成也渠道乎，败也渠道乎——迪比特销售管理之失，本文主要内容关键词为：渠道论文,销售管理论文,迪比特论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
迪比特，2003年手机行业的亮点企业，台湾手机厂商中惟一在内地拿到手机牌照的企业，却在2004年在中国内地大幅亏损，这个结果也许出乎迪比特的预料。
让时间回到2003年，我们可以清晰看到迪比特当时的意气风发：凭借一款性价比极高的产品5688作为先锋，在竞争激烈的手机行业冲出一条血路，市场份额扶摇直上。在2003年9月、10月的销量高峰期，销量竟然达到每月70多万台。
但是，迪比特并没过几个月的好日子，2004年初，销量开始直线下滑，在天空中划过一道美丽的弧线后，归于沉寂。2004年，是很多国产手机品牌的冬天，但对迪比特来说，这个冬天来的似乎更迅疾了一些。与国产手机出现技术、品质、品牌问题不同，迪比特的大起大落主要是体现在销售管理上的失误。
回放
辉煌理由：产品性价比高，高额利润助推渠道商
成功有成功的理由，失败也必有失败的原因。为了对迪比特在2003年所表现的得失成败有一个深刻的理解，有必要对当时的市场环境作一个深度的分析。
2003年的手机市场是竞争异常激烈的一年，国产品牌的迅猛崛起，给了国外手机品牌一剂清醒剂，国外手机品牌不得不正视国产手机品牌在渠道上的运作方式，积极学习其在渠道上的经验，并做出了相应的调整。
同时，一些革命性的手机技术出现了趋向普及的势头，发展最快、普及最广的是彩屏手机。在2003年5月份之前，由于彩屏手机的价格还处在较高位置，一般在3000元左右，没有到大部分消费者可以接受的心理价位，同时，由于大部分手机厂商还有大量的黑白手机库存，大家都忙着清理黑白手机的库存，重点不在彩屏手机的销售上。有的国产手机品牌没有库存的负担，但由于当时彩色显示屏比较紧张，一些想在彩屏手机市场有所作为的厂家也无力施展。
2003年5月份之前，迪比特手机的全国销量比较低，黑白屏的库存负担基本没有，而且其有1000万台产能的规模优势、全球采购的优势，彩屏手机实现了量产。由于有代工企业的规模优势，迪比特的产品成本比较低。迪比特利用自己的优势，在市场上出了一个奇招，以非常低的价格由区包（以一个省或几个省为单位买断包销商）买断产品，以远远低于竞争对手的价格进行零售。
当时市场上折叠彩屏手机的零售价格普遍在2500万～3000元之间，而迪比特一款折叠彩屏手机5688的零售价格仅为1980元，这一个零售价格不仅远远低于竞争对手，而且触及了消费者可接受的心理临界点。迪比特以1500元／台的价格由区包买断，留给渠道的利润将近500元。高性价比的产品，触及了消费者可购买的心理临界点，对消费者有强大的吸引力，迪比特留给渠道的高额利润又给了渠道强大推力。两者合力，将产品的销量迅速提升，单5688一个产品全国销售最高量的时候就可达到20万～30万台。在此策略下，带动迪比特全线产品销量上升，在2003年9月、10月份，销量一度达到70多万台，位于国产手机销量三甲。
没落原因：终端掌控能力、渠道管理能力太弱
就在迪比特销量一路飙升的时候，市场正在急速发生变化，大部分国产品牌经过2003年的“十一”黄金周及之前几个月的清库，黑白机的库存基本清理完毕，彩屏手机实现量产，康佳发动了彩屏风暴，TCL、波导等也开始全力发动彩屏手机的促销。TCL于2003年10月推出两款折叠彩屏手机919、929，上市价直接定在1390元／台，波导两款比较有代表性的产品SC01、SC10在10月份的价格也只有1100元／台和1500元／台，摩托罗拉等国外品牌的彩屏手机价格也开始下调。
