航班管家与今夜酒店特价：如何突破巨头围剿？，本文主要内容关键词为：管家论文,巨头论文,航班论文,今夜论文,特价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当创新者们在移动互联网市场不断探索、创新时，互联网巨头们却在后面忙着收割市场。小团队往往成为“借鉴”的牺牲品，先驱与先烈，往往只是一线之隔。今夜酒店特价与航班管家，这两个惊艳却仍显弱小的产品，该如何应对来自巨头的模仿与抄袭？
装呆卖萌是个好办法，让那些更有资源更有能力的巨头们对你的市场不屑一顾，还有就是找一条和巨头模式相冲突的赛道，巨头们短期内下不了决心只能干着急。
今夜酒店特价：找一条不入流的路
●任鑫
做“今夜酒店特价”后，被问到最多的问题是：
“这个模式的门槛在哪里？”
“你们团队的核心竞争力是什么？”
“携程、艺龙抄袭你们怎么办？”
说实在的，每次被问到都要纠结一下。一是低价销售尾房的模式酒店行业5年前就在讨论，大家都在摸索，算不上谁“抄”谁。二是因为携程、艺龙其实都陆续做了，不需要用到“如果”这种假设句式。三是，也是最重要的——我也说不出自己“核心竞争力”和“门槛”是个啥。
我的创新不能复制
首先，商业模式绝不是“门槛”，又没有专利保护，做出来了别人当然可以依葫芦画瓢，说不定画得比我们还像。其次，科技和用户体验也不能算“门槛”，巨头们可以花比我们多一倍的工资去找工程师、设计师，实在没理由他们做不好APP我们却做得好。
仔细想想，好像没什么实实在在的东西是只有我们有，巨头们没有的。巨头们总是在战场上有着全面优势，如果都朝着同一个目标冲刺，十有八九巨头们会先冲破终点线。如果一个创新是延续性的，能够更好地满足市场需求，这个收益的果实十有八九会被原有的市场巨头摘取掉，他们又不傻，明显可以更多、快、好、省，满足市场的创新他们一定会做的。只有当一个创新是破坏性的，看起来没法更好满足原有市场才会被巨头们忽视掉，小公司才能在这个市场存活下来，为日后颠覆产业做准备。
所以，小公司要活下去，首先要让自己看起来无害，让自己的跑道看起来无趣。保护创新者的门槛不在于创新者跑得早，跑得快，而在于这个赛场在巨头看来，严重愚蠢，巨头们不屑于掺和。
天生愚蠢自然萌的案例很多，Google创始的时候市面上无数搜索引擎但是没有盈利模式，QQ早期赚的钱连服务器都养不起，大众点评XX谈餐馆连续N年不盈利。装呆卖萌摸石头过河，过完河拆桥的也很多，比如Palm早期致力于将产品描述成“碰巧能连接电脑的小工具”而不是“手持电脑”以避开微软注意力，比如360安全卫士仅仅是以一款流氓软件查杀工具开始。因为这些模式怎么看都不靠谱，所以当时更有资源更有能力的巨头们，没有一头扎进这些新市场，而选择站在岸边看着这些公司在池子里挣扎，时不时评论两句——“看这群SB扑腾”。
当然，等到局势明朗，赚钱方向也明朗起来，这些池子里的“剩斗士们”已经练就了一身水下武艺，巨头们此时也未必需要做这么极端，只要选择的跑道不至于过于光鲜亮丽，其实大部分时候也是入不了巨头们法眼的。
业务模式
晚上6点钟以后、用户通过“今夜酒店特价”的手机客户端预订酒店，就能享受白天价格的五到七折优惠。既盘活了酒店没有销售完的尾房，又让消费者得利。并且通过渠道和时间的限制，不会冲击酒店已有的价格体系。
因为巨头体量大，所以为了增长，他们对新市场和创新的胃口也很大。以携程为例，他号称自己2012年8月份的酒店销售间夜数是300万，如果要给华尔街展示10%的增长，就需要一个月销售30万间夜的创新生意。这时那些一个月可能只能做1万间夜的业务就很难入高层的法眼也很难得到资源支持。这就使得巨头们仅仅有能力盯着眼下就能产生效益的大机会，小回报但是高成长性的长期潜在机会在他们眼中很可能显得吸引力不够，这就给我们留下了空间。
除了装无辜之外，另一条路就是选择和巨头模式相冲突的赛道去跑，这样巨头们短期内下不了决心只能干着急。巨头们积累的优势是资源、流程和价值观，可这些东西成形以后也会对他们本身的可能性增加各种各样的限制，我们可以利用。
