摘要：随着房地产行业竞争的日趋激烈，并伴随着政府对房地产宏观调控政策的频繁出台，房地产企业也逐渐需要寻求一种健康和持续的开发模式，即运营增值的开发模式。对于项目的工程管理而言，为适应这种运营增值的开发模式，就需要伴随一套以精细化管理为核心的管理模式，因此房地产项目工程的精细化管理便成为每一个房地产企业都需要关注的重要课题。本文通过对房地产项目工程管理现状的分析，从管理模式、标准化执行、权责划分三个方面阐述了当前项目工程管理的不足，从而进一步探讨了房地产企业精细化管理所需具备的特点及应当采取的有效措施，对探索房地产项目工程精细化管理，具有重要的现实意义。
关键词：房地产；工程管理；管理现状；精细化管理
1.引言
随着房地产行业竞争的日趋激烈，伴随着政府对房地产宏观调控政策的频繁出台，房地产企业也逐渐需要寻求一种健康和持续的开发模式，即运营增值的开发模式。对于项目的工程管理而言，为适应这种运营增值的开发模式，就需要伴随一套以精细化管理为核心的管理模式，因此房地产项目工程的精细化管理便成为每一个房地产企业都需要关注的重要课题。
2.房地产项目工程管理现状
2.1工程管理倾向于施工总承包、监理模式
目前较多房地产企业，其中不乏大型知名房企，项目工程管理采用粗放型的管理模式，此类管理模式，虽然管理触角深、甲方工程人员能够有效的深入一线参与管理，落实工程的各项施工内容，对项目的工程质量、安全、进度进行有效的管控。但由于对项目工程管理涉及过深，相当于代替了施工总承包方的角色，而施工总承包方退变成为劳务班组的角色，甲方工程人员过于局限于工程管理的细枝末节，无法从房地产项目整个生命周期的角度审视问题，不利于项目的健康持续的发展。毕竟房地产企业属于资源整合型企业，项目的工程人员偏重于管理工作，充分的利用好施工总承包单位、各甲指专业分包单位，使甲方工程人员有更充足的精力协同其他条线对项目进行优化，体现大运营带来的增值效益。
2.2工程管理标准化程度低
房地产企业对于项目的标准化管理已推行多年，各大知名房企也陆续推出适应自身品牌的标准化管理动作，但推行并落地的效果却不尽相同。对于较多房地产企业，各自己的区域公司或城市公司，项目标准化管理执行的却不统一，带有各自特色的标准化动作尚未进行有效的统一。到工程管理上，统一做法图集的实施、项目VI形象的落实，工程标准化管理动作（例如样板引路、技术交底、专项方案、安全文明管理措施等）的执行，都未达到满意的想过，各公司好像有各自为政的感觉。工程管理的标准化程度低，直接制约着房地产项目工程管理精细化的实施进程。
2.3工程管理权责不明晰
对于大多数房地产企业的工程管理人员，由于受到个人能力、意识的制约，项目管理的方式过于依赖于经验、手段，在日常工作中，牵扯较多的精力在协调现场出现的矛盾，在这个过程中，如果未对项目管理权责进行清晰的划分，将会使甲方管理人员忽而很多重要的工作内容，从而导致项目管理产生较多的空白之地，在后面的项目进行中出现集中的爆发，影响项目的正常开发，甚至带来较大的开发风险。房地产企业无法要求每一位甲方工程人员，都能够带有预判思维、宏观思维投入到项目的管理工作中，这是一种理想状态，但也是一种很难实现的状态。因此制定好清晰的管理权责，明确工程管理人员的日常重点工作，确保项目工程开发顺利进行，只有在这样的基础上，房地产企业项目工程管理的精细化才有可能实现。
3.房地产项目工程精细化管理的实现途径
3.1建立工程精细化管理组织机构
组织管理作为项目工程管理的一项重要手段，建立工程精细化管理组织机构对于房地产项目工程精细化管理的实现具有重要的现实意义。当前房地产企业中，工程金喜欢管理推行效果较好的标杆房企有万科、龙湖、绿城等，这些标杆房企的工程精细化管理组织机构都有一个共同的特点，采用矩阵式组织机构。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆该类型的精细化管理组织机构的建立，须明确各个岗位的职责，明确各个部门之间的分工和协同。
3.2工程精细化管理权责划分及制度建设
前面已经探讨了当前房地产项目工程管理的弊端，其中就包括了管理过程当中权责不明晰。为了实现工程的精细化管理，在明确了管理组织机构的基础上，进一步明确项目管理团队个人的岗位职责，权责明晰，运用表格和工作流程图等工具固化每一项管理工作的具体流程加以固化，使每一项工作职能，都有相应的规范流程及权责划分。
工程精细化管理制度建设，主要涉及责任的追责以及绩效考核。通过制定明确的追责制度，明确奖罚措施，建立起刚性的工程管理环境，彻底消除工程精细化管理过程中的弹性，按责任追究制度追究责任人的直接责任、间接责任、连带责任，进一步提升房地产项目工程精细化管理的执行力。
3.3工程精细化管理的内部培训及合作供方宣贯
针对当前许多房地产企业，甲方工程人员精细化管理意识淡薄的问题，导致工程精细化管理无法正常推行。抛开施工企业、监理的那种管理模式，在企业内部需要进行多轮的工程精细化管理的培训活动，使甲方工程人员能够提升工程精细化管理的意识，掌握工程精细化管理的方法和相关工具。房地产企业可采用内部讲师培训、聘请相关专家系统授课、内部项目标杆树立、项目相互交流学习等方式方法，促进房地产甲方工程人员较快的提升工程精细化管理水平。
另外，由于整个项目开发的参与方，其中包括：施工单位、设计单位、监理单位等，对于项目工程管理的理解不同，如果未提前对合作供方进行宣贯房地产企业工程精细化管理的相关内容，将无法达到合作供方的理解与认同，项目工程精细化管理也将很难实现预期的效果。因此，在房地产开发的各个环节，例如设计、招采、施工的过程中，就需要积极的对合作供方进行精细化管理的宣贯，从而保证工程目标的实现。
3.4工程精细化管理的执行
抛开强有力的执行力，所有的管理制度都无法正常的实现。执行力也是房地产企业赖以生存的关键因素，落实工程精细化管理，就是要将责任落实到人，甲方工程管理人员都需要有较强的责任心以及较好的执行力去实现工程的各项工作目标。
4.结论
房地产企业也逐渐需要寻求一种健康和持续的开发模式，即运营增值的开发模式，为了更好的实现大运营模式，精细化管理必将成为大运营模式的核心，作为房地产开发的一项重要环节，在施工过程中采用精细化管理也成为然的趋势，因此房地产项目工程的精细化管理便成为每一个房地产企业都需要关注的重要课题。当前较多房地产企业在管理模式、标准化执行、权责划分等三个方面存在较多弊病，为了解决上述问题，推进房地产项目工程精细化管理的开展，需要从建立工程精细化管理组织机构、工程精细化管理权责划分及制度建设、工程精细化管理的内部培训及合作供方宣贯、工程精细化管理的执行等四个方面侧重开展相关的工作，以期能够实现房地产企业工程项目的精细化管理。
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论文作者:王绪续
论文发表刊物:《基层建设》2019年第25期
论文发表时间:2019/12/12
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