跨国公司发展的新趋势，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,新趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国大企业的发展具有重要的意义。
当前，跨国公司在发展中呈现出以下新趋势。
一、全球整合企业是21世纪的新模式
IBM公司主席兼CEO塞缪尔·帕米萨诺指出，“全球整合企业”是21世纪的新型商业模式，它改变了传统定义中“跨国公司”的战略、管理和运作模式，在全球范围内整合生产、合作创新、汇揽专才，并把价值带给客户。目前，跨国公司主要采用如下两种形式在全球整合企业：
一是公司生产场所的整合。为了更好地把握国外客户需求，跨国公司改变投资方向，把更多的资金用于改变其服务整个全球市场的方式。在中、印两国可以看到这个变化的各种最明显迹象。据估计，仅在2000-2003年间，外国公司在中国就建立了6万个制造厂。其中，有些工厂是专门把中国本地市场作为目标的，而其它的则把全球市场作为目标。欧洲化学公司、日本汽车生产厂和美国工业集团全都相继在中国建厂，向全世界的出口市场提供商品。同样，银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司一窝蜂地齐集印度开设研发和服务中心，向散布在全世界的员工、客户和生产基地提供支持。
二是公司产品生产主体的整合。随着共有的业务经营惯例的广泛传播，加上共同的业务活动联络方式，以及提供各种专门知识的服务公司的大量涌现，许多跨国公司把投资投向直接产生经济效益的部分，而间接产生效益的企业内部工作(从发票办理和员工福利管理等后端的配套支持工作到研发、销售和客户支持)转包给外部专业机构完成。目前，业务外包已经广泛地盛行，这就促使公司把自己看成是多个专门业务模块(采购、制造、研究、销售、分销、其它等等)的组合体，并根据公司战略要求，从全球角度对企业活动和生产的这些模块进行整合，把这些业务模块拆分后重新形成新的组合，决定“自己在哪些经营活动上要超过别人”和“哪部分业务对合作伙伴最适合”，以便多层面地开放企业，同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系，为客户提供产品和服务。这样，新型的协作就无处不在，极有利于改变传统的创新模式，使创新不再靠蜗居陋室孤军苦干的发明家们来引导，而成为融合技术和营销专识的协作产物。
二、公司治理模式趋同化
在公司治理方面，一个成功的跨国公司既拥有以母公司为主导的健全而合理的治理结构模式，也拥有母公司对其海外子公司的科学而有效的治理机制，而且前者直接决定和影响后者的选择。
当代跨国公司公司治理结构模式主要表现为英、美模式和德、日模式两种类型。这两种类型的公司治理模式，虽然依据其所处的市场环境、文化背景、经济制度的差别而具有不同的特点，但在全球投资的迅速扩张中呈现不断相互借鉴、渗透和同化的发展趋势。如近年来英、美等国开始对其公司治理模式进行了诸如鼓励机构投资者参与公司治理，要求公司增强董事会的独立性，在董事会内引入一定数量的独立董事等一系列改革，希望通过这些措施增强公司内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。德、日的公司则效仿英、美的公司治理模式，增强信息的透明度，以防止内部人交易等。
跨国公司治理模式的这种趋同化趋势，主要表现在以下方面：一是母公司对海外子公司控制日益强化。近年来，大多数跨国公司随着其海外子公司逐渐演变为跨国公司全球网络体系的一个组成部分，母公司对其海外子公司的控制也由最初的主要依靠股权、人员任免、财务机制而形成的直接控制，转向依靠技术、品牌、诀窍、管理模式、分销渠道等形成广泛的内在联系，从而使子公司在资源、管理、创新和能力方面与母公司密不可分，达到母公司控制权的再强化。二是跨国公司治理的当地化。跨国公司在海外子公司发展过程中出现的对子公司总经理权利的制约、部门经理的“跳槽”、制度环境差异所致的公司治理文化适应性等问题时，对子公司主要依靠复制母公司的治理模式进行反思，并探索如何使自身的治理模式适应海外环境。于是，就在综合考虑当地的公司制度文化与治理模式、市场治理环境以及政府规制等相关因素基础上，在人员选聘、企业文化、信息披露等方面，逐步实现子公司治理的当地化。
三、经营战略向“归核化”转变
自美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年提出“核心竞争力”理论以来，越来越多的跨国公司实施了“归核化战略”，把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到经营管理的核心位置上，将公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上，把经营重点放在核心业务价值链中优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，通过实施战略性外包增强公司的差异性竞争优势。