比如沃尔玛开始做折扣零售商时，打击的是大型百货公司。百货公司有自己的高端用户，不差钱重视服务，有自己的资深导购，懂产品懂用户，这是资源。可这个资源是需要40%的毛利来支持的。最终，大百货公司只能眼睁睁看着沃尔玛用更低毛利销售不需要导购人员介绍的简单商品来抢夺低端市场。
比如新蛋京东开始在网上卖3C产品时，国美苏宁其实在渠道销售上更有资源有能力，可是线上稍微动一下，线下门店估计就要开始哭爹喊娘造反，加上这个模式“怎么看都不靠谱不赚钱”，所以各大家才会一直看着却不动手，直到火烧到门前才发狠说要做电商。
比如“今夜酒店特价”，携程要全力做一个的话，估计能做得比我们好。可问题是，在携程内部做好一个“今夜酒店特价”有什么意义呢？本来上携程想订一个800块钱的酒店，你告诉他说现在6点后另一家酒店打折到400块了，硬生生把自己的销售额和佣金做掉一半，这个业务导致的结果是：做越好高体报表越难看，何必呢？但这个商业模式对我们自己就没这个问题，用“今夜酒店特价”的都是特地来找特价的用户，我们没有既得利益可以流失。
2012年7月5日，携程宣布获得5亿美元预算授权，从7月开始进行为期一年的低价促销。酒店达人、酒店管家、米途、今夜酒店特价等中小OTA，都将是携程大促销的打击对象。
从非主流做起
在“愚蠢”的保护之下，我们可以开始开拓自己的一亩三分地了。下一步，如何发展起来呢？
常见的思路是找出已有用户，特别是高价值的用户，细分出一块或者干脆不做任何细分，将整个已有市场定义为目标市场，然后把产品推向他们，大声宣传自己的东西就是好。
说实在的我自己就是这么做的，一上来就轰轰烈烈朝外喊“创新”“特价”“实惠”“移动互联网”，手头有什么渠道就用什么渠道，有什么故事讲什么故事，力求声音够大产品够诱人能够带用户进来。可热闹是热闹了，数百万用户涌进来之后大部分却没有留存和转化，只是空热闹了一场——因为这些新用户里面很多人本身就是携程艺龙的高价值用户，习惯了他们的服务方式：有上万家酒店可以选，例如可以预定2个月后的房间，例如有400客服一步一步帮他答疑解惑。所以虽然被我们“晚上6点以后剩房5～7折”吸引，可是进来之后看一眼酒店选择只有百十家又不能电话预订之后就关了APP，还留了个“这个APP一般嘛”的印象。
《创新者的窘境》和Steve Blank的客户发展理论针对这个问题给了个思路。
他们的意见是看上去“愚蠢”的颠覆性创新，必然在主流性能的很多方面不如主流解决方案，比如“今夜酒店特价”特价酒店的选择面，就必然比携程的普通酒店选择面窄。还有很多其他方面也比携程、艺龙差，但是也肯定有一两个自己奇怪的亮点，比如“晚上6点后半价起”。
这时最忌讳的是尝试用创新解决方案去诱惑已有主流市场，因为主流市场在意主流性能而创新方案在这方面没有优势，骗了用户来也是白搭。正确的做法应该是把这个问题看成一个营销挑战，根据创新方案的特点去找到匹配的那一个特定的细分族群，这个族群需求比较奇怪，你处于劣势的那些传统性能点他们不在乎，却很看重你创新提供的新价值。
最重要的任务是把这群人找出来，深挖吃透，然后以这个细分市场作为抢滩阵地，巩固了之后再图大计。打个比方说，如果你是个爱摄影和讲笑话的矮丑胖子，与其一天到晚喝减肥茶、吃增高药、敷面膜去追求一个外貌协会的女生受她气，不如把喜欢摄影、欣赏幽默感和肉感的女生作为主攻对象，成功率高还心情舒畅。
市场很大，我们还很小，找准了先切一小块蛋糕下来，也能吃饱小肚子的，先别想着一口把蛋糕给吞了，早得很。
经典的例子很多，索尼刚做出来晶体管收音机的时候，音质没有台式收音机好，静电干扰还大，优点是便宜、体积小、方便携带。主流市场用户是把收音机放家里欣赏音乐的，在乎音质不在乎体积，一开始就向他们做广告是对牛弹琴。所以首先考虑的是针对年轻人来做营销，因为青少年更在乎可以把收音机拿出去躲开父母，能够和朋友一起听摇滚，音质并不是个大问题，果然大获成功。
