中国本土饭店集团：规模的喜悦与素质的忧患(上)，本文主要内容关键词为：忧患论文,中国论文,本土论文,喜悦论文,饭店论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、规模可喜 质量堪忧
日前在湖南长沙召开的“第五届中国饭店集团化发展论坛”发布了2008中国饭店集团(管理公司)统计结果：
1、中国目前所拥有饭店管理公司的总数已经达到了300家以上，其中最具规模的30家公司所“管理”的成员饭店超过了1500家，客房总数超过了30万间；
2、“首旅酒店”系列和“锦江”系列分别所拥有的客房数量都超过了6.5万间，如果将这一结果放在《HOTEL》杂志发布的“2006年全球饭店集团排序”中(2007年的结果尚未发布)均可进入前15名；
3、客房数量分别超过1万间的“南京金陵”、“港中旅维景”、“粤海国际”以及“海航酒店”则可分别处于该排序的第45名至75名区间段内；
4、除上述6家公司之外的其余24家公司全部可进入全球300强。
经过20多年的发展，应该说中国本土饭店集团的成果值得肯定，也为将来更好更快地发展形成了规模上的基础。不过，在喜人的统计数字之外，饭店集团的整体素质却依旧没有什么改观。
1、从体现企业竞争力的品牌来看，在最能代表中高档饭店集团层面的现有本土品牌仍然是既无能力与国际品牌竞争，也没有得到国内市场的充分认可。
2、“饭店业主找跨国饭店管理公司管理是为了品牌，找国内管理公司管理不是为了品牌”的局面还在延续，且也看不到在短期内可以扭转的希望。
3、本土饭店管理公司所管理饭店的经营业绩与跨国集团相比差距依旧。
这次会议上，浩华管理顾问公司第6次发布了中外饭店管理公司所管理的饭店的经营业绩统计。(见表1-表3)
从上述统计对比中可以看到，6年来，中国本土饭店管理公司在规模不断扩张的同时，其运行质量与国际水平之间的差距不仅没有缩短，而且还有逐步加大的趋势，我们正面临着快速发展的规模与难以提高的质量所形成的巨大反差。
中国本土饭店集团从诞生到现在已经走过了四分之一世纪的历程，时至今日，除了经济型饭店的发展质量取得了业内业外公认的突破性成果外，在更能代表饭店集团水平的中高档次饭店领域里仍然是徘徊不前。因此，有必要在为轰轰烈烈的集团规模发展欣喜之余，冷静、深入地对中国本土饭店集团的素质进行必要的剖析。
中国旅游饭店业协会曾在2007年底对30家最具规模的饭店管理公司中规模相对最大的20家公司进行了一次摸底调查，结果显示：
20家最具规模的饭店管理公司管理的饭店744家(其中未将“如家”、“锦江之星”等经济型品牌成员饭店的数量统计在内)；
744家饭店中的493家(占总量的66％)属于委托管理，其余分别为特许经营、顾问管理、开业服务等；
5年及5年期以上的委托管理合同333个(占总量的44％)；
5年及5年期以上的委托管理且实施品牌连锁的“核心价值饭店”只有234家，仅占总量744家的31％。(见表4)
由此可以看到，在统计数字中看似喜人的规模成果中，其实混杂着不少“顾问咨询”、“挂牌”、合约期限很短的“水分”项目，而且这种不具价值的“规模”竟然占据了20家管理公司规模总量的近70％，这也就从一个方面揭示出了中国本土饭店集团为什么这些年“只见规模长，不见实力强”的道理。
20多年来，众多饭店管理公司都把规模扩张当作发展的重要使命而苦苦追求，但冷酷的现实是，由最具规模的20家本土饭店管理公司管理的234家核心价值饭店只占到了全国星级饭店总量的1.5％(“如家”、锦江之星等经济型连锁未在统计之内)。假设这234家饭店都归由一家管理公司管理，按照2006年的全球统计排位，这家囊括了中国本土全部最有价值连锁饭店的公司仍然要在排在全球25名以后。还要指出的是，在这234家“核心价值饭店”中，还包括一些管理公司已经失去实际控制和收入来源的饭店，我们可以将其称之为“植物人”饭店。
因此，说中国饭店集团的规模中存在着数量可观的“水货”，应该是一种实事求是的中肯判断。
二、质量的差距源于沙滩上建楼的模式
在30家最具规模的公司中，排名前8位的公司都是国有或国有控股企业，其控制的规模占据了总盘子的66％，而在后22位的公司中，绝大多数也仍为国有或国有控股企业，由此可见，在当今中国本土饭店集团的大盘中，国有管理公司无疑在起着“定海神针”的作用。
这种以国有资本主导的本土饭店集团发展的模式在世界上应该是绝无仅有的，与世界饭店发展的轨迹也完全不同，其特点就是规模的获得不是依靠质量的复制，而基本上是采取的“拉郎配”式的行政手段捏合而成的，其神奇性表现在可以在相当的程度上做到想要多大就可以多大，而且还可以一蹴而就，但其弊端则是“庞大”的躯体带有先天性的“浮肿”病症，而且会产生长时间的“后遗症”。难怪有人言，沙滩上盖高楼是目前中国本土饭店集团的主流模式，纸老虎则是其主要特征，话虽有些尖刻，但却不无道理。
这种通过行政手段捏合成的饭店集团，其成员饭店具有两重性：既是资源，也是负担。以往我们习惯于谈论它的正面效应，即一夜之间就出现了一艘巨大的“航空母舰”，实现了在传统模式下几十年才可能有的跨越式发展。但却往往忽视了这种“暴发户”式的“发展”所必然产生的种种问题：首先，成员饭店在档次、类别和经营管理水平上差别很大，完全不能形成实施专业化集团式管理的操作平台；其次，饭店在各自单体运营期间，已经形成了各自的传统、习惯，特别是形成了各饭店自成一体的企业文化，这种企业文化间的差异会使得集团在任何专业和技术上集团化的努力逐一无疾而终，因此，对通过行政手段组合的集团而言，解决成员企业间文化上的差异远比解决运营模式上的差异更为艰难；第三，由于众所周知的原因，单体经营的国有饭店中内部人控制模式的不在少数，而集团化运营就是要使饭店领导由一切都说了算变成有限的说了算，这势必会引发一场公司总部与成员饭店之间的博弈，而博弈的结果并不一定都会有利于集团化运作；第四，这些脱胎于政府或其他业态的饭店集团，不可避免地带有其母体的一些特定基因——政府管理企业的思维定式或是管理垄断性企业的行为方式。而饭店业又恰恰是一个早就没有壁垒、实行充分竞争的行业。这种纵向的传统管理模式与横向的市场竞争态势所产生的交叉和碰撞都会不断地、高强度地冲击着本来就十分脆弱的饭店集团运作平台。实践中，这种世界饭店业发展史上从未有过的、独具中国特色的饭店集团化，其运作难度之大超乎一般人的想象，而且也找不到任何可以借鉴的成功经验。(未完待续)
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