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华为的崛起是一个传奇，任正非是一位传奇人物。斯科是硅谷中的狼，华为也是通信领域的狼。专业化和国际化两大发展战略让华为如狼添翼，灰色理论和狼性文化勾勒出华为世界级大灰狼的鲜明形象，中式、法式和西式的管理铸为一炉，凸显华为人的独特修为。
1.发展战略
华为坚持推行了两大发展战略：一是专业化，一是国际化，犹如两翼齐飞。
(1)专业化
华为定位于通信业，坚持做“世界级的、领先的通信设备供应商”。华为曾经拒绝做终端产品如小灵通（后来于2003年10月进入该市场，次年即跻身三强）和CDMA，为的是集中力量研发3G。华为还将非核心业务、技术含量和附加值低的环节外包出去，以集中凸显自己的专业化优势，迅速崛起为业界的巨子。
华为也经历过从“贸工技”到“技工贸”的战略转型。创业前十年，主要是“引进产品、国内推广”。1998年后，随着国内电信市场的开放和竞争，华为靠进口设备求发展已非常困难，遂转向“强化自主研发、消化吸收，发展中高端产品，与先进技术接轨”的发展战略，构建完整的核心技术体系，提升专业竞争力。华为将近半数的员工从事研发，每年投入研发的资金相当于年销售额的10%，取得的技术专利上千个。
华为不像海尔亮了东方再亮西方，逐渐扩展多元化的优势；也不像联想在“贸工技”的平台流连忘返。
(2)国际化
国际化战略是所有大公司的必选，而华为是“少年心事当拿云”。1996年，年轻的华为便确立了国际化的战略。在国内，华为曾经采用“农村包围城市”的路线；在海外，华为同样走了一条“先发展再发达”（从发展中国家到发达国家）的道路。华为的产品不仅价格低廉，而且性能一点也不逊色于欧美巨头。
华为强调服务、质量、成本。以创新构筑优势，以共赢打动客户；与网络共同扩展，与客户共同成长。
2.企业文化：狼文化
华为创业，奉扬的是土狼精神，孕育的是狼性的企业文化。任正非声称：企业要前进，就得有一批狼。狼有三大特性：一是嗅觉敏锐，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。华为的创业文化深刻地打下了创始人任正非个人的印记。任正非把毛泽东的战略思想、红色法则、军事文化引入华为，造就了华为土狼文化的基石。后期因为国际化的需要，他又竭力吸纳并消化舶来的企业文化精品，以期中西合璧，再上层楼。
2000年，任正非提出“灰色理论”，亦即非白非黑，游走于黑白之间、是非之间的地带。既要坚持原则，又要适度灵活。在继承中变革，在稳衡中创新。要“道术合一”，超越“中学为体，西学为用”的“体用之争”。
可见，华为是华夏的一匹灰色的土狼。
3.华为管理：中西合璧
(1)中式：教父式管理
像绝大多数创业企业一样，华为在起步阶段的“人治”特点十分鲜明。“对人负责”的终级对象就是对“教父”任正非负责。所幸的是，这位教父是极其英明的，这也是华为为什么能在短期内迅速崛起的重要原因。
任正非以“三高”——高效率，高待遇，高压力，来驱动他的“功利集团”，发起群狼的攻势。
初期的华为是在“运动”中前进的。每年，华为都有声势浩大的运动。“运动”总是发轫于任正非的文章或讲话，紧接着是中层的阐发，然后是全体员工的学习领会和热议乃至行动。运动使华为兴奋，也不免疲惫。
(2)“法”式：规范化管理
当华为初具规模和实力以后，“法治”便迫在眉睫，“运动”式的管理须让位于程式化的管理。任正非明确提出要从“对人负责”转向“对事负责”，并请中国人民大学的专家学者帮助制订“华为基本法”。这是一部企业的基本大法，涵盖人事、行政、销售、研发、生产诸方面的细节，不只是管理条例，也包含颇多实施细则。
