为员工的“薪”愁而“薪”动，本文主要内容关键词为：员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
众所周知，2007年发生了太多事情影响我们身边的每一个人，尤其是股市和物价。股市的变化让专家雾里看花，以往的经验和理论在中国股市得不到验证、全民炒股已经成为现实。同时物价的上涨也让老百姓大跌眼镜。衣食住行样样在涨，而企业员工的薪酬变化又是如何？
面对物价飞涨，企业员工逐渐体会到薪资增长幅度赶不上物价上涨速度，而怎样调整薪资也成为摆在企业HR面前亟待解决的问题。面对越来越高涨的员工加薪呼声，企业在这一问题上却有不同的意见，因为从公司角度看来，物价上涨不是加薪的主要理由，而企业的盈利状况和员工的业绩表现才是他们要考虑的因素。那么，企业除了加薪，还能做什么呢？如果要加薪，又该如何加薪？当然最好的结果就是使企业和员工达到“双赢”的局面。为解决这一系列问题，我们将从企业薪酬组成及各部分意义分析开始，进而为企业提供一个让员工“薪”动的计划。
一般来讲，薪酬有三大部分组成：基本薪酬、浮动薪酬、间接薪酬。基本薪酬又称保障薪酬，指组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。浮动薪酬是薪酬系统中与绩效挂钩的部分，目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接联系，这种绩效可以是个人绩效，也可以是部门、团队或企业绩效。间接薪酬又称员工福利与服务，一般包括带薪休假、员工个人及其家庭服务、医疗保险等。那么企业为员工加薪，不外乎有三种方式，一是绩效加薪、二是加大绩效工资、三是改变员工的福利。我们可以从三个方案逐一分析，最终为企业找出一个可行的“薪”动计划。
第一种方案：企业采取绩效加薪的“薪”动计划。绩效加薪是根据员工过去一年的业绩表现，对员工的基本工资那一部分进行加薪调整。采取绩效加薪方案可能会使企业面临高昂的人工成本问题，因为绩效加薪的最大特点就是薪资一经加上，就不好再往下调。短期对企业可能不会造成严重的人工成本问题，但随着员工基本薪酬基数的增加，以后薪酬增幅会越来越大，结果会造成企业人工成本负担过重，进而影响到企业的正常发展。因此这一方案对于绝大多数企业来讲不太具有可行性。
第二种方案：企业采取绩效奖金的“薪”动计划。增加员工奖金的收入，对于员工来说，不得不提高个人业绩，这需要员工个人各方面能力的提高。但短期内员工能力快速提高的可能性不大，进而提高个人工作绩效的可能性也不大。如果等到员工能力提高到足以大幅度提高个人业绩的时候，企业才考虑增加他们的奖金收入，可能一些员工已经采取其他方式去解决由于物价上涨而带来的生活问题，这很大程度包括员工跳槽。那么这一方案实施的可能性也不大。
第三种方案：采取改变员工间接薪酬的“薪”动计划。也就是说增加员工的福利和服务。由于间接薪酬主要与员工的生活息息相关，可以直接提高员工的生活质量，也就最能解决目前员工面临的物价上涨问题，提高员工的满意度。因此这一“薪”动计划应该最具有可行性。但员工的福利和服务的变化也会影响到企业成本问题，因此从企业角度考虑，必须使企业的支出有所回报，这样的话才可以达到员工和企业“双赢”的结果。
面对物价上涨，企业首先考虑的“薪”动计划内容是与员工生活质量息息相关的福利项目，比如购房补贴，住房信贷、交通补贴、工作餐补贴等。这些项目设立在一定程度上缓解了物价上涨给员工带来的生活压力，体现了企业对员工生活的关心，可以起到稳定员工心情，提高员工忠诚度的效果。当然这些福利项目的享受并不是没有条件的，从企业角度，必须考虑收益问题，因此在这里我们提出一个“绩效福利点数”（“绩效福利点数”就好比货币单位，但是点数的大小与员工的绩效成正比的）的概念。从字面我们可以发现该福利是与绩效结合在一起的，但是它与绩效奖金的最大区别在于该绩效可以是现在绩效也可以是以后绩效，也就是说企业可以预借给员工的未来业绩享受。俗话说：有借有还，再借不难。绩效福利的提前享受偿还不是用金钱可以偿还的，而必须用未来的工作业绩来偿还，这就在一定程度上给员工形成工作的压力，进而转化为工作上的动力。这也是该“薪”动计划的主要思想。具体操作如下：
1.了解员工的个性化生活福利需求。这一环节可以采用问卷调查、访谈等方法对员工进行调查来获取信息，然后对员工生活福利需求进行审核确认。比如，通过调查，有的员工要求享受一年的免费健身，有的员工要求企业提供7天的外地旅游等等，那么企业根据自己的实际情况进行确认，选择出一些合理的福利方案，作为员工备选福利项目。这一环节是“薪”动计划的主要内容。
企业经营业绩状况
企业经营业绩良好 企业经营业绩一般
岗位
岗位A（重要岗）岗位B（一般岗） 岗位A（重要岗）岗位B（一般岗）
个人绩效考核得分 85 85 85 85
岗位系数 1.3 1.0 1.3 1.0
企业经营业绩系数 1.2 1.2 1.0 1.0
员工绩效福利得分 85×1.3×1.2=132.6 85×1.0×1.2×=102 85×1.3×1.0=110.5 85×1.0×1.0=85
2.福利定价。福利定价就是企业对员工选择出来的福利进行市场价格确定。福利的定价需要根据其现实价格，考虑优惠、折扣等因素，再折算成相应的实际点数。对于一些员工休假等不能用货币衡量的福利项目，可以用它在这期间的工资额加上因不工作而造成的损失，折算成现值进行定价。
3.绩效福利点数购买力的确定。这里的绩效福利点数购买力不是货币购买力，而是一种虚拟购买力，是一种虚拟信用形式。在这里我们主要考虑的是绩效考核结果，是对员工完成工作任务情况的一个评价，主要包括完成工作的状况、态度、任务重要性、能力等。实际确定时，应加大主观能动因素的权重，从而更好地实现福利的激励功能。实际操作时，员工实际可获得的绩效福利点数应该与企业的经营业绩、员工的岗位和员工的绩效考核结果三者的结合在一起考虑。例如岗位A与岗位B个人绩效考核得分均为85方，那么结合企业经营业绩和岗位重要程度，他们在不同情况下得分如下表。
4.配置机制。当前两步确定后，员工就可以进行福利选购了。福利选购就是要求员工在企业所有福利项目中选择自己需要的福利项目，其过程不是当时现买现付，而是预先登记，为实际支付提供准备期。企业可以根据员工的选择进行组合，这在一定程度上也可以降低福利购买成本。
5.相关配套机制建立。为了便于管理，在正式实施该计划前还要完成几项相关配套措施：修改福利管理软件，确认福利项目提供商，加强与员工的沟通，培训相关经办人。福利管理应与现有的薪酬管理平台进行整合，使福利既能在操作上相对独立，其价值又能在整体薪酬管理中得以体现。另外还可以做出一些要求，譬如福利点数不可转让，福利点数也不可兑换成现金，预借的绩效福利点数必须通过未来的业绩来偿还等。
随着目前社会经济状况的变化，“加薪”似乎已经是企业不得不实施的管理策略。这个间接薪酬的“薪”动计划方案，具有较强的操作性，既可以解决企业为提高薪酬而担心的成本问题，又可以进一步提高员工的满意度，可以说是一个令企业和员工“双赢”的“薪”动计划。