摘要：大型央企总部定岗定编工作一直是人力资源管理难题之一。大型中央企业集团总部定位多数以战略管控型为主，总部各部门工作呈现“任务类型繁杂多样、宏观统筹管控类工作与临时紧急事务性工作交错丛生”的状态。本文试图通过系统化梳理部门工作，并选取一套指标体系全方位监测管理部门工作特征，为科学定岗定编提供丰富的信息支撑；同时，探索建立部门自我约束动力机制等方式，保障定岗定编的相对稳定性与权威性。
关键词：央企总部、定岗定编、量化评估
一、央企总部定岗定编难点
中央企业集团总部工作往往呈现“任务类型繁杂多样、宏观统筹管控类工作与临时紧急事务性工作交错丛生，难以量化”的特征，因此，管理部门定岗定编一直是人力资源管理领域的难点。具体而言：
1、工作任务以宏观统筹管理为主，工作内容往往难以量化。从总部定位来看，多数中央企业集团总部管控以战略型管控为主，对下履行着战略引领、统筹协调与价值服务的功能，各类管理事项的要求与细致程度不一，工作精力投入难以量化。
2、管理任务复杂度高，工作创造性成分高。多数央企集团业务链条不断延伸，新业态、新机构不断增多，总部面临直接管理对象增多，管理差异较大，且存在阶段性工作重点差异较大，往往工作内容也比较复杂。
3、工作任务类型复杂多样，且阶段性、临时性工作任务多。从内外部管理环境来看，对内，当前正处于推进国资国企改革深水期，所承担的各类专项改革时间紧、任务重，总部需要开展大量调查研究、沟通宣贯与统筹协调工作；对外，中央企业集团接受相关条线主管部门的指导与监督，同时承担着政治责任与社会责任，总部需要协同配合的各类统计、沟通汇报等各类临时性紧急性事务工作也占有一定比例。
二、定岗定编工作原则
定岗定编工作是一项系统工程，以贯彻落实总部管理意图为根本目标，需要将总部核心职能层层分解落实到各个具体岗位上。定岗定编工作原则上应坚持“专业化分工与工作难度组合合理”、“岗位层级与管理幅度合理”、“岗位工作量饱和&人员编制相对弹性”原则。
1、专业化分工&工作难度适中原则
将对工作内容相似、技能要求相近的职责进行组合，同时注重将工作复杂度相对较高与相对较低的工作进行优化组合，最后形成工作量饱和的岗位设置。
2、岗位层级&管理幅度合理原则
因总部各块职能管理工作的难度与严谨度高，既涉及对面上政策与制度的综合研究分析，又涉及对下的指导与管控，一般管理层级越高，管理职能面越广，且间接沟通指导对象越多，管理幅度越小。据对大部分中央企业总部部门岗位层级与管理幅度的不完全统计，一般总部部门内部岗位层级约3-4个层级，管理幅度大约为3-5人不等。
3、岗位工作量饱和&编制适度弹性原则
当前中央企业总部存在大量改革创新等专项工作，往往需要项目小组式作业，存在部门内部的岗位边界呈现相对模糊化趋势，故可预测岗位工作饱和度达到80%左右，即可定编制1人。另外，因受到外围政策环境影响、管理基础条件不一、中近期的战略重点等因素影响，对实际工作量的估算难以做到十分精确，因此，总部人员编制可保持适度弹性，能够实现总部编制覆盖部门80%工作量即可。针对调查研究类工作以及其他阶段性工作，在一定程度上可通过系统内资源统筹或外包等方式来解决。
三、定岗定编工作思路与步骤
1、梳理部门职能，明晰部门主要任务事项。
首先，基于总部定位系统梳理部门职能。管理部门职能模块梳理，一般分为两种方式，一种是并列式专业化切块方式（诸如：人力资源部职能模块切分为干部管理、组织人事、薪酬分配、培训发展等）；一种是流程上下游切段方式（诸如：投资事业部职能模块切分为规划计划管理、项目审核管理、项目运营管理等）。
其次，系统陈述部门核心工作事项。可采用PDCA循环方式进行梳理。经归纳统计分析，央企总部管理部门工作事项主要分为以下八种类型：政策分析/行业规划研究类；制度、计划或方案制定类；审核审批类；调查、检查、评价、督办类；指导协调类；组织会议类；专业意见提出类；特别事项处置类。
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2、分解部门职责，评估岗位饱和度，相对精准设置岗位与编制。
