推进国有企业的战略性改组，本文主要内容关键词为：战略性论文,国有企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
党的十五届四中全会《决定》把“推进国有企业战略性改组”放在重要和突出的地位，即置于“从战略上调整国有经济布局”之后，放在“建立和完善现代企业制度”之前。这意味着推进国有企业战略性改组既是对国有经济布局进行战略调整的手段，又是建立和完善现代企业制度的条件。它主要涉及国有企业的发展问题，但必须用改革的思路和方法来解决。
一、国有经济战略调整要立足国有企业战略性改组
1、调整国有经济布局要通过国有企业战略性改组来实现
国有经济要尽可能从国民经济的非重要行业和非关键领域退出，而集中于重要行业和关键领域。但这不等于说把非重要行业和非关键领域的国有企业全部一卖了之。即使要出卖，也必须考虑两个问题。
第一个问题是：出卖的真正目的是什么？除了把非重要行业和非关键领域的国有资本转移到重要行业和关键领域外，还应该有一个很重要的原因和目的，即非重要行业和非关键领域都属于一般的竞争性行业和领域，国有企业往往不太适应，缺乏竞争力，出卖国有企业或把它转变为非国有企业是为了使企业具有适应市场经济的机制、素质和能力，是为了企业更好地生存和发展。既然如此，那么只要能够达到这样的目的，就不一定非要把国有企业卖掉不可，更不一定要全部卖掉。
第二个问题是：能否卖掉或是否有人购买？国有企业大而全、小而全的组织结构，负担沉重和效率低下，缺乏生存发展的基础和条件，没有人会全盘购买这样的国有企业。且不说非国有经济是否有这种购买能力。
解决这两个问题的办法是：进行国有企业的战略性改组。通过战略改组把非重要行业和非关键领域的国有企业大部分转变为国家可以持股但不控股的非国有企业，把重要行业的国有企业大部分转变为国家控股的有实力和有效率的国有企业。这不仅符合国有经济战略调整的要求，而且把国有经济战略调整落到了实处。
2、提高国有经济控制力要立足国有企业战略性改组
国有经济战略调整是为了保证和实现国有经济的主导作用。国有经济的主导作用主要体现在控制力上。控制力又主要体现为“以少制多”。把国有经济主要集中于关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，通过对这些重要行业和关键领域的支配来控制整个国民经济。但少是否一定能制多呢？如果重要行业和关键领域的国有经济仍然建立在大而全、小而全以及“散而弱”的微观基础上，那么“少而弱”的国有经济就难以控制多和大的国民经济，而且还会有很大的副作用和不利影响。
所以，要提高国有经济的控制力就必须把立足点放在国有企业的战略性改组上，通过国有企业的战略性改组来奠定国有经济的微观基础，使国有经济“少而强”和“强而有力”，使重要行业和关键领域的国有经济在发挥的作用上真正重要起来，而在存在的问题上变得不重要了，从而能够真正和有效地控制整个国民经济。
3、提高国有经济素质要立足国有企业战略性改组
国有经济的战略性调整也是为了提高国有经济的素质。提高国有经济的素质，除了调整布局和优化结构，集中力量和加强重点外，还必须提高国有企业的素质。如果大多数国有企业的素质不好，那么即使把国有经济的财力都集中到重要行业和关键领域，使重点得到加强，国有经济的素质还是低下，即使有提高也很有限。
所以，要提高国有经济的素质，就必须把它建立在提高大多数国有企业的素质的基础上。这就需要进行国有企业的战略性改组。进行国有企业的战略性改组，不是孤立地进行各个国有企业的改组，而是依据国有经济战略调整的总体要求，从各个行业和地区的相互关系来考虑，在各个企业的相互联系和转换中来进行企业改组。这样，就不是提高个别国有企业的素质，而是可以提高大多数国有企业的素质，不是孤立的素质，而是普遍联系的素质。
二、国有企业战略性改组的目标是专业化和集团化
1、国有企业战略性改组的目标：专业化