实施归核化战略的主要方式有并购、分拆、重组和剥离。其中的剥离是指跨国公司通过撤消、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。尤其引人注目的形式是非股权参与的外包。目前，项目外包已广泛应用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险、会计服务等领域。随着经济全球化的深入发展，受劳动力成本等经济因素的驱动，国际上服务外包已由单个项目逐步发展成为一个规模巨大的市场，并以每年约20％的速度增长，预计到2010年将达到20万亿美元的规模。如今，全球仅软件项目外包市场每年就有1300亿美元的规模，其中80％以上是离岸项目外包。预计未来15年，美国将有工资值为1360亿美元的330万个服务产业的工作机会转移到成本更低的国家和地区。
归核化战略不等于专业化战略，它强调的是公司的核心竞争力如何保持和增强，因此，也可以把它概括为“围绕核心能力的适度多元化战略”。阿尔卡特和诺基亚两个公司的经营战略向“归核化”转变的做法具有十分典型的意义。拥有100多年历史的法国阿尔卡特公司，原来是一个业务繁多但缺少核心技术的“大杂烩”型企业。1995年谢瑞克执掌阿尔卡特董事长兼首席执行官后，对旗下1200多家分公司进行了一系列剥离、兼并、收购和重组的改革，形成了以数字交换机、光缆和移动电话等7个产品为中心的核心业务。目前阿尔卡特的数字程控交换机、光网络领域、宽带接入领域的市场份额均居全球第一。2003年，阿尔卡特在欧洲以外的业务就达到全球业务的50％。创建于1865年的诺基亚公司，第一个产品是木浆。1966年诺基亚公司和芬兰橡胶公司、芬兰电缆公司合并成为诺基亚集团公司，产业涉及化学、电器、电缆、机械、制鞋、橡胶、电力等多种行业，通信业务只占不足20％的份额。1990年初，诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉提出公司业务向移动通信战略转移的决策，果断地卖掉当时仍然赢利的其它业务，全力专注移动通信这一核心业务。
四、以战略联盟为主要形式的企业间合作进一步加强
战略联盟是指由两个或两个以上的企业(或特定事业和职能部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性的联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。
自上世纪90年代以来，合资、合营、特许经营、战略外包等“合作竞争”开始取代传统的“个体竞争”。这种“合作竞争”的战略联盟，正在告别“损人利己”的竞争时代，走向“互利双赢”的新时期。跨国公司正从独立创造价值走向合作创造价值，形成多条价值链构造的公司价值网。在价值网中，跨国公司将众多的合作商连在一起，通过有效资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境，如美国思科公司，成功运用“外部资源生产法”，把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售，这样无需建立新的工厂，就将生产能力扩大了4倍。
“跨国战略联盟”发展的历史虽然不长，但发展的势头异常迅猛。进入新世纪以来，“跨国战略联盟”的数量和所涉及的行业日益增多。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式缔结成战略联盟的高达90％。跨国公司依靠与其他跨国公司在从研究与开发到销售等系列经营活动方面组成的网络，将自己的触角伸向世界各地，寻求一切对自己的发展有利的知识、技术、人力资源方面的优势和机会。近年来，跨国公司在中国的一系列的战略重组，包括柯达和乐凯、日产和东风、大众和一汽、丰田和天汽、奔驰和北汽的合资合作，都是互利双赢战略联盟的具体实践。
五、企业组织结构扁平化、模块化、网络化
20世纪末，信息技术革命和网络技术的发展与应用促进了市场的快速变化，并导致产品生命周期越来越短。面对企业进入快速竞争时代的变化，跨国公司分别进行了称之为“企业流程再造”及“企业X再造”的内部管理体制的改革，使公司组织结构更趋网络化、模块化、扁平化，实现了减少层级，精简人员，下放权力，贴近客户，全面增强了公司的“灵活性”和“适应性”。这种新的组织结构既缩短了信息流程，促进了信息的充分利用，使公司管理层更加贴近市场，做出符合市场发展要求的理性决策；又使跨国公司总部抛开具体的管理事务，集中精力研究和把握公司整体战略，以适应快速变化的环境，从而不断地提高公司的竞争力。目前，世界知名的大型跨国公司均已采用网络管理结构。例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在上世纪80年代末将管理层次简化为3个层次，1000多人的总部压缩到150人，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减至19层，日本丰田从20多层减少到11层。英荷壳牌公司在90年代中后期砍掉了许多中间管理层次，把总部的3000多人砍去了70％，使过去需要用1个月和1个20人委员会通过的决策，现在仅需要由1人和1天就能完成。
