从商业模式角度看我国家电零售连锁业，本文主要内容关键词为：家电论文,角度看论文,商业模式论文,我国论文,连锁业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，我国家电行业在引进、消化、吸收国外先进技术的基础上，经过20年来的发展，成为世界家电生产大国。与之相适应，我国家电零售业也有了突飞猛进的发展，现在已形成了以大型家电零售连锁企业为主，各地中小专营店并存竞争的局面。经济全球化的发展和外国大型零售连锁企业的进入，使这一格局呈现新的特征。如何在家电零售连锁红海中实现企业的现实利益和持久竞争优势，是摆在各企业面前的难题。本文从商业模式的角度出发，分析了现状和问题所在，并从商业模式构成的几个方面分析了对策取向。
二、商业模式的构成
1.商业模式的内涵
一个企业的商业模式，就是企业在经营中如何通过有效的利用企业内外资源来获取现实利润和持续竞争优势的方式。从表面上看：买进，生产，卖出，控制成本，扩大销售，赚取利润，任何企业的商业模式似乎都一样。但实际上，不同企业在商业模式上是有很大差别的。具有好的商业模式的企业由于其拥有的全部经营资本(有形与无形)具有优秀的、具有持续的顾客价值创造功能并持续地在平均水平以上获利，在资本市场可以得到“持续” 期待(待持)，进而成为公众心目中的高价值企业。 “高价值”意味着企业具有很强的核心竞争力，突出企业的持续竞争优势。高价值企业以顾客为中心，以先进的理念为导向，集约经营的、注重社会和谐的企业组织。在机器大工业时期，大规模粗放型生产的企业，虽然获利颇丰，但违背了节约资源和保护环境的宗旨，不能算是高价值。高价值企业是与独特的商业模式相伴而生的。
2.企业价值与商业模式
在现代社会，一个企业的商业模式的优劣是决定其企业价值的最主要因素。无论从出资人的利益角度看，还是从企业经营者职业生涯和事业舞台的发展角度看，经营一个企业必须以提升企业价值使之最大化为目标。
(1)企业价值是资本市场投资者眼中的企业身价，是企业所有者利益的根本决定因素。在现代经济中，企业价值主要表现为企业股票的市场价值，作为企业股东，其个人财富就与企业的价值息息相关。在发达资本市场上，如美国纳斯达克(NASDAQ)，新加坡市场等，对企业价值价值的评估机制有其特殊性，具体讲，就是考察商业模式的先进性。
(2)高价值企业获得上市成功的概率和在资本市场获得有利于自己的发展机遇的概率远高于其他企业。主要资本市场上市交易的主要标准都是围绕企业价值展开的，高价值企业上市人们的认同感就远远高于其他企业。这在上市后，表现为公司股价的高涨。
(3)在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显。在企业发展的不同阶段，商业模式的凸现不同。在企业发展初期，商业模式作用不很明显，这也是创业初期企业经营者不重视商业模式选择和创新的原因；之后随着企业的发展，商业模式的作用越来越明显，最后同起步的企业可能出现巨大的企业价值分化。这也驱使企业经营者不断开始寻找好的商业模式，或进行商业模式的创新，以期在市场上长期立于不败之地。
3.商业模式结构化
商业模式的组成要素十分丰富，对该模式的结构化研究仍在进展之中。作者认为，任何一种商业模式都是由以下三类基础要素组成的：
(1)顾客价值定位：赚谁的钱？传递什么利益？
现代市场营销学告诉我们，企业经营的目标是满足顾客需求。任何企业要生存，都必须把顾客放在第一位。首先考虑：哪个市场是我的目标客户？目标市场有多大？我能为他们带来什么利益？这其中包含了许多有关顾客的调研和分析活动，如顾客价值的重新界定与市场的重新定义、顾客价值信号的获取与界定、顾客利益分析与价值创新等活动。从企业运营角度讲，高价值的企业就是创造了持续竞争优势的企业，而竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特价值从而赢得买者对作为卖者企业的依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的“溢价”。企业要赢得预期的市场地位或维持期限有市场地位，就必须从顾客需求的需求出发，为顾客提供独特而有价值的解决方案。