任正非的管理试图从有为到无为。规范化管理是基于部门的管理，在这一时期，华为进行了组织变革，从直线式结构走向矩阵形结构。全面构筑按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司的纵横体系。
(3)西式：集成化管理
国际化战略呼唤国际化管理。华为的西式化显得非常极端，这既反映狼的个性，也表明需求的迫切。任正非的西方取经，着眼的不是理念、方法，而是制度、模块。明确而言，叫做“用制度带动文化和人向西漂移”，“软的不行，先上硬的”，就是要先僵化，后优化，再固化，就是要削华为之足，适跨国巨头之履。
自1997年开始，华为开始耗巨资引入HAY设计人力资源管理制度，聘请普华永道做财务顾问，聘请KPMG做严格的审计。1998年更是定于IBM一尊，启动“IT策略与规划”工程，历时五年，包括8个项目，建立了集成产品开发流程(IPD)和集成供应链(ISC)。2007年，华为再度乞助于IBM，构建集成财务系统(IFS)。因为任正非痛感，能在国际市场拿大单，但不知能否赚钱。只有财务渗透到每一个环节，“听得见前线的炮火”，才能清楚地核算出每一投标项目的成本和利润。
集成化的管理基于流程而非部门，其功效应该是不言而喻的。但是，西方的好经在华为也还是有些水土不服，最初流程再造的效用实在差强人意。据IBM专家评分，华为的集成项目只达到1.8-2.7分（满分为5分），而一家真正管理规范高效的跨国公司其TPM评分应该达到3.5分。执行IPD需要有素质的执行者和执行者之间的内洽。“集成产品开发”依靠的是产品开发团队，它是多部门成员构成的。成员之间既需生成合力，部门之间更需协调一致。美国人擅长沟通文化，解决争端时直截了当，针锋相对，就事论事。而中国人沉湎关系文化，遇到矛盾冲突，对事外的因素、错综复杂的关系、派生的问题和利益纠结往往考虑很多，更为在意，所以很难迅速针砭症结。这就难怪IBM专家评论：华为没有时间把事情一次做好，但却有足够的时间把事情一做再做。
任正非深知这些，他虽然竭力让“运动”沉寂，把华为基本法和“西学”推到前台，强调基于流程的程式化管理，从“变易”到“简易”再到“不易”。但在必要的时候，他仍会冲上前台一声令下，不惜打乱所有才由专家团队辛辛苦苦建立起来的程序，一如既往地突击搞研发，推产品，抢市场。在任正非眼中，从西方引进的集成管理只是提升管理水平的一种工具，关键还在实际的作为，还在“用”！从这个意义上，可以说是“西学为体，中学为用”。从西学取得模块，靠本土管理资源发挥作用。
任正非的军事家思想依旧活跃，依然还在影响和导引华为的发展。所不同的是，过去强调的是毛泽东的军事思想，指挥的是中国红军；现在推崇的是美军参谋长联席会议，麾下的是征战国际市场的海军陆战队。华为现在着力打造的是铁三角：产品部门、销售部门和服务部门三位一体，共同开拓国际市场。一窝蜂迅速集结与撤离的“蜂群”战术也应运而生。
4.华为之道
华为的修为很深厚。华为的管理堪称辩证管理、人文管理和集成管理。不能说华为在这些方面做得很好，但愿意这样做，已经这样做，还将继续一做再做，便是得道力行的典范。
(1)辩证管理。华为的管理充满辩证法。红色原则和灰色理论，有为和无为，土与洋，狼性与人性，人治与法治，独裁与民主……华为之道是奋斗之道，华为之法是辩证之法。
(2)人文管理
科学管理是人力管理，行为管理是人性管理，知识管理是人才管理或知本管理。华为的管理综合了这一切，更高的境界应是人文管理。任正非应该是一位人文管理的大师。
(3)集成管理
产品要集成生产，产业链、供应链要集成运营，财务要集成管理……资源要集成，文化要集成，业务要集成，系统要集成，要集天下而大成！