基于自我认知理论的领导授权赋能行为对员工建言行为的影响，本文主要内容关键词为：认知论文,员工论文,自我论文,理论论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识经济时代，员工的价值不仅体现在他们所拥有的劳动力上，而且在于他们能够贡献具有创新性的观点和想法。企业合理化建议活动在我国有着良好的传统，但效果却不那么令人满意(梁建，唐京，2009)。调查显示，组织中有超过85%的管理者和专业技术人员在面谈中承认至少在某些属于自己的工作问题上保持了沉默(Milliken，Morrison，Hewlin，2003)。 另外，越来越多的企业采用扁平化的组织结构，以应对当前商业环境的变化。由于扁平化组织层级的减少，原本属于上级的工作越来越需要上下级共同完成或是直接由下级承担，所以领导授权赋能行为受到了越来越多的关注和广泛运用。领导授权赋能行为就是领导赋予员工权力的一种管理行为，这种行为能够激发员工的内在动机，给员工和组织带来益处。这种着重员工内在动机及自我效能感的领导行为对管理者提出了有别于传统管理的新要求(王辉，等，2008)。基于此背景，探讨领导授权赋能行为对员工建言行为的影响及其发生机制有着非常重要的实践和理论意义。 一、研究问题的提出 建言行为由员工角色外行为研究演化得来，以往有关建言行为形成机制的研究主要采用社会交换理论作为理论框架，以互惠规范作为建言行为产生的基础，将建言行为的影响因素分为个体因素、领导因素和组织因素三个方面，并从心理安全和组织认同等社会交换视角，以及从资源保存等视角来解释建言行为的形成机制。 首先，社会交换理论强调个人与组织(领导)以一种社会交换(契约)的形式来促使建言行为的产生，然而，事实证明，即使在宽松、自主、支持的环境中，依然有很多人不愿意去表达建议以回馈赐予其优厚条件的组织(Detert，Edmondson，2011)。因此，采用社会交换理论来解释建言行为的产生机制并不完整。本研究拟从个体内部的认知过程出发，从自我认知的视角更深入地探析个体产生建言行为的内源性动机。自我效能感也是有关自我认知的重要概念，它指的是人们对自己有能力实现预定目标和成功做好某事的信念，并被认为是人类特定行为的强大动机(Bandura，1986)。自我效能感水平越高，对行为的承诺坚守就越高。Arnold等(2000)提出，领导授权赋能行为是一个实施过程，在这个过程中，领导采取一系列措施来增强员工的自我效能感，并给予员工工作自主性。 其次，根据社会影响理论，人是否遵命或依从是与具有影响力的他人的人数、权威(身份、知识和权力等)和距离远近有关的(Latane，1981)。同时，领导拥有对下属薪酬、晋升以及工作分配的权力和奖惩权，使得领导行为成为下属是否做出某一行为的重要决定因素(Milliken et al.，2003)。 再次，社会交互理论认为，人与环境的作用是相互的，行为同时受到内在因素(个体)和外在因素(环境)的影响。社会心理学家Eisenberger等人提出了组织支持理论，并进而提出了组织支持感的概念，强调员工所感受到的组织的支持和关怀对激发员工的工作热情，增强他们的组织归属感和认同感具有极其重要的意义。组织支持感是指员工对所处组织如何看待他们的贡献和关心其幸福感的一般感知。这一概念有两个核心的要点：一是员工对组织是否重视其贡献的感受，二是员工对组织是否关注其幸福感的感受。 基于以上背景，本研究拟从以下属为中心的自我认知导向视角，结合社会影响理论和组织支持理论来探讨领导授权赋能行为对员工建言行为的影响机制。 二、理论背景与研究假设 1.领导授权赋能行为与员工建言行为 国外现有文献对授权这一概念主要存在两种理解，第一种理解将授权定义为组织中一系列下放决策权的管理实践措施，包括职权下移、组建自主工作小组、组建自我管理团队、工作丰富化等。由于对授权的这一理解关注的是组织情境(工作设计、领导行为等)，而非员工的内在心理感受(对授权的感知、自我效能感的提升等)，因此这一视角的授权常被称为情境授权。