(2)总成本体系：总体运作的流程方法
任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业活动而形成的，这些活动被称为“价值活动”，按照M·Porter的划分，共有两大类9种价值活动。站在企业角度看，每一种价值活动都可以有两类方式来实现：自我完成和外包。企业基于其核心竞争力的塑造，选择不同价值活动的实现方式。企业在经营过程中，价值链的环节改进与创新、职能活动改善与创新、外包与协作体系规划、运作调度体系、采购体系规划是否有效实现结构优化，尤其是现代化的运作方式的应用和经营理念的贯彻，对于企业运作结构优化，至关重要。而企业选择的活动结构及其运作的流程方法就决定了其总成本结构。
现在市场竞争中，价格战是许多企业的竞争法宝。但在未来需求趋同化的市场上，企业在差异化竞争中，低成本仍然是赢得顾客的重要途径，这在销售企业表现得更为突出。
(3)利润保护机制：如何持续保持优势
“打江山容易，保江山难”。任何企业在其发展过程中，都会遇到持续性发展的问题。企业可能现在很赚钱，但新的竞争对手和替代品的出现、宏观环境的急剧变化、产业布局的骤变、顾客需求的变化及企业自身管理和组织架构文化等问题的集聚，使得企业未来渺茫一片。此时，企业面临严重的可持续发展问题：企业该如何塑造和保持其持续竞争力，以获得持续的竞争优势，形成强有力的利润保护机制。
三、中国家电零售连锁业的现状
1.中国家电零售连锁业的总体格局
家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，我国家电行业在引进、消化、吸收国外先进技术的基础上，经过20年的发展，成为世界家电生产大国。作为家电行业产业链上最重要一环：分销已呈现出形式单一化的特点。尽管专业单营店、大型超级市场和家电生产商自行建立的代销系统依旧存在，但家电连锁形式已成为家电分销的主要形式。
2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业年平均增长率高达172％，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40％的市场份额。2005年是中国的“零售元年”，也是中国零售业开始全面对外开放的第一年。由于国家对零售业外资市场准入政策的变化，跨国公司在中国零售市场开始大幅度发展。2006年5月，全球最大家电零售商—美国百思买(BEST BUY)集团宣布出资1.8亿美元控股江苏五星电器，正式进入中国市场，而五星电器是中国国内2005年销售额排名第四的家电连锁企业，2007年1月26日，百思买(BEST BUY)在上海徐家汇商圈开出中国第一店。走出了进军中国市场直接开店的第一步。
在百思买进军中国之时，中国家电连锁业也不甘落后，纷纷展开攻势。2005年国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头为扩大市场份额，掀起了开店热潮，仅几家主流家电连锁企业年度开新店总数就超过600家。而永乐采用并购的方式店面数增长迅速。2006年之后峰回路转，各大零售也巨头展开了并购大战：国美于2006年底与永乐合并，并与2007年底收购了北京家电零售业巨头大中电器。而苏宁也在加速开新店活动。2007年底，国美合计共有店面总数1100多家，而苏宁店面总数为620多家，分布遍布全国各省市，占领北京、上海在内的27个一级城市50％以上的市场份额。
