郑江婧
天津轨道交通集团有限公司 天津 300000
摘要：随着我国经济的快速发展，城市化随之进程加快，城市轨道交通逐渐成为城市公共交通的骨架，在市场经济竞争越演越烈的当今，轨道交通运营带来的巨大成本需要一个有效的成本控制体系。本文以研究轨道交通运营企业为基础，从运营企业自身特点确定成本管理战略，树立系统的成本控制意识，强化成本控制，建立成本管理保障措施，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象进行全方位的管理，加强企业的综合调控能力，紧跟时代的步伐。
关键词：轨道交通；地铁运营；成本控制体系；战略成本
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
企业要想有长期效益，就要从战略的高度来实施成本控制。成本控制首先应设定成本控制的主要目标和标准，其次建立健全企业成本控制体系，再次选择积极可行的成本控制方法，这是企业成本控制的三步曲。
一．设定成本控制的主要目标及标准
设定成本控制目标的根本意义是确定成本控制的方向，要有明确的目标才能安排控制策略。要设定成本控制目标，首先要分析轨道交通运营企业的成本构成。
下表为某地铁运营公司近五年的成本统计数据：
该地铁运营公司的成本构成主要是：人力成本，主要包括工资、奖金等；运营成本主要包括能耗、材料消耗、维修费用、委外维修费用等；管理费用；营业费用；营业税金及附加。根据表1，该地铁运营公司的成本构成情况如下图1：
从上图可以看出，运营公司的人力成本和运营成本占的比重较大，所以我们把成本控制的目标锁定在人力成本和运营成本加以分析。
地铁运营公司人力成本的构成主要为：工资、奖金、福利费、工会经费、职工教育费、公积金、养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、站务委外费。从人力成本的构成来看，人力成本的各项费用都是按国家标准和企业标准设定，很难再缩减成本，所以我们把成本控制目标设定在运营成本。
成本控制标准是指控制实际成本发生水平的依据和尺度。成本标准是成本控制的准绳，成本控制的标准在于把钱花得恰到好处。麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。根据运营公司的实际情况，我们把成本控制标准归纳为以下几点：
1．成本意识是现代企业成本控制中一个基本立足点。企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视，全员树立成本意识。
2．各项成本不能超过标准成本。通过精确的调查、分析与技术测定而制定的运营公司的标准成本，基本排除不应该发生的“浪费”，因此又被称为“应该成本”。
3．各项成本控制在预算之内。
4．实际发生的成本超出预算的部分要受考核，考核制度落实到各部门。
二.成本控制体系
成本控制体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本控制体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。所以成本控制体系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本控制体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。
2.1组织机构
运营公司财务部负责监督管理各项成本费用的支出，根据公司架构，把监督成本的责任与义务层层落实到最基层，甚至落实到个人。
2.2原则
2.2.1全面性原则。
由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
2.2.2成本效益分析原则。
成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
2.2.3责权利相结合的原则。
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
2.2.4按目标管理的原则。
目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
2.3程序
运营过程中的成本控制，就是在运营管理过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内，监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与运营过程控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。
购买材料时，有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。管理物资人员要监督材料的使用流向，实行首件检查，防止成批报废。技术主办要按检修规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能报废。供应物资部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。材料费的日常控制，一般由物资采购人员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）能耗的日常控制。
运营公司的能耗主要包括电费、水费和燃气费。能耗的控制最终的执行还得落实到每个员工身上，员工的责任心起着至关重要的作用。只有让全员树立起现代成本意识，才能充分调动大家的成本控制意识，才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度，有多少多少成本控制人员，其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中，要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加运营服务价值、节省各项耗费着想。
（3）维修费用及委外维修费用的日常控制。
各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。工作人员对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本，要加强维修人员的培训演练工作，这也是一种成本节支方式。
上述各费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
2.4任务
一是将成本降到尽可能低的水平；
二是保持已降低的成本水平。
降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素和发挥成本优势。控制提高成本因素和发挥成本优势的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）和成本优势。识别和确定提高成本因素和成本优势的核心就是认识、理解、掌握和运用好提高成本因素和成本优势的性质。组织建立和实施成本管理体系的目的就是通过成本管理体系的有效运行和持续改进，满足顾客、最高管理者、相关方以及适用的法律法规要求。使组织的成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。
三.成本控制方法
成本控制方法是指运用以成本会计为主体的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合。
对战略成本而言，成本涵盖了所有与公司经营有关的耗费，不仅包括运营成本，还包括各种期间费用，由此也引起了战略成本管理的价值链分析和成本动因分析。与战略规划比较而言，运营公司采用预算法为成本控制的主要方法。预算是用财务或非财务术语来表达对未来较短期限企业营运结果的预期，预算目标成为业绩评判的基础。预算是管理控制广泛应用的手段，它必须与企业总体战略和职能相适应，同各个管理层及其特性相配合，预算编制必须体现企业的经营管理目标，并明确责任，在预算执行过程中，应当根据环境变化不断进行调整，以使预算更符合实际，并及时或定期反馈预算执行情况。其次，在战略成本管理的实施与控制方面，在确定好成本规划和预算后，即可将其运用到日常生产经营中，进行战略成本管理的实施与控制。预算法就是制定并下达成本费用预算，作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准的实现；根据成本标准审核成本开支，防止损失浪费的发生；计算脱离成本预算的差异，分析其发生原因，确定责任归属；修正成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。
成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心，再根据企业战略和总体目标，来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标，简单地说就是企业成本费用预算，至于这个预算是采用标准成本、趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测，还是目标倒推出来的，应当根据运营公司内部各部门所承担责任不同，控制要求不同，控制阶段不同而选用不同的成本预算方法，同样道理，成本差异的分析方法，成本改善方法也很多，因此成本控制方法不是一成不变的，选择可行的成本控制方法，应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。
正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用不同及成本控制方法的多样性，在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性，所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样，一般而言，对运营公司各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制，对运营公司业务性部门采用标准成本进行预算控制，运营公司技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制，对物资采购、维修部门可采用限额或作业成本进行控制。
最后及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
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论文作者:郑江婧
论文发表刊物:《基层建设》2015年20期供稿
论文发表时间:2016/3/18
标签：成本论文; 成本控制论文; 企业论文; 目标论文; 方法论文; 预算论文; 标准论文; 《基层建设》2015年20期供稿论文;