第二种理解关注员工对授权的心理体验，经Conger和Kanungo等学者的研究逐渐发展成心理授权概念。 受对授权两种不同理解角度的影响，学者们对授权型领导内涵的探讨也主要从两个视角展开。其中，一个视角关注领导者行为，强调领导者与下属分享权力(Srivastava et al.，2006)。该视角与Leach等(2003)所指的情境授权相一致，均强调组织情境中的授权实践，而非员工对授权的感知，因此我们称之为情境授权视角。另一视角则关注下属对授权的感知与反应，尤其指下属内在动机水平的变化(Srivastava et al.，2006)。这一视角与授权研究的心理授权视角相统一。在这一视角下，授权型领导的结构也往往与心理授权的四个维度相对应，因此可称这一视角为心理授权视角。 过去在研究授权赋能理论的发展时，大多数学者关注的是员工的授权赋能感知(心理授权视角)，而对授权赋能行为(情境授权视角)的研究较少，尤其是这方面的实证研究还极为缺乏，少量的研究也主要集中在领导授权赋能行为的量表验证和领导授权赋能行为与授权赋能感知的关系上。而作为组织中的领导者，如果可以建立一个授权赋能的环境，与员工分享信息，给予员工学习与成长的机会，那么员工就能感知到授权赋能，进而就有可能提高组织绩效。因此，研究在何种领导行为下才能使授权赋能发挥最大成效，是授权赋能理论今后的研究重点。本文从情境授权视角出发，研究领导授权赋能行为对员工建言行为影响的内在机制。 建言行为是指下属为了提高组织效能而向管理者提供信息的行为，因此也被称为提高导向的建言，即使这些信息可能会挑战当局权威(Detert，Burris，2007)。Liang和Frah把建言行为分为两种：促进性建言和抑制性建言。促进性建言指个体主动提出改善工作单位或者组织运作情况的新想法或新建议，主要是“进言”；抑制性建言行为指个体大胆指出工作实践中存在的问题(有害的行为、无效的程序、规则或者政策等)，倾向于减弱那些阻碍组织生产率的负面效果，主要是“规劝”。 直接研究领导授权赋能行为的成果虽然很少，但研究表明，领导授权赋能行为使员工具有归属感，从而更容易表现出角色外的行为(spreitzer，1999)。Gao等(2011)的研究表明，授权型领导能够调节员工对领导的信任度与员工建言行为之间的关系，使信任与建言之间的关系增强。 另外，领导授权赋能行为对员工的组织承诺也有正向影响(Ackfeldt，Coote，2005)，而员工对组织承诺的提高可以增强员工改善工作绩效的意愿。领导授权赋能行为对员工的情感承诺也有影响(王辉，等，2008)，员工对企业产生感情就会更多地为企业的发展着想，因此也会激发员工的角色外活动。 基于以上分析，提出假设1：领导授权赋能行为对员工建言行为产生正向影响，其中以身作则、参与决策、提供指导、信息分享、关心下属五个维度均对员工建言行为产生正向影响。 2.自我效能感的中介作用 自我效能感是美国著名心理学家Bandura于20世纪70年代提出的概念。自我效能感指的是个体对自己面对环境中的挑战能否采取适应性行为的知觉或信念，自我效能感越高，对自己完成任务的信心就越强。 Robertson等进行的现场研究，Koeman等对荷兰女性管理者的研究，以及Boyatzis对在12个国家不同组织中的2000名管理者进行的研究，都证明了管理者的自我效能感与管理绩效之间存在着明显的正相关。 对员工而言，建言并不是一件轻松容易的事情，不但要发现问题，找到问题的根源，而且要提出切实可行、有新意的解决方案，并得到上级、同事乃至整个组织的认可，这是非常困难的。此外，稳定的现状为大多数人所熟悉，员工建言提出的新想法则要求改变现状，这挑战了大多数人传统和习惯的看法，或威胁了现有利益，会遇到各种各样的障碍。在这样的环境下，自我效能感较高的人会用更大的努力对消极的反馈做出反应，而自我效能感较低的员工则可能会放弃。因此，高自我效能感的员工会表现出较多的建言行为，低自我效能感的员工表现出的建言行为则较少。 