按照专业化分工原则，初步确定岗位设置雏形。根据工作内容的相似性与复杂度情况，进行优化组合调整，明晰各个岗位的具体工作事项。
结合各工作事项特征以及输出的工作成果情况，初步预判各项工作年度需投入工作时长。结合岗位工作饱和度评估（工作饱和度达到80%左右），确定岗位编制。
工作事项的发生频率。管理类部门工作事项一般可分为周期性发生工作任务（周\月\季度\半年度\年度）、阶段性工作任务与临时性工作任务，可初步预判各工作事项的集中度情况。
工作事项执行的标准化程度。根据工作事项具体执行的标准化程度（是否有清晰的执行规则与流程以及创新创造性含量），可以区分为程序性任务、非程序性任务、半程序性任务（介于二者之间，相对标准化）。根据工作事项执行的标准化程度，可预判工作事项的复杂度。
工作事项所涉及沟通对象的复杂性。总部工作事项所涉及的沟通对象主要分为央企系统内单位与系统外的主管部门等单位。一般沟通协调的对象越多，且沟通对象层次越高，需要投入的时间精力越多。
工作手段的信息化支撑度。根据工作手段的信息化支撑度，可以区分为三类，完全借助信息化工具，线上办理；一定程度借助信息化工具，线上线下办理相结合；无法借助信息化工具，完全靠线下办理。一般信息化支撑度度越高，工作处理效率越高。
工作事项的精确度要求。可根据工作事项的精确度要求，区分为高精度（文字表述、数据统计或业务办理要求零误差）、低精度。
开展专家评估，提升岗位编制设置权威性。邀请同类管控模式企业、同职能管理条线的外部专家与公司内部管理人员，联合组成专家评估小组，坚持客观公正、求真务实原则评估各个部门岗位编制情况。
四、优化总部岗位编制管控机制
1、建立各部门对岗位编制管控的自我约束动力机制。
央企总部面临的内外部管理环境不断加快，业务驱动式的管理模式使得总部各部门职责动态调整成了“新常态”。这就要求央企加快建立敏捷性组织，快速调整内部架构，总部人员快速适应新的调整变化；但另一方面也必须建立各部门对岗位编制的自我约束动力机制，否则单靠人力资源部门进行被动式管控，不能调动各部门的自主调整与适应的积极性，岗位编制最终将不断膨胀，也容易造成部门之间形成盲目攀比等不良作风。因此，可在增事不增人前提下，通过严格程序适度增加部门奖励，鼓励各部门实行工作内部优化调整；甚至在提拔或评优方面，向增责不增人的部门实行倾斜。
2、严格岗位编制权威性，建立年度岗位编制调整审核机制。
总部管理部门编制设置本身作为一项权威性规则，不能轻易调整，形成内部共识。同时，开展岗位编制调整与审核审批工作，全方位审视编制调整的必要性；优化内部审核程序，强化内部监督与上下监督。
3、聚焦高价值型工作，建立部门工作定期盘点与优化筛选机制。
总部管理部门工作往往容易形成一种累加的惯性，事儿越来越多，人越来越不够，并且真正体现部门核心价值的工作任务往往因碎片化、临时紧急性导致拖延。因此，总部管理部门可建立定期工作盘点、筛选与优化机制，重新审视与评估各项工作任务，聚焦高价值型工作，压减低效重复性工作任务。与此同时，不断优化工作方式与方法，提升效率，这样才能真正“瘦身健体”，否则机构与编制都将会越来越臃肿。
结束语：总之，影响中央企业总部管理部门工作量大小的因素很多，量化评估的难度也很大，因此，定岗定编工作方法很难一概而论。公司需要秉承客观公正原则，严格把控，动态调整，同时，讲究策略充分调动用人部门控制编制的积极性，从根本上确保总部工作氛围积极向上，人事相宜。
参考文献：
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[3]丁华. 炼化企业管理和专业技术岗位定岗定编管理难题破解的探索国有企业定岗定编的影响因素及策略分析[J].石油人力资源，2018（2）. 1
论文作者:周霞,太慧丹
论文发表刊物:《基层建设》2018年第19期
论文发表时间:2018/8/15
标签：工作论文; 总部论文; 岗位论文; 部门论文; 事项论文; 工作任务论文; 管理部门论文; 《基层建设》2018年第19期论文;