本田摩托刚进美国市场的时候，按照常规思路去卖高大威猛型长途摩托车给皮衣骑士们，可完全卖不动，一是美国人不买这个牌子的账，二是自己在这方面确实也做得不够好，后来改成通过零售渠道卖轻便摩托给小清新男女们，才一举突破市场。因为这些小清新男女们之前本来就不喜欢哈雷那种威猛痞子范儿，所以很吃本田品牌广告里“快乐轻松”那一套。而这些是传统威猛厂商没法学习的，学了就破坏了原有品牌定位。
先讨好这个容易讨好的“零消费市场”，站稳脚跟，再慢慢优化性能，扩展到别的市场去。仔细想想，在自己弱小的时候，故意隐藏实力，尽可能不引发任何一方对手的关注；在引发了关注之后，绕开主流市场而去占据相对低端的市场，并且采用和竞争对手商业模式冲突的定位来获取这个细分市场的支持，通过细分市场的反哺来壮大自己的力量，最后反攻主流市场。
我们不卖机票，因此也就不会与携程这样的企业形成直接竞争。我们处于数据源下游，但我们的优势是对数据的精细加工，让数据更容易获得、更容易理解，抓住那些更在乎效率的客户。
航班管家：粘住客户对抗垄断
●徐宏韬
比较从来都是一件微妙的事情，经常有人拿航班管家和飞常准、航旅纵横等同类型的APP相比较。有人说我们是预订服务的上游，出力不讨好，有人觉得我们处于数据源的下游，优势不明显，当然更多的人也说航班管家是航空类应用中最好用的……纷纭之下，我觉得“比较”这事儿挺好，只有比较了大家才会理解我们的模式，更直观、更深入地了解到我们的优势，我也希望用户多来比较比较。
找准核心优势
作为航空类第一款手机应用，航班管家和其他同类应用相比，最大的区别是定位不同，我们不卖机票，不参与航空公司分成，只为用户提供机票信息查询，所以航班管家与携程、艺龙、去哪儿不是竞争对手。其他类似的应用更注重于售票后去获得佣金，我们不会与他们形成直接竞争，像携程网的核心是销售产品，而航班管家的核心是提供用户服务，更关注的是用户服务和体验。
尽管现在很多传统票务机构找到活力天汇希望合作，但航班管家坚持不卖票，机票预订早已是一条竞争激烈的红色大河，我们服务的是那些更在乎效率的中高端用户，通过为他们提供与机票预订相关的一系列周边服务，来找到真正属于自己的盈利和成长空间。
对经常出差的人来说，订机票、航班是件非常苦恼的事，航班管家的核心功能，是在用户旅行时，能够随着个人需求以及场景变化提供最便捷的服务。比如说，在突然性出差的情况下，有无机票是首要问题，机票价格是次要问题；在异地的半夜凌晨，找家店入住是首要的需求，是不是便宜是次要问题。于是，我们提供航班余票信息和酒店、快捷酒店的房态信息，通过这些及时、准确的服务，帮助用户进行快速决策。
这里有个细节，不管是航班管家，还是我们的其他产品，订票环节我们都没有给出网络在线订票入口，而是让用户直接拨打电话。看上去，这似乎和网络在线订购的潮流不太相符，而且是做好事不留名，难以讨好航空公司等第三方。但是，我们不必表功，那些都是携程、艺龙应该做的事情，我们更在意“最快时间满足用户的决策需求”，我们本就不会参与卖票环节的利益分配。更何况，在线订票未必比电话订快多少，我们的核心是让用户更快更准确地做出决策。
再来说说数据问题。数据来源一直是航班动态类APP的生存要素，许多人用数据来源比较我们和同行类APP，有的人觉得航班管家在这方面不占优，因为有的同行有先天的数据来源优势，比如航旅纵横，它属于中国民航信息网络，这让人感觉它的优势很大，但是我们觉得数据不会成为行业竞争的壁垒。
我们一直在开拓直接的数据来源，比如我们与上海虹桥机场合作，航班管家将直接从虹桥机场获得在该机场起降的所有航班的延误、取消以及登机口变更等一手信息，航班管家所提供的信息均与虹桥机场同步，直接从虹桥机场获得在该机场起降的所有航班的延误、取消以及登机口变更等即时信息。
更为关键的是，目前航空行业看似垄断的数据源，必将在以客户服务为中心的大趋势下，逐步形成开放。到最后，航班服务类APP拼的一定不是数据，而是对数据的加工能力。大家要做的是将手中所掌握的机场、航班实时信息通过一些逻辑转换成直观的信息，传递给乘机、接机、送机的旅客，让旅客能够及时了解到航班的起飞、到达、延误、取消、返航、备降等状态，这才是航班服务类APP的核心。