新型组织结构最关键的特征可以用“网络化”或“网状结构”来描述。传统的大企业组织结构的主要特征是：①股权联系；②边界清晰、稳定封闭；③金字塔型(多层级)；④按照职能制组织结构划分部门。新型的企业组织结构是：①多种联系。既有股权联系，也有非股权联系，如战略性外包、战略联盟等；②边界模糊、变动开放。未来的企业是以一个个的网状企业群而存在的，每个企业群的边缘与其它企业群有所交叠，边界的变动性也远大于传统企业；③多种型状并存，如菱型、哑铃型、三叶型、蘑菇型、变形虫型，还有金字塔型，但内容已有不同——未来企业都是多种联系的网状结构，互联网的普及是形成新型网状结构企业的主要技术基础；④按照快速满足客户要求来设置组织功能模块及各模块的接点。
六、以市场需求变化为基点转变价值链策略
价值链是指企业从采购到生产、销售所经历的一系列环节和活动。从价值形式过程来看，各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。当前，跨国公司经营管理的发展趋势是，以市场需求变化为基点转变价值链。在转变过程中，从三个关键点挖掘利润增长的新源泉。
1.从消费行为出发研究价值链延长模式。现实市场中信息反馈的数据表明，服务环节的内涵远比其原有的保修环节丰富得多。因此，企业应着重分析消费者购买、使用、维护和淘汰产品的所有行为。以波音民用飞机为例，过去公司理解的价值链仅仅是原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在站在消费者的角度，其价值链除了上述内容外，还有诸如融资租赁、维护、相关人员培训等下游环节。波音公司正是依赖不断拓展的下游环节，使民用机型一直保有较多的市场份额。
2.开发下游环节的增值利润，使利润的增长点多元化。目前，跨国公司开拓价值链下游环节主要有以下4种模式：一是多元服务型。尽管公司的下游环节服务不能内置于企业的主导产品中，但这并不意味着制造商无法控制这些环节。当前，许多跨国公司已利用他们原来拥有的特定优势建立起一整套多元服务体系。通过对客户提供多元性的下游环节服务，使跨国公司加深了对客户需求的认识，在不断改进自身产品与服务的基础上，将公司同客户紧密联系起来。二是服务与产品结合型。随着科技日新月异的迅猛发展，许多高科技已能使一些下游服务与物质产品相结合，从而显著地降低客户对下游服务的费用支出，增强客户对企业的忠诚度。三是产品与客户结合型。该模式是通过提供一套将产品与客户结合在一起的客户服务系统，赢得客户对企业的忠诚，从而使企业不断扩大市场份额并获得提供进一步服务的机会。四是控制渠道型。目前，跨国公司采取多种策略控制下游环节的营销渠道。
3.使价值链的拓展成为培育客户忠诚度的工具。如今，跨国公司的价值链策略已转向培育客户对企业的认同感和忠诚度。为客户提供更优质的服务，已成为赢得市场占有率的战略制高点之一。惠普公司在保证打印机的质量和性能的同时，开发出帮助客户建立文档管理系统，尽量降低客户的文件打印支出，从而进一步密切了公司与客户的良好关系，获得了更多的市场商机。
七、供应链管理越来越受到重视
经济全球化的浪潮使国际市场竞争日益激烈，以往那种企业与企业之间单打独斗的竞争形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的，由消费者、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争，或者是一个跨国集团和一个跨国集团之间的竞争。适应这种趋势，供应链管理越来越受到跨国公司重视。
供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)是指企业对整个供应链系统进行计划、协调、操作和优化的各种活动与过程，其目标是要在现代网络信息技术和物流管理系统支撑下，建立起企业与供应商、销售商直到用户之间一体化的、利益共享的供应链联盟，通过这种集成化管理模式，最终达到准时生产，缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足多样化用户需求的目的。供应链管理的实现把供应商、制造商、独家代理商、分销商等所有环节联系起来。通过供应链中各环节的信息网络尽快把握真实的需求与准确的需求量，并把不断变化的市场需求情况及时反馈到企业的中央管理系统，通过信息的实时共享、组织快速供应，使物流以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的品牌产品，来满足消费者需求。