就中国目前家电零售连锁业来说，已形成了国美、苏宁两大巨头，百思买、沃尔玛等外资连锁超市及各地小店面经销商共存竞争的局面。
2.中国家电零售连锁行业的商业模式及其存在问题
从目前我国家电行业产业链现状来看，我家电零售连锁业明显占有利地位。家电零售连锁企业作为家电制造商和消费者中间的桥梁，起着关键的衔接作用，几乎成了家电制造商与顾客联系的唯一纽带。同时，家电零售连锁商的这一咽喉作用，也决定了其对家电制造商限制与压榨存在的可能性。
就我国家电零售连锁业的商业模式讲，各企业之间差别不大。
(1)扩张迅速，遗留问题多。通过自开店面或收购迅速扩张，以求高的市场占有率。国美的南下、西进运动，苏宁的“阳光计划”，其中大部分是以加盟店的形式入围。量上的快速膨胀必然引发管理上的混乱，大批加盟店的加入难以在短时间内对企业文化、管理方式达到认同表现为以下两点：一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益不考虑加盟后对企业的长远利益影响；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理许多门店加盟前后只是在一些店面标志上有所改变，员工的思想观念几乎无任何变化。因此，单纯规模的扩大不能忽视积累的长期过程。
(2)在盈利模式上，国内家电连锁业利润来源有两个方面：一是向供货商收取名目繁多的费用，如设置柜台、展台、灯箱的进场费节日庆典费、促销管理费、广告版面费；二是厂家返利。即从厂家的销售额中提取25％到30％不等的返点。根据调查以新开门店为例，连锁商按惯例要向厂家收取6000元左右的新店开业费，大型连锁企业经营200多个品牌仅此一项大约就有120万元左右进账。同时，当要求厂家派驻促销员来解决人员短缺问题时，甚至还要向厂家收取一笔不菲的促销员管理费。
(3)顾客中心地位缺失，竞争手段单一。现在国内家电零售企业在销售家电过程中，一味地追求销量。为扩大销量，企业不惜重金做轰炸式的广告，虽然效果并不好。给销售人员定指标，员工工资实行佣金制，将销售额与其收入挂钩。从而给销售人员施压，从而造成销售人员一味向顾客推销产品的行为扭曲。此外，为在市场上赢得高销量的声誉，大多数企业依旧热衷于打价格战，一味地在价格上一降再降，结果造成两败俱伤。
(4)企业内外部整合不力，核心竞争力缺位。作为商品流通企业，现金流、物流、信息流的作用更为突出，这三种资源的整合，会给企业带来滚滚利润和持久的竞争优势，也将成为其核心竞争力的重要来源。但我国企业在这方面还刚刚起步，与发达国家有很大差距。现金流靠供应商的让步，后方物流流通不利，且成本高，信息平台尚未搭建好，与供应商的信息共享机制、顾客信息管理依旧是口号。
(5)不重视企业品牌建设，文化建设落后。在企业所经营产品趋同化的零售企业中，要实行差异化的经营策略。而基于企业文化建设基础上的良好品牌形象的树立，对于零售企业持久竞争力的积累，具有无限的价值。此外，文化建设和良好品牌的树立，对于增强企业的凝聚力和员工的归属感和认同感，具有金钱无法替代的意义。但我国大多家电零售连锁企业，放更多精力于短期销售额的增加，短期盈利的增长，在企业文化建设和品牌树立上面十分有限。即使有的企业如国美、苏宁主义到这个问题，也往往力不从心，进展有限。
四、中国家电零售业的未来之路
家电连锁作为一种新型的零售业态，虽然已经取得了在家电零售市场的主导地位。但是面对莫测的厂商博弈、激烈的市场竞争以及外资零售业大军压境，国内家电连锁企业表现出了许多营养不良的症状。
国外成熟家电零售连锁商虽然在国内还处于从属地位，但在顾客定位、流程管理和利润保护机制方面的成功，已形成其独特的核心竞争力，其在中国的后发优势是不可估量的。中国家电连锁企业要在未来的竞争中立于不败之地，就必须从现在做起，努力打造其独特的商业模式，把企业瞄向高价值企业的方向发展，从而赢得在未来日益激烈的国内、国际竞争中其独有的持续性优势。