由于波导、TCL、康佳及国外品牌彩屏手机实现了量产，市面彩屏手机增多，同时竞争对手的价格也定得恰到好处，有的甚至比迪比特还低，营销管理能力也比迪比特强，从2003年10月开始，迪比特彩屏手机的销量在终端受到非常大的阻击。
从这时起，迪比特的渠道危机开始爆发，一方面，由于受前期市场良好前景的影响，迪比特向区包压了大量库存，而且是买断经营，也就是区包对迪比特的产品是买断制，从理论上讲是不保价、不退货；另一方面，终端的销售又差强人意，彩屏手机价格一路走低，迪比特区包害怕亏损，开始恐慌性地低价抛货，由此造成迪比特价格体系混乱，地区经销商没有利润，零售商也没有利润，渠道开始排斥迪比特产品，迪比特有大量产品滞留渠道。渠道商开始对迪比特失去信心，迪比特后面的产品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的销量全面下滑。
从迪比特这一时期的大起大落来看，迪比特的成功在于彩屏手机上市先于一般的国产品牌一步，产品又有极高的性价比，但是失败的地方却在于终端的掌控能力、渠道的管理能力、价格管理能力太弱。迪比特也有蹿货处罚制度，但是，由于全国蹿货现象太严重，广东的一个区包商就收过18000台外地蹿来的货，每台800元的罚金很难处罚下去，最后的处罚也不过是不了了之，渠道混乱的不可收拾。
剖析
笔者做了多年的手机营销管理，我认为销售管理主要是三个关键性的工作，下面就这三个方面分析迪比特在渠道管理方面的失误。
销售计划未随需而变
一般来讲，销售计划分年度、季度、月度计划。但由于手机市场变化太大，没有哪个公司能做得准季度计划，最多月度计划做得比较准。做计划一定要切实可行，有人做过一个形象的比喻——跳起来摘桃，各计划执行部门必须经过努力才能达到。计划做得太高了也没有意义，做得太高执行部门无论如何也达不到。
做完计划后，必须将计划分解到每一个区域、每一个分公司、每一个经销商，一些管理比较精细的国产品牌能将A类零售店的销量计划也能分解出来。公司销售管理部门要对计划落实情况进行跟踪，如果实际完成量达不到计划量，各销售管理部门就要分析原因，通过促销、价格调整等手段，使实际销量达到计划量，如果实际销量还是达不到，就必须调整销售计划。迪比特在这一时期犯下的错误是，面对市场存在的情况，既不能做出有效的应对措施，又不降低给区包的销量计划，还继续给区包压货，客观上造成了经销商低价蹿货、打乱价格体系的原因。
看不到渠道的根本问题，盲目极端的调整渠道
一个厂家选用什么样的渠道模式，没有什么统一标准，必须根据厂家的系统能力做出选择。虽然现在渠道扁平化是大势所趋，但是，由于三星的产品引领了手机设计的新潮流，造成产品很高的溢价，它有能力保证各个分销层次有较高的利润空间，它就选择了全国代理的渠道模式。其他的国外手机品牌也根据产品的特性选用了国代、省代、直供的混合渠道模式。
不管一个厂家选用什么样的渠道模式，必须掌握产品的流向、流速、流量。迪比特最大的问题是靠快人一步、高性价比的产品、高额的渠道利润冲开渠道后，在后面的销售跟进做的不到位，也就是营销人员不足，不了解产品的流向、流速、流量。
对手机销售来说，将产品卖给区包以后，并没有完成真正的销售，各分公司必须跟踪区包将产品分给地包商、零售商，卖给消费者，只有产品到了消费者的手里，才是完成了真正的销售。
出于现金回笼、提高资金周转率和物流配送的考虑，很多公司选用全国代理或是区包的模式，但是，一般的国代、区包只能帮助手机厂家将货物分送到地包、零售店，起一个资金平台、物流平台的作用，并不能帮助手机厂家在终端实现销售。对—个手机厂家来说，选择一个什么样的国代、地包不是最关键的，而是必须有一批核心的地包商、零售商，这才是渠道的根本。迪比特最大的问题是它看不到渠道的根本问题在哪里，对渠道进行盲目极端的调整，造成渠道动荡不安——2001年找中邮普泰做国代，发现不行，又在2001年底开始发展地包，2003年又开始发展大区包，甚至找天音、蜂星做国包，2004年开始又发展全新的FD营销模式（从某种意义上说就是“直供”，代理商只是充当资金和物流的平台，具体销售由迪比特在全国的分公司自己操作）。