当前，供应链管理的理念受到跨国公司的广泛关注，被认为是面向21世纪的先进管理思想。美国麻省理工学院教授查尔斯·法恩在其新著《时钟速度》中强调：“在今天比拼竞争力的国际战场上，企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。”美国的一项研究显示：由于供应链管理不善，企业每年大约损失300多亿美元。许多国际著名的跨国公司如宝洁、西门子、惠普、国际商用机器、戴尔、三星等已通过实施供应链管理获得巨大收益。
八、投资经营服务化
跨国公司投资经营服务化，主要表现在跨国公司的直接投资向服务业倾斜、制造业公司把服务环节作为增加附加值和利润的重要领域。20世纪70年代初，服务业只占全球外商直接投资总量的1/4；1990年，服务业吸收的外商直接投资超过了第一、第二产业之和，在跨国投资总额中所占比重达到了50.1％；2002年，这一比重上升到约占60％，估计为4万亿美元。从行业来看，主要集中在贸易和金融领域，2002年两者仍占服务业外国直接投资内流存量的47％和流量的35％，但是，供电、供水、电信和企业活动(包括IT带动的商业服务)正在占据越来越显要地位。例如，从1990年到2002年，发电和电力配送方面的外国直接投资存量值增长了14倍；电信、仓储和运输增长了16倍；企业服务增长了9倍。
在制造业公司把服务环节作为增加附加值和利润的重要领域方面，美国GE公司是先行者之一，其总销售额中服务业所占的比重，1980年时仅为15％，1998年67％的收入来自金融、信息和产品等方面的服务。美国Dell公司的卓越服务在电脑业掀起一场革命，迫使IBM、惠普、富士通等老牌电脑制造巨头们纷纷调整战略：由硬件制造商向软件和服务商的战略转变。汽车、家电、医药等制造业也出现了向服务业的转变。跨国公司投资和经营行为之所以服务化，主要是由于：①服务业在经济整体上的地位上升，2001年服务业占国内生产总值的比重，发达国家为72％，中东欧国家为57％，发展中国家为52％；②第三产业的投资面广，比制造业和采掘业投资风险小，投资回收期短，有利于获得更高的投资收益；③经济发展使全球对现代化服务的需求提高，特别要求贸易、金融、房地产、咨询、保险、教育、文化、酒店旅游、交通通讯、保健等产业，提供更全面多样而周到的服务，巨大的潜在市场和可观的预期利润，成为吸引跨国公司直接投资的重要动力；④乌拉圭协议《服务贸易总协议》和世界贸易组织通过的《多边金融服务贸易协定》，加快了服务业国际直接投资自由化的步伐；⑤随着高科技的发展，同类产品的设计、品种、质量和价格已无明显的差异，因此精明的企业家努力探求具有独创性的优质服务，以赢得更多的市场和顾客。
九、研发活动进一步趋向国际化
在全球战略的总体框架下，大型跨国公司的研究与开发活动也逐渐趋于全球化。在医药、电子等技术密集型行业中，越来越多的跨国公司在全球范围内建立起自己的R&D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R&D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R&D网络，从而使其获得最新市场信息并转化为创新产品。
联合国贸易和发展会议公布的《2005年世界投资报告》认为，近年来，跨国公司的研究与开发工作国际化趋势增强，跨国公司不仅把更多的研发工作转移到国外，而且把一部分核心创新工作放到了发展中国家和地区。其主要表现：一是跨国公司海外研发的比重逐渐上升，研发国际化程度最高的行业是化学和制药行业。二是跨国公司海外研发在东道国研发体系中的作用日渐上升。1993年，跨国公司海外分支机构的研发支出约为290亿美元，占全球企业研发支出的10％；2002年，海外分支机构的研发支出金额翻了一倍，达到670亿美元，占全球企业研发支出的16％。三是发展中国家逐渐成为跨国公司海外研发投资的东道国，而且跨国公司在发展中国家从事的研发活动的类型已经发生改变，由传统的为适应当地需求而进行的产品或工艺的改进，转变为跨国公司全球研发体系的关键节点。同时，发展中国家参与跨国公司全球研发体系的程度发生了极大的改变，显示出明显的提高。发展中国家在跨国公司海外研发投资东道国中所占的比例由7.6％上升为13.5％。随着母国以及海外R&D机构的不断发展，跨国公司逐步将两大类R&D机构组成的R&D网络整合起来。在跨国公司全球战略下，跨国公司R&D机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中发挥重要作用，强化R&D网络的全球性协调性管理，不但强化人本管理(如对管理人员的调配)和过程管理，更强化“知识”的全球协调管理，使科学研究成果更快地转化为产品。