就自我效能感的影响因素而言，结合Arnold等人给出的定义，我们认为，领导授权赋能行为是领导赋予员工权利并增强员工自我效能感的一组管理行为，这种行为不仅给予员工充分的工作自主性，而且能够激发员工的内在动机，给员工和组织带来益处。 Mitchell(1992)认为，领导的榜样作用是员工追求工作绩效的标尺，并且是员工在复杂、富有挑战性的活动中提升自我效能感的重要因素(Bandura，1997)。Hackman和Oldham(1980)研究指出，当员工在工作中有着高度的自主性并能及时得到工作反馈信息时，能激发员工高水平的内在动机。Gist和Mitchell(1992)认为，工作互动时的信息分享有利于员工自我效能感的形成。Deci等人(1989)研究认为，当领导关心下属的感受、提供工作信息反馈并鼓励员工说出自己的看法时，能激发员工的创新动机。企业中的领导如果能够真心关心下属的需要和感受、提供积极的反馈、鼓励员工表达自己的想法、发展员工技能以及帮助员工解决工作上的难题，将大大提高员工的自我效能感和工作兴趣。 基于以上分析，提出假设2：自我效能感在领导授权赋能行为与员工建言行为的关系之间起中介作用，其中，自我效能感在以身作则维度、参与决策维度、提供指导维度、信息分享维度、关心下属维度与员工建言行为的关系之间均起中介作用。 3.组织支持感的调节作用 Eisenberger(1986)进一步提出了组织支持感这一概念，并将其定义为：员工对于组织重视自己的贡献和关注其幸福感的全面看法。 研究表明，组织支持感能够对员工在心理和情感层面产生重要的影响。Allen等人(2003)研究了组织支持感和负面意愿及行为方面的关系，如组织支持感同离职意愿、消极怠工、缺勤等因素的关系，他们发现，高组织支持感不仅可以提高员工与组织互惠的行为，比如较高的出勤率等，同时还能增加员工对组织的感情承诺，减少自愿离职倾向与消极行为。 还有研究者直接研究了组织支持感和心理资本之间的关系。已有的研究指出，员工对于组织支持程度的感知，能够对员工心理资本的自我效能感维度产生影响。田喜洲和谢晋宇(2010)提出，组织支持感和心理资本的自我效能之间具有正向的影响关系。 因此，结合Speitzer(1995)的研究建议，把组织方面的因素(组织支持感)作为调节变量考虑，我们提出假设3：组织支持感越高，领导授权赋能行为对员工自我效能感的影响就越强；反之，组织支持感越低，领导授权赋能行为对员工自我效能感的影响就越弱。 三、研究方法 1.研究对象 本研究调查分两次进行，第一次调查主要针对员工，调查内容主要包括自身背景信息、自我效能感及其直接上司的领导风格等；第二次调查主要针对主管，包括主管个人信息和主管对员工建言行为的评价。为了避免同源误差的影响，研究采用员工与直接管理者的配对样本进行实证分析，并且一个直接管理者最多对应4名员工，研究的调查问卷以套为单位(1套问卷包括1份《管理者问卷》和4份《员工问卷》)，每一套问卷用一个大信封封存，并在大信封上编好员工的代码和代码对应的员工姓名，这一方面便于管理者填写时记住对应的员工，另一方面便于后续数据整理过程中员工和直接管理者的对应。 调查过程中，先取得了企业的高层管理者(人力资源部门的负责人或者总经理)的支持，请人力资源部提供所有员工的花名册以及对应的绩效考核表，在人力资源部的帮助下选择管理者及员工。在选择员工的时候，根据上半年绩效考核成绩，分别选择1位绩效考核成绩较好、2位中等、1位较差的员工，近半年内进入的员工无绩效考核成绩或者绩效考核成绩不能反映真实情况的，不在选择之列。 考虑到针对知识型员工的授权赋能行为较多，本研究以IT行业为研究对象，共发放380份员工问卷和95份主管问卷，经过筛选和整理后，最终得到356名员工和89名主管的配对样本可供后续实证研究分析。其中，男性居多(79.3%)，年龄以30岁及以下(28.5%)和30—39岁(42.1%)为主，教育程度以本科(43.42%)和研究生(20.1%)为主，在本企业工作年限则以1—5年(40.56%)和5—10年(29.72%)为主。 