作为地级经销商和零售商，都是需要厂家长期支持和培育的。在渠道的支持培育方面，诺基亚堪称典范。诺基亚在1999年左右发展专卖店，其后一直对专卖店进行了大量的资源倾斜，进行了大量的专业指导和支持，使专卖店的发展健康平稳。到2002年左右，诺基亚的专卖店基本成了每个区域最优秀的零售商，以广东为例：深圳恒波、东莞大地、广州龙粤、国讯等都是当地一流的零售商，也是诺基亚实现最终销售的中坚力量。在2002年底，诺基亚对这些零售商进行了直供。
对于新进入市场的厂家来说，由于管理准备不足，一般是走先粗化后细化的渠道发展模式。在公司成立之初，由于组织架构不健全、各方面管理准备不足，往往先发展国代，然后发展省代、地代、直供。迪比特在2001年发展地包的方向没有错，关键是内部的营销管理队伍能不能跟上如此细化的渠道管理，如果暂时跟不上，这时想到的不是回头去做国包、区包，而是强化对渠道、对终端的推广能力，加快产品的流量、流速。但是，这是需要更细致的管理和时间的。
美国著名管理专家彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》里讲了一个时间滞延的概念。也就是任何一个战略决策在时间上都有一个滞延，他打了一个非常简单的比方，我们洗澡用的水笼头，你打开热水开关时，水不一定马上热，于是继续开大热水，最后变得过热。之后人们拧小热水，加大冷水，最后水又变得过冷。这个比喻其实很适合迪比特在渠道调整上的现状。
在产品竞争越来越同质化的今天，手机厂家已经将竞争的战场，越来越转向销售渠道，每一个手机厂商必须明白，渠道的扁平化是大势所趋，在大家都进行渠道扁平、加强终端管理的前提下，企业间在渠道上的竞争优势就体现在谁的管理更系统、更精细、谁的管理团队执行能力强。
价格管理和市场区隔混乱
众所周知，手机的更新换代速度和降价速度都非常快，因此在手机的销售管理过程中，价格管理是非常困难的。
在手机行业，创造了独特的全程保价模式，也就是手机厂家对渠道的所有库存，包括存留在渠道各个环节——全国代理、省代、地代、零售商，只要是没有销售到消费者手里的产品，都要提供保价。但是，由于手机销售终端非常密集，据不完全统计，光广东省就有各类手机销售终端1万多个，在保价的过程中，要了解清楚各级经销商和零售商的库存是非常难的。像波导、TCL这样的国产手机品牌，它们有庞大的营销管理队伍，零售终端的销量每天都能及时上报，即使与实际销量有一定的误差，但是，相差不会太多，它们对渠道库存的了解相对清楚些，对渠道库存的保价不会存在太大的问题。
在做手机价格的设置时，手机行业与其他行业不同，手机行业不仅要设置区包提货价，还要对区包给地包的价格进行设置，地包给零售商的价格进行设置、零售商的最终零售价也要设置，以保证各个分销层级都有一定的利益保障，保证产品在渠道有足够的推力，促进产品的销量增长。同时要对各区包、地包所分销的区域进行严格的划分和区隔，并规定对蹿货的经销商要进行严厉的经济处罚，以防止蹿货后打乱其他区域的价格体系，各级经销商的利益得不到保障，影响销量的增长。
迪比特的产品买断的优点是给了经销商足够的利润空间，经销商的积极性比较高。但是买断制的最大弊端是迪比特不给经销商保价，经销商必须承担降价带来的风险，客观上造成了经销商只有迅速将产品销售出去，才有可能赢利，所以造成经销商到处蹿货，由于经销商蹿货太多，迪比特无法对经销商进行处罚，最后造成蹿货愈演愈烈，整个渠道到了失控状态，经销商对迪比特失去了信心。