我们拥有一支高素质的分析和挖掘数据能力的技术队伍，他们擅长的正是对这些数据进行精细加工，包装得让用户更容易获得、更容易理解，然后用更好的方式将航空数据资源与移动互联网相融合，而机场数据只是增加成本预算就可以解决的。
航班管家、飞常准、航旅纵横三者差异化优势比较
「飞常准」有可能纳入携程旗下，从“准”字切入，强调信息的及时和准确。即时发布航班动态，为乘机、接机、送机提供延误智能预报。
「航旅纵横」隶属于中国民航信息网络，掌握着用户行程信息优势，用户可以凭身份证号在APP上选座，甚至可以通过手机二维码登机。
「航班管家」提供国内机票搜索、预订，准确的航班起降信息以及详细机场服务攻略，意在通过综合的航班、机场服务信息帮助其千万级的使用用户做出航旅决策。
业务模式
通过航班管家，用户可以获得精准的航班、票务、天气等信息，及时了解到航班的各种状态，从而更高效地计划行程。与航班管家相搭配，活力天汇还衍生了酒店管家、快捷酒店管家、高铁管家等产品，覆盖用户从出行到回家，旅途中的所有行程事宜。
把功能做得更少
我们从2009年开始航班管家研发，当时移动终端的主流操作系统只有塞班系统，所以我们主要做了针对塞班平台的客户端。当iOS和Android系统成为移动终端主流操作系统时，我们又开发出适配后两者平台的应用。现在，塞班系统的应用我们已经停止了更新，但是仍然有很多客户端处于活跃状态。
为什么？只是因为“好用”。使用航班管家，最直观的体验是产品设计。我们采用了“30秒原则”，即用户在使用产品时只需翻阅三个页面、大约花30秒就能得到想要的内容，迅速做出决策。简单，明了。
比如，用户在首页选择出发、到达地点，对航空公司、出行时间做出选择；第二页是航班列表，列明了时间、价格、票量；选择完航班以后，所有关于航班的信息，包括航班号、机型、票价及出发到达机场的天气等都在第三页，一目了然。屏幕下方是订票电话按钮，在机票预订中，我们内置了很多大家熟悉的售票电话，包括携程、12580，以及各家航空公司等，让用户一键完成所有订票过程，大约在打开产品30秒之内，用户就能感觉到产品价值。
其实，“30秒原则”并非定量数字，它可能是25秒，可能是32秒，核心是在最短时间内让用户体会产品的价值，只有这样，用户才愿意花更多时间和感情了解你。这也是航班管家以及我们一些相关系列产品都要遵循的重要原则，帮助用户尽快做出符合需求的正确决策。
王江（活力天汇CEO）说产品要尽量做得简单，能省去的步骤尽量省去。能做得窄就尽量窄。让产品简单有一种方法，就是减少服务。我们宁愿给10个用户提供简单的产品，而不愿意为100个用户提供复杂的产品。哪怕为那90个用户再去做产品。
所以现在我们有四款“管家系列”应用：航班管家、高铁管家、快捷酒店管家以及酒店管家。“管家系列”在命名上采用统一的叫法，这主要可以让四款产品产生联动效益，在管家品牌上更注重内涵，而不是表面上的推广形式。这一系列产品，紧紧围绕人的出行服务，覆盖一个人从出行到回家，旅途中的所有行程事宜。
比如：快捷酒店管家是国内第一款使用LBS（基于地理位置的服务）技术，实现快捷酒店搜索服务的手机应用，为用户提供周边快捷酒店的房态、房价、位置等信息，用户在选定某一家快捷酒店之后，就可以拨打电话快速完成订房。刚开始我们是从互联网上抓取数据，后来我们和那些快捷酒店品牌逐一洽谈，拿到即时的房态真实数据，如汉庭、如家、锦江之星、速八、莫泰等。
联系这些产品的是情景，根据用户的行走方式进行衔接，在不同时间到了什么地方，在不同地方有什么样的需要。例如，用户订航班时，也要订酒店；飞机落地后，可能需要租车服务；到某一个城市后，本地的吃喝玩乐可能成为潜在的消费。航班管家（高铁管家）、酒店管家、租车管家、本地生活服务形成一个价值体系。
在每一款产品上，我们也在营造这种场景化的服务氛围。很多人把航班管家认为是查询工具，其实它提供的是一种场景式服务。当一个人要坐飞机时，他所要面对的问题远远不只是一张机票。