2.研究工具 (1)领导授权赋能行为。采用Arnold等人(2000)编制的领导授权赋能行为问卷，对领导授权赋能行为进行测量。问卷由五个维度组成，即以身作则、参与决策、提供指导、信息分享和关心下属，共38个题项，在本研究中量表的一致性信度为0.86。 (2)自我效能感。采用SCHWARZER等(1997)编制的一般自我效能感量表中文版进行测量，共10个项目，由员工自评，在本研究中量表的一致性信度为0.89。 (3)建言行为。采用VAN DYNE和LEPINE(1998)开发的建言行为量表，国内学者段锦云、王重鸣和钟建安(2007)的研究表明，该量表在中国组织情境中具有较高的信度和效度。量表包括11个项目，由主管评价下属，在本研究中量表的一致性信度为0.9。 (4)组织支持感。采用凌文辁(2004)的24个项目组织支持感问卷，其中，工作支持10项，员工价值认同7项，关心利益7项，在本研究中量表的一致性信度为0.86。 (5)控制变量。本研究的控制变量包括员工的性别、年龄、工作年限和教育程度。 四、数据分析与结果 1.变量信度与效度检验 各变量的信度和效度检验结果表明，各变量的信度系数均大于0.7。因此，可以认为通过问卷调查获取的数据符合可靠性要求，即样本数据是可靠的。而各变量中的项目因素负荷系数都大于0.5，具有较高的一致性，符合效度检验要求，即此样本数据也是有效的，可用来进一步进行相关的研究分析。 2.相关分析 根据各变量的均值、方差以及相关系数，领导授权赋能行为的以身作则、参与决策、提供指导、信息分享和关心下属维度与员工建言行为的相关系数分别是0.437、0.394、0.163、0.155、0.265，在0.01水平上显著；自我效能感、组织支持感与员工建言行为有显著相关性。当然，这些变量之间的相关性分析结果仅仅是从表面上说明两两变量之间的初步关系，只可以作为假设检验的前提参考，对于假设中变量的因果关系还需要运用回归分析做进一步的深入验证。 3.自我效能感中介作用的检验 本文采用的是分步回归分析的方法，共分三步回归，首先分析领导授权赋能行为对于自我效能感的影响，接着分析自我效能感对建言行为的影响，然后分析领导授权赋能行为对建言行为的影响，最后将自我效能感纳入领导授权赋能行为对建言行为的影响分析，同时考虑领导授权赋能行为和自我效能感对建言行为的影响，通过比较第三步和第四步的结果，即可检验自我效能感的中介作用。 检验结果表明，以领导授权赋能行为为自变量、建言行为为因变量的线性回归总体上显著(F=34.57，p＜0.01)，以身作则(β=0.451，p＜0.01)，参与决策(β=0.235，p＜0.01)，提供指导(β=-0.482，p＜0.01)，信息分享(β=-0.245，p＜0.01)，关心下属(β=-0.145，p＜0.01)对员工建言行为有正向影响，假设1得到验证。以身作则对下属建言行为的正向影响仍然显著(β=0.243，p＜0.01)，这说明以身作则对下属建言行为的影响只有一部分是通过中介变量自我效能感实现的，因此，可以认为自我效能感在以身作则与建言行为间起到部分中介作用；参与决策对下属建言行为的正向影响不显著(β=0.086，p＞0.01)，这说明自我效能感在参与决策与建言行为间起到完全中介作用；提供指导对下属建言行为的正向影响不显著(β=0.04，p＞0.01)，这说明自我效能感在提供指导与建言行为间起到完全中介作用；信息分享对下属建言行为的正向影响不显著(β=0.06，p＞0.01)，这说明自我效能感在信息分享与建言行为间起到完全中介作用；关心下属对下属建言行为的正向影响不显著(β=0.054，p＞0.01)，这说明自我效能感在关心下属与建言行为间起到完全中介作用。由此可知，假设2得到验证。 4.组织支持感调节作用的检验 本研究采用层级多元线性回归法检验组织支持感的调节作用，检验结果表明：领导授权赋能行为、组织支持感和员工建言行为之间的线性关系总体上显著(F=35.81，p＜0.01)，当交互项进入回归方程后，