十、产品和服务多样化、定制化
随着全球化市场竞争的加剧，推动市场的将不再是制造商而是消费者。以顾客为中心的新思维方式，要求公司建立满足由顾客制定规则的个性化需求的相应部门和职位，改善产品与服务，实现销售个人化。为此，20世纪80年代中期以来，日、美、欧等国的大型跨国公司开始尝试一种新的经营模式——大规模定制服务。所谓大规模定制是指“对定制的产品和服务进行个别的大规模生产”，也就是把大规模生产服务和定制生产服务这两种模式的优势有机地结合起来，用标准化零件实现范围经济、规模经济。有专家预言，大规模定制将成为21世纪企业的主导生产与服务模式。
20世纪80年代，日本制造商开始寻求在不增加成本的前提下，生产多品种、小批量产品的途径，并凭借其高度灵活性和快速响应击败了美国企业。到了90年代，美国的各行各业也开始出现“选择板”，如耐克公司通过其网站，为顾客定制自己选择色彩组合和其他特点的运动鞋；戴尔公司根据客户的个别要求，量身定制一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统等等。中国的海尔集团借鉴跨国公司的做法，推出了冰箱“定制化”生产，用户只要提出定制要求，海尔就可以在一周之内将产品投入生产。目前，海尔生产的冰箱有一半以上是按照全国各大商场的要求定制的。
根据大型跨国公司的经验，要实现大规模定制经营，必须做好以下事情：①收集并建立顾客信息数据库，进行市场细分(产品细分+顾客细分)，然后各个击破。②对生产过程和组织进行重组，引进柔性制造系统、计算机集成制造技术和网络技术，以提供新的环境所必需的灵活性和快速适应能力。必须保持过程和组织的手段(生产产品、提供服务、联系客户)的动态改进，挖掘和满足不断变化的客户需求。③实现零部件通用化和标准化。④协同作战，即雇员、供应商、分销商、零售商共同参与，并邀请最终客户参与，共同挖掘和满足客户的需求，实现大规模定制。
十一、跨国公司的社会责任日益强化
1999年，以联合国秘书长安南提倡“全球契约”为标志，跨国公司的社会责任对于企业自身发展以及全球经济发展的重要性突现出来。2000年7月26日，全球契约在联合国总部正式发起进入实施，成为跨国公司强化社会责任的一个里程碑。
全球契约推进5年来，社会责任的理念越来越深入人心，已经有2000多家世界著名企业加入契约，强化社会责任已经形成潮流。其主要表现如下：
1.将做良好企业公民融入公司的经营理念。随着经济全球化的进一步推进，人们的价值观念、消费观念、投资观念、社会发展观等发生改变，跨国公司的经营理念也随之改变，他们不仅充分认识到公司的可持续发展能力与环境、社会的关系不再是分离的、对立的，而是相互促进、相互协调的；而且进一步认识到只有企业生产的产品拥有较高的知名度，树立起良好的品牌形象和企业社会形象，才能够更多地赢得顾客的青睐和满意。于是，将做东道国良好的企业公民融入跨国公司的经营理念之中。
2.定期向社会公开发布企业社会责任报告。现在越来越多的跨国公司都定期向社会公开发布企业社会责任报告，如IBM、英特尔、思科、耐克、沃尔玛等，并采取“三重底线”的信息披露方式，不仅披露公司经营情况，还披露企业在环境与社会责任方面的表现。2005年初，耐克的《社会责任报告》公布了曾被公司视为商业机密的700个供货商的具体情况。长达108页的报告中承认，与其签有合同的供货商中存在着盘剥工人、强制工人超负荷劳动的情况，并表示会建立特别小组保障雇员们的权益。
3.主动参与在全球推广企业社会责任的运动。跨国公司在发展中国家的CSR实践主要表现在：一方面，跨国公司要求整个商品供应链的所有合作伙伴共同遵守统一的生产守则。这类生产守则主要包括英国的“道德贸易基本守则”(Ethical Trading Initiative Base Code)，欧洲的“洁净衣服运动”(CCC)发起的“成衣公平贸易约章”(the Fair Charter for Garments)，美国“国际社会责任”组织(SAI)发起的“社会责任8000”(SA8000)，美国“公平劳动协会”(FLA)通过的“工作场所生产守则”(Work place Code of Conduct)。这些守则以联合国和国际劳工组织的“基础性条约”为蓝本，以国际自由工会联盟(ICFTU)于1997年12月通过的基本守则为基本框架，引入了工人以及第三方表达意见的机制，建立了改善违法守则规定公司状况的补救机制。另一方面，引入了独立认证的原则与机制，要求大力推行社会责任认证。与此同时，开展能力培训，主要是在发展中国家开展工人发展能力培训项目及研究项目。例如，有些跨国公司在中国珠三角、长三角地区开展劳工能力培训；支持相关研究项目，如田野调查等综合发展援助研究项目等。主动参与在全球推广企业社会责任运动，已成为跨国公司发展新趋势的重要标志之一。(本文略有删节)