国有企业大而全和小而全的组织结构必须进行专业化改组。国有企业组织结构的专业化改组，就是按产品或业务把国有企业分解为各个具有专业性内容和特点的部分。原东德有270家大型联合企业， 每一家都有1万名以上职工。实行经济转轨和企业转制， 没有人愿意购买这么大的企业。所以，托管局把大企业分解成中小企业，按产品或业务来分解。于是，企业总数就从原来的8000家变成了14000多家。 蔡斯公司是原东德的大型联合企业，在伊拿有2.7万名员工， 有庞大的社会服务机构，被分解成许多公司，从事核心业务的企业改名为伊拿精密光学仪器公司，有的小企业不到100人，连人事部门也分离出来成为单独的公司。
企业组织结构的专业化不是临时性的措施，而是战略性的方向和目标。只有企业的专业化，才能实现全社会的资源合理配置，实现资源的最佳利用和取得最好效益，企业才能有效地降低成本和提高质量，以适应市场要求和具有竞争力。东德过去的联合企业被称为死去的恐龙，分解后的小企业生龙活虎。蔡斯公司有一个从事光学仪器分析的小组，4 个人，分离出来后经营得很好，现在已发展成为有200人规模的企业。
2、国有企业战略性改组的目标：集团化
如果说专业化的小企业是传统的自由竞争的市场经济的典型企业组织，那么集团化可以说是现代的垄断竞争的市场经济的典型企业组织。只有集团化，企业才会具有很好的规模优势，全面地充分和有效利用资源，降低生产和经营成本，产生良好的规模经济效益，具有强大的市场竞争力，很强的经济实力和抗风险能力，很大的创新能力和发展潜力。
当今世界，是集团化的大企业起主宰作用，国际市场的竞争主要是大企业和大集团的竞争，国家间的经济较量也集中表现为大企业或大集团之间的较量。我们的国有企业是国民经济的支柱，要在国际市场上立住脚和具有竞争力就必须实行集团化，即使在国内市场，由于大批跨国巨型企业的进入，因此要想使我们的民族经济能够维持和发展下去，也必须发展集团化的大企业。所以，国有企业的战略性改组要着力培育实力雄厚、竞争力强的大企业和企业集团，还要尽可能培育跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。
3、专业化与集团化的统一
国有企业战略性改组的目标，不是单纯的专业化，也不是单纯的集团化，而是专业化与集团化的统一。两者的统一才是真正的战略目标。因为只要是市场经济，就必须实行专业化，只要是现代的市场经济，就必须搞集团化。而集团化是以专业化为基础和包含着专业化的，是专业化的综合和整合。换句话说，专业化是内在地统一于集团化的。所有的大企业都应该是集团化的大企业，即按专业化的方式来组织和运作，实行专业化的整合与协调统一管理。专业化与集团化的统一，除了内部的统一外，还有外部的统一。专业化的小企业为集团化的大企业生产和提供零部件，是专业化与集团化的外部统一。
大企业与小企业的区分是相对的，尤其是在信息化和知识经济时代。一方面，我们要依据目前的条件和形势实行“抓大放小”；另一方面，我们又要考虑未来的发展，积极扶持中小企业尤其是科技型的中小企业。科技型和创新性的中小企业，在信息化和知识经济时代具有很强的适应性和生存发展能力。而专业化和集团化及其统一却是一个根本性的问题，是战略性的目标。无论是放小还是抓大，都应该按专业化和集团化来进行战略性改组。放小比较容易实现专业化。因为真正放开的小企业，不管采取什么所有制形式，往往都会自发或自觉地按市场原则实行专业化生产和经营。当然，也需要把它们引导到有前途的产品和服务的专业化方向。而抓大则不同，容易受政府的支配和左右，可能偏离甚至背离市场原则，因此要特别强调以专业化和集团化为目标来对国有大企业进行战略性改组，以实现抓大的真正目的。
三、国有企业战略性改组的关键是独立化和社会化
1、国有企业专业化的关键：独立化
国有企业的专业化与独立化看似风马牛不相关，是两股道上跑的车，其实是密切相关的，两股道是联系在一起的。国有企业的独立化是指国有企业具有独立的法人财产所有权，独立自主地进行生产经营活动，并且自我负责，自己承担经营活动的责任。国有企业只有独立化，才需要依据市场原则进行专业化的组织和经营，同时也才有条件和可能。而国有企业大而全和小而全的组织结构，正是在计划经济体制下，由各级政府、各个部门分别直接决定和左右企业所造成的。在放权让利但缺乏约束，自主经营但不自我负责，以及缺乏资本、技术和管理的情况下，一些国有企业模仿他人和照搬经营，盲目投资建设和上项目，搞风险性很大的多角经营。