不断变换地使用场景本是移动互联网原始属性。因为用户所处场景在不断变化，可能在机场候机、在去机场的路上、在办公室还没出发、等候接机等，所以，航班管家提供了场景式服务，预设了六七个经典场景。比如在出行前，用户要了解的是航站楼是哪个、目的地天气，在候机时，用户希望得知的是航班是否准点，到达目的地后，关心的是怎么到达住宿地点等。无论行程如何，航班管家都能为处于不同场景中的用户，最快地提供最合适的不同服务。
不细分，毋宁死
●王雨豪
从今夜酒店特价和航班管家的创业者表述，我们看到一个有趣的现象，“先发优势”、“平台”、“商业模式”等上一代创业创新者津津乐道的词语，已经被摒弃了。换成了“细分市场”、“用户体验”、“定位”等更为时髦的词。从中可见端倪：这个时代的创业环境正在快速发生转变，机会决胜的时代已经一去不返，没有核心竞争力的努力更多地被视为盲目和冲动，并前景黯淡。这个话题若缩小在互联网行业，这已经不是一个盛产“马云”、“马化腾”、“李彦宏”的时代，开疆辟土的行业机会越来越稀少，你想做开国皇帝吗？你避得开三座大山（腾讯，阿里，百度）吗？省省吧，做好你自己的“康熙”、“雍正”和“乾隆”，那已弥足珍贵。
创业的环境变得日渐艰难。在如今由大公司主宰的产业链下，想脱离平台来生存，难免显得自筑藩篱。技术的不断复杂化和产业的全球化使得创新的门槛越来越高，围绕大企业所形成的大型商业生态系统，让产业分工越来越细。如此一来，只有具备技术优势的大企业才能引领这样的集群。脱离大公司生态系统来独立发展的公司之所以困难重重，也因为他们实施的总是复制与跟随策略，尚未找到破坏性创新的源头，建立新技术和新商业模式的壁垒。正如《创新者的窘境》一书里提到的，破坏性创新给了创业型新兴小公司机会：因为在位的大公司在发展破坏性创新方面确实面临重重阻力。但大公司也不是无所作为，他们可以通过成立能力和需求与新兴市场相匹配的独立的子机构破除这个魔咒。
只是如何在被大公司盯上之前找到生存空间，时至今日，定位已经无法解决全部问题。小公司面临的生存哲学有两个方向：一个是在大公司为主导的生态系统中找到自己可以切入的环节，并在细分领域实现自己的价值：另一类则是冒更大的风险，开辟一条让别人跟随的创业路线。
从今夜酒店特价创始人任鑫的表述中，我们看到他更看重那些“苦活累活”，着手大公司所不为，忌讳用创新解决方案去诱惑已有主流市场，努力去寻找那个对传统性能点不在乎，却看重你提供的新价值的细分族群。在今天无数创业团队一窝蜂涌向基础性服务的同时，这种观点极为可贵。我们可以放心地预言：绝大多数的基础性最后必将沦为公益性服务，即便拿了A轮，B轮投资，最后也只能是“赢了过程，输了结果”。
至于航班管家副总裁徐宏韬“讨好用户”的观点，我并不赞同，你能讨好用户，大公司凭什么做不好？涉及航班酒店高铁等诸多行业的管家系列，更似在讨好投资人。我承认用户体验的创新其重要性绝不亚于商业模式的创新，但缺乏细分市场聚焦的技术创新下的商业模式创新和用户体验创新，毕竟只若无源之水，无本之木。
最近，我和青岛啤酒前全球营销总裁严旭女士探讨我公司最新业务，人才招聘服务“人人猎头”时，她询问：“什么是人人猎头的核心竞争力？”我答：“创新的悬赏招聘模式；之前运营的电子名片产品，名片碰碰所积累的数百万商业人士数据库；杰出的技术团队。”严旭女士诚言：“只有速度——发展的速度，才可以成为你唯一的竞争力。”解读这句话，如果你并不可以或者没有能力创造并维持一种超快的发展速度，那么行百里者半九十，就是说即便你行九十里，也会在百里处被同行抑或巨头超越甚至盖帽。
今年年中，我在中欧商学院的课堂上追问江南春先生，为什么如此轻言分众Q卡业务的失败，他坦言：“真的无法轻易忘怀分众那现有的，真金白银的几十亿年度营收”。这便是巨头的难处，亦是留下的空间。好吧，去寻找你的细分市场，去创造只属于你的速度，这正是我们的机会所在。不细分，毋宁死。如果迟早是死，那么早死早托生，早死者比晚死者还多了更多试错机会呢！
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