领导者的价值观以及组织价值观保持一致，从而形成共同价值观。这意味着，在动机上，组织成员将个人目标与组织目标高度统一。在情感上，则会激发高度的信任感、责任感、使命感，组织成员愿意作出自我牺牲与努力，从而使得个人绩效与组织绩效同步提升。 第四阶段是共同价值观的修正与强化。随着组织的发展与外部环境的变化，企业在实践中形成的共同价值观中，与当下实际不符合的可能面临集体总结和修正，而那些令企业发展中受益的，会因为共同目标以及组织成员个人价值的实现得到强化。一部分共同价值观往往被通过制定战略、制度等制度化，有的则固化成为组织强势文化，潜移默化影响组织成员。 第五阶段是领导者价值观的修正与强化。通过基于价值观的领导经营企业的结果，会对领导者的个人价值观进一步进行修正和强化。这种修正和强化后的价值观会再次导入企业价值观，并与员工价值观互动，如此循环反复，产生广泛的、强烈的、持久的激励，有利于形成员工的组织认同感并不计回报维持高水平的工作满意度，有利于企业应对复杂多变的外部环境。 (二)文化管理在基于价值观的领导行为过程中的地位与作用 文化管理是基于价值观的管理。只有企业组织成员发自内心地对价值观产生强烈认同，组织成员才会愿意支持由高层领导进行的技术、战略与组织结构的变革，而这些变革往往会形成以满足顾客与竞争需求为目标的企业文化，从而使组织内部的冲突减少，团队的效率提高，团队成员能够响应组织号召，为了组织的利益而牺牲自我。依靠思想的灌输、价值观的认同、感情的互动和风气的熏陶，文化管理崇尚软硬结合，以软管理取胜。 概言之，对人的发展和价值实现的推动和指导，是文化管理突出的本质特征。可以看出，文化管理行为始终贯穿于以价值观为基础的领导的始终。在此作用之下，组织成员对领导者的尊敬与信任程度增加，双方合作会导致组织成功。反过来又会扩大领导的影响力，从而进一步提升价值型领导的有效度。 从管理的职能来看，文化管理与科学管理展现出截然不同的特征(见表1)。文化管理的领导职能通过以价值观为基础的领导来体现。而在基于价值观的领导的管理下，文化上升到企业的战略高度。
图三 基于价值观的领导的实施过程 赵曙明(2014)提出，高素质人才要学会寻求共同的认识、价值和理想。即使对部分内容有异议，仍然能在总体上形成一致意见，从而推进问题的解决。另外，文晓立、陈春花认为，“具有明确而崇高的价值观的领导者，能够赢得下属的信任与认可、长期激励下属、获得真正地对下属的影响力，并成为真正意义上的‘企业文化的旗手’。”以价值观为基础的领导的文化管理行为是以组织中的人为着力点和出发点，通过领导行为使得个人价值观和组织价值观趋同，并由此促进个人和组织的发展，在此基础上进一步提升价值观型领导的管理效能，其效果路径如图四所示。 文化管理的核心在于塑造共同的价值观，将领导者的价值观变成组织价值观，甚至是员工的工作价值观，并驱动组织发展。 20世纪80年代以来，众多中外优秀企业的管理实践验证了价值观型领导的成功，而这一领导风格和要素正是通过文化管理的行为体现出来的。例如，1981年，杰克·韦尔奇担任通用电气公司(GE)董事长兼首席执行官，外界对他的评价是“对韦尔奇而言，没有任何(事物)比通用电气的价值观重要，在多年的时间里，这位通用电气的首席执行官谈论价值观比谈论绩效还多”(克雷默，2001)。 在国内，随着改革开放的不断深入和社会生产力总体水平的不断提高，我国优秀企业在管理实践的前沿领域也占据了一席之地。例如，海尔集团董事长张瑞敏具有鲜明的价值观型领导特征，海尔集团明确崇尚“敬业报国，追求卓越；迅速反应，马上行动；高标准、精细化、零缺陷”的价值观。该集团在兼并企业的时候，派出的首先是企业文化中心的人员，只有使被兼并的企业拥有了与海尔相同的文化，才可以作出成绩。阿里巴巴集团的发展历程也展示出价值观型领导文化管理的行为，该集团在起步阶段就确立基本价值观，确保所有的人员拥有统一的解决问题的方法。企业规模扩大后，公司确立了价值观考核制度，并设立“闻味官”，确保新进入公司的人员价值观与公司价值观相匹配。因此，这里认为：第一，以价值观为基础的领导的个人价值观很大程度上决定了组织价值观的内容。基于价值观的领导通过文化管理，使得领导者价值观、下属价值观与组织价值观高度统一。员工认同组织的愿景与目标，更清楚自我个人的价值、清楚地理解企业的使命。第二，以价值观为基础的领导通过实施文化管理，员工会产生以下行为：自我激励、自我功效提高、自我牺牲、自我管理、作出超出岗位所需的努力、合作、提高集体功效。实现以价值观为基础的领导的企业会形成强势文化，员工高度支持企业的战略与变革，企业竞争力大大增强。第三，以价值观为基础的领导通过文化管理行为，不仅能管理好与组织价值观相同的人，还善于塑造与组织价值观不同的人，令两者趋同。第四，以价值观为基础的领导在不同性质与规模的企业，以及企业发展的不同阶段，产生的影响也不相同。同时，我国企业领导者所具有的独特的成长历程与我国传统文化都影响到领导者价值观，进而影响其文化管理行为的有效性。 表1 文化管理与科学管理的职能比较
图四 以价值观为基础的领导效果路径 企业管理从以人为本走向以价值观为本。基于价值观的管理在应对复杂多变的外部环境，以及充满不确定性的管理情境中，堪称抓住了核心要义，可“以不变应万变”，文化管理行为贯穿价值观型领导行为的始终，甚至被其上升到企业战略高度。 以价值观为基础的领导的有效性在于凝聚力的形成。在管理中引入文化管理的思想，不再将企业文化作为生产经营中的配角，而是提升到战略的高度，在企业日常工作中每一环节都以人为中心，将形成文化自觉的人作为企业竞争力的源泉所在。以价值观为基础的领导的作用，就是利用组织的社会力量塑造出共同价值观并加以引导。一个人的性格、能力、动机、价值观、知识和技术等个人的深层特征将决定个人的行为，好的行为将导致成功的工作表现(赵曙明，2008)。在科学管理的背景下，领导对其下属的有效激励往往停留在短期行为层面，而具有文化管理行为的价值观型领导注重对自身价值观的明确，以及对下属价值观的塑造，从而形成与个人价值观高度统一、具有强大凝聚力的组织核心价值观，这种动力是自发的，好的行为必然也更加持久。可以说，文化管理是以价值观为基础的领导的必然选择。 这里从文献和企业实践入手，探究以价值观为基础的领导与文化管理之间的内在逻辑，尚处于理论推演阶段。以价值观为基础的领导的文化管理到底对企业绩效和员工个人绩效产生多大影响，未来还要作相应的定量研究，其中要解决的主要问题是领导团队有效性与领导者行为、动机之间的关系，以及受环境变量影响的关系。另外，这里认为，对我国而言，以价值观为基础的领导通过文化管理行为可以实现对员工价值观的塑造，其作用机制则是下一步研究努力的方向。
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