国有企业进行战略性改组，把大企业按产品或服务分解成的各个部分应该是独立的，不独立则无法在市场上生存和发展。原东德蔡斯公司专门从事光学仪器分析的4人小组， 如果不是因为其中有一人愿意领导其他3人分离出来独立经营，那么根本不可能发展成为现在有200人规模的企业。我们的国有小企业，无论是采取改组、联合和兼并的形式，或者是租赁、承包经营和股份合作制的形式，还是出售的形式，都必须实现独立化。
国有企业的独立化除了有独立的财产所有权和资金来源外，还必须有称职和能干的经营管理者，否则就不可能有市场经济条件下的真正独立化。德国托管局鼓励东德有素质和能力的厂长、经理购买中小企业，特别找出员工不到50人的小企业，把它卖给东德人，并对购买者的人选提出规定和要求，他们必须是职工能够接受的。同时，给予贷款的支持，不让他们购买房地产，只支付租金。这一政策是对头的，东德人购买的企业有75%是成功的。
同时，国有小企业只有真正独立化了，真正独立自主和自负盈亏，那么市场就会对它们进行优胜劣汰，那些产品没市场、长期亏损、扭亏无望和资源枯竭的企业，以及浪费资源、技术落后、质量低劣、污染严重的小煤矿、小炼油、小水泥、小玻璃、小火电等就会被淘汰，而不需要依赖政府用行政手段和方法来关停并转，何况，那往往像割韭菜，割了又长。所以，问题的关键是政企分开和企业独立，政府不以这种或那种方式去维护或保护落后的国有企业，而是实行职能转换，严格执法和依法行政，实行有效的监督和管理，加速它们的淘汰。当然，这也不排除促使它们进步。
2、国有企业集团化的条件：独立化
国有企业的集团化也要以独立化为前提和条件，而且其独立化显得更为重要。因为国有大企业是政府直接抓的，不容易确立独立性和自主权，又是大型企业，需要集中和统一，不能分散化。但这只能说明国有大企业独立化具有不同于小企业独立化的条件、内容、形式和特点，而不能否定国有大企业的独立化。首先，国有大企业的独立化不是割断与政府联系的独立化，而是与政府有着较为密切关系的独立化；其次，国有大企业的独立化不是其子公司、分公司和事业部完全独立的独立化，而是有相对独立性的独立化。相反，国有大企业如果没有独立化的基础和内涵，那么它就只是行政集权的板块结构，往往会产生企业官僚主义和专制主义，出现僵化、“结块”和“坏死”，而不是真正意义的集团化的大企业，不能适应市场经济的要求，没有整合效应，缺乏竞争力和经济效益。
3、国有大企业独立化和集团化的关键：社会化
国有大企业和企业集团要实现独立化，必须以社会化为基础和条件。只有财产的社会化，才能形成和确立独立的企业法人财产所有权。否则，只有一个出资者，企业法人财产所有权的独立性就只是形式上的，而缺乏实质性的内容。所以，除少数国有企业必须保持国有独资外，多数国有企业都应该尽可能吸收和利用社会资本。这样，不仅可以放大国有资本的功能，而且可以架空出资者对企业的直接干预和控制，落实企业的法人财产所有权。即使是国有独资企业，也应该尽可能由多家国有控股公司持股。在确立了国有企业法人财产所有权的同时，应该建立体现社会化的规范的法人治理结构，以保证和提高国有大企业自主经营和自我负责的能力与水平。
财产、组织和管理的社会化，也是国有大企业集团化的条件和关键。其实，企业的集团化本来就应该是企业经营社会化的产物。企业在自己的传统业务不断发展，积累了资本和取得了经验后，向相关业务领域扩展，把它们纳入自己的经营范围，并按专业化的方式来组织各项业务，以资本和管理为纽带形成整合。这就是集团化的企业经营组织结构。财产、组织和管理的社会化，是国有大企业集团化的内部条件和保证。或者说，国有大企业的集团化也就是大企业内部的财产、组织和管理社会化。
4、国有小企业专业化的关键性条件：社会化
国有小企业的专业化改组，也需要以社会化为条件，在现代市场经济中还是关键性的条件。要培育中小企业的社会化服务体系，为其提供信息咨询、市场开拓、筹资融资、技术支持和人才培训等服务。服务社会化是国有小企业专业化的外部条件和保证。