1.一切活动围绕顾客展开，确立顾客在企业经营管理中的中心地位
零售企业做的是什么？无疑，靠的是顾客的光顾！没有顾客的销售企业只有一个出路：关门大吉。顾客对零售业来说，比上帝还要上帝。与国外成熟家电零售业相比，我国家电零售连锁业在关注顾客利益方面做得还远远不够。我国家电零售企业关注顾客，可以从以下3个方面做起：
(1)从顾客方便、舒适的角度，进行店面选址、店内装潢和环境设计、产品摆放等。此外，有关产品信息提供方式与内容，要方便顾客获取和接受。为了做到这些，我国企业可借鉴国外同行的做法。企业可采用问卷或访谈等方式获取第一手的资料，或建立会员俱乐部，对会员实行优惠的方式，收集信息，再进行顾客购买行为、偏好等方面的分析，并以此改善其店内装潢和环境设计、产品摆放等。为满足企业个性化的需求，企业设立倡议概念店，设计上实行开放式柜台，易于顾客自由体验。此外，企业网站信息发布要避免一味推销的倾向，要从顾客利益角度，提供及时的有价值的信息。
(2)重新定位企业销售人员的作用。顾客在购物时，最讨厌的是某销售人员一味地推销自己负责的品牌，并不断贬低其他品牌。这是由国内家电销售人员由制造商付费的机制决定的。销售人员工资实行的是佣金制，销量与工资挂钩。这一制度一方面促使员工努力工作，增加销量，但另一方面也助长了销售人员推销的力度，给人强行推销的印象。美国百思买在这方面很值得国内同行学习：员工实行固定工资制，倡导员工愉快的工作，与顾客保持适当距离，以便其轻松选购。问顾客第一句话：“您是来购物的还是随便逛逛的？”……当然，国内企业也不能一味的模仿，百思买这种员工态度的形成是与其企业文化不无关系的。所以，要让销售人员更贴心地为顾客服务，不仅要在制度上有所作为，还要重视企业文化对员工行为的塑造作用。
(3)售后服务倡导超过其承诺。随着我国经济的发展，我国企业售后服务也日益走向专业化、系统化。但在现实中，我们依旧会听到不少消费者抱怨其购买的产品售后服务太差或收费标准过高。这是企业营销短视的表现：承诺的服务不兑现或敷衍。这虽然节约了短期的成本，可对于企业的长期经营是很不利的，企业是在给自己的品牌抹黑。在这里，我们倡导企业售后服务制度化：规定售后服务的年限、范围及其他相关服务的收费标准。同时，企业在提供服务时，要及时，周到，超值，让顾客感觉到其购买决策是正确的选择，那么顾客就会再度光顾或向朋友推荐。这对与企业维护和拓展顾客是很有效的方法。
2.进行企业内外资源整合，增强核心竞争力，降低总成本
价格作为顾客购物决策的重要影响因素，在产品同质化的家电零售业则更为引人注目。我国企业历来热衷于打价格战，价格战本身在国外成熟企业也常常出现，如沃尔玛“天天低价”，但其是建立在对成本强有力控制的控制基础上。可中国家电零售业价格战是建立在最大限度积压制造商利润空间和恶性竞争的基础上的，结果往往是“两败三伤”。我国家电连锁企业要真正实现低成本，必须在内外部资源整合上下工夫，实行内涵式的增长战略，打造其在成本上的竞争力：
(1)企业内部管理系统和信息系统的整合。零售企业已步入微利时代，传统的一味追求大的市场覆盖率的粗放型经营方式已不再是企业盈利的决定性因素。企业年利润率与企业资金周转率关系更为密切。家电零售业要实现资金周转率的大幅提高，基于信息平台的现代化物流配送系统是不可或缺的。大范围集中化物流配送与仓储补充机制的建立，及时高效又经济，是零售业追求的目标。我国家电零售连锁企业苏宁在这一方面已迈出了第一步：苏宁于2006年6月花费8000万元引进SAP-ERP系统，2007年以3亿元的价位，委托IBM为其量身定一套全方位业务变革解决方案(涵盖人力资源、组织、绩效管理财务管理、供应链、物流网络优化和客户服务的整体方案)，以求将管理体系与信息系统和谐的整合。2007年底，苏宁后三季度统计利润率比国美高出近35％，表现出了其整合优势。而我国大多数企业更热衷于店面的扩张，依靠传统的方式，实行粗放型的经营。这对于保持其长期利润与市场优势是极为不利的。
(2)改善与制造商的对峙局面，与制造商实现信息共享，从合作中实现降低成本的目标。
现在我国家电连锁业收入中营业外收入占了很大比例，营业外收入主要包括从制造商那儿获得的新开店面进场费、通道费、营销返利及供应商给予的账期等。对于制造商利润空间的积压，已激起制造商的强烈不满，有的制造商甚至自建渠道，自己销售。这种对峙状态，对于家电零售连锁企业的长期发展是十分不利的。家电零售商要充分认识到，其事业的成功对制造业的依赖作用。要从整个产业链的角度，和谐高效产业链建设，需要家电零售商和制造商真诚的合作，实现生产、物流、库存、销售等数据信息的共享，及时的相互间信息沟通，共同精诚合作，更好地为最终顾客服务，自己也从中实现利润。
(3)明确企业优势所在，对外围业务实行外包，与外界各相关单位保持良好的合作关系。
企业要明确界定自己本身的优势所在，结合自己的资源，分清楚哪些事情是自己应该做和有能力做的，其他活动外包与其他企业，如广告公司、咨询公司、物流公司等。同时要与之建立双赢的合作关系，保持良好的沟通与交流，实现企业对内外资源的全面整合和有效利用。
3.企业持续竞争优势的获取与保持
20世纪80年代有调查显示，世界五百强企业每10年有1/3的企业在世界上消失。中国民营企业平均存活寿命为3.5年。之所以如此，是由于企业缺乏持续的竞争力，不能保护持续的利润。那么如何保持“基业长青”是每个现存的企业都要考虑的问题。中国的家电零售连锁业在21世纪这风云变幻的国际国内环境下，如何保持“长青”也是一个艰巨而紧迫的任务。
以上，从商业模式的顾客价值定位和总成本结构化两方面阐述了我国家店零售连锁业的出路。实际上，以上两方面的实现本身对于企业持久竞争优势的获取具有很大的帮助，但它们在企业持久竞争力的保持上，由于易被模仿，显得比较脆弱。要真正建立起企业的利润保护机制，保持持久优势，还要在以下几方面下工夫：
(1)我国家电零售连锁形式作为家电销售业态的中心地位本身，对于新进入者形成了巨大的进入壁垒。但在全球化的今天，面对新的国外成熟同行进入者分中国市场这一杯羹的挑战，国内企业可采用战略性联盟的形式，施行防御性的战略，保护其有力市场地位。
(2)从企业文化建设的角度，注重企业经营灵活性和灵敏度的提高。随着社会的发展，企业面对的环境处于激烈的变化中：竞争日益激烈、顾客更为挑剔或需求不断变化、经济政治法律文化等因素也处于不断变化之中。如何面对如此激烈的变化？企业应如何应对？这就要求企业从现在就开始做起，培养企业的灵活性和风险管理能力，以不变应万变。这要求企业要不断创新其经营和管理方式，紧跟行业发展，不断交流学习先进管理经营方式，提高自身学习能力，培养员工主动学习、自我提升的积极性，形成良好的企业氛围。充分发挥每位员工的创造力和热情，协调企业愿景和个人愿景，增强企业的凝聚力和适应变化的能力，在未来的不确定环境中，从容应对。
(3)品牌开发与维护。品牌作为一种无形资产，代表着企业或其提供产品服务的形象和素质，是影响企业持续竞争力的重要因素。而我国家电零售连锁企业由于没有形成真正意义上的顾客导向的现代企业意识，导致企业品牌建设流于形式，出现了品牌理念的错误定位、品牌稳定性差、用广告来塑造品牌、员工品牌意识不强等问题，真正的品牌并没有很好的建立起来，品牌在公众心目中认同度不高，品牌价值甚低。
管理企业品牌，企业首先要进行适当的品牌定位。定位要有深度，并且能够得到社会公众的认同。在具体实施中，需要从企业内部和外部两方面考虑。在企业内部通过建立合理的规章制度、确立有效的激励机制，构建和谐的企业文化来培育员工的向心力和凝聚力，形成品牌资产管理的合力；在外部，我国家电零售连锁企业可通过公共关系等举措在社会公众中提升企业知名度和美誉度，树立良好的企业形象。