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低价正在席卷全球，革命时代已经来临。渠道，则是这场低价革命中最关键的领域。
在谈到价格策略时，营销学鼻祖菲利浦·科特勒认为：“没有降价两分钱不能抵销的品牌忠诚。”以索尼、三星等为代表的日本和韩国企业，几乎用低价的利刃摧毁了西方的消费电子产业。
低价革命的背后，蕴藏着技术成本、规模成本、渠道成本、服务、品牌及相关营销推广策略等因素。随着我国批发零售业的通路变革，渠道成了低价革命中最关键的环节。
商品流通领域的最大变革是整个流通秩序的改变，传统的批发不复存在，多业态的零售业成为渠道的主体，而商业连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。
终端多样性和企业渠道管理能力的缺陷引起的渠道冲突，是分销渠道管理中的普遍问题，尤其是新兴渠道与传统渠道的冲突更为明显。
在新兴渠道替代传统渠道的冲突时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状。
经销商的新角色
为了提高渠道效率，降低渠道供货成本，很多企业开始与经销商建立紧密的、长期的合作伙伴关系，但是作为渠道重要组成部分的经销商本身也在进行瘦身转型，以更好地适应市场营销。企业应该在实践中多选择这些经销商，以期降低渠道成本，增强企业价格竞争力。
懒惰与势利的经销商
经销商的目的是为了赚取更多利润。当经销商的网络及渠道建设基本成熟时，有的经销商便牛气起来，把自己的渠道与销售网络当作一棵永远年轻的摇钱树，对于销售产品的选择，也更加挑剔。他们一方面，要考虑厂家的优惠政策及促销政策；另一方面，又要考虑产品的利润以及是否好销。当一种产品开始热销时，大部分销售商就会极力推进此种产品的销售，而对其他产品的销售，就由天定了，其功利性暴露无遗。
从实际营销的角度来看，经销商确实在一定的地域范围内有一定的优势，这包括销售渠道及网络资源优势、人际关系及公共关系等优势。作为一个外来者很难在这些优势上有本质的超越。因此，对那些极力谋求全国市场的厂家来说，经销商又是不可或缺的。
所以，如何选择经销商，如何对现有的经销商进行有效整合，如何在利用经销商现有优势的同时，加强自己的渠道及窗口建设，和现有经销商取得一种利益与势力上的平衡，就显得十分必要了。
网络主经销商
在市场经济条件下，任何一种等待或是投机的想法，都将被后来者取代。
国美、苏宁等众多家电行销大户的崛起，给现实的市场注入了新的活力。作为全国最大家电经销商之一的国美，在渠道建设上，不但打破了地域限制，同时也给经销商这个名词注入了新的概念，即网络主经销商。
网络主经销商飞速发展，向传统的经销商提出了严峻的挑战。与传统经销商相比，他们更具有自主意识，更具有扩张野心。一旦网络建设从量变到质变，从物流、配送、成本等多方面，都比传统经销商更具有优势，而且极大地缩短了商家与消费者之间的距离，信息的反馈会更加迅速，从而引导商家在最短的时间内做出决策。网络主经销商正在打破地域限制，向更广阔的领域发展，对以地域及公关优势而自豪的传统经销商来说，无疑是一个沉重的打击。这就要求传统的经销商加强自主意识，积极进行销售渠道及销售网络的建设。
新生的低价渠道
随着市场经济的快速发展和科学技术的进步，消费者要求也日趋多样化，因此也催生了很多新的分销渠道，如电视购物、零售迷你化和网上订购等。
电视购物
随着电视机的日益普及，电视购物成为市场催生的新渠道。电视购物族主要包括家庭主妇、上班族、看电视时间较多的退休老人，他们购买的动因往往是新奇、方便和不贵。
电视购物可以使一些不知名的小品牌成为畅销货。虽然目前电视购物所销售的商品并不比一般渠道便宜，但是其快速、高效，尤其是良好的视觉效果都会对消费者形成强大的诱惑力，而且其所售货品价格也更趋低价、平民化，这是非常有竞争力的渠道。
零售迷你化
在便利店、超市和连锁店发展渐趋饱和的零售业战场上，迷你化、社区化正成为未来的拓展方向。
台湾味全食品和面粉业的联华宝业，联手全面整顿了味全旗下累计亏损达4亿元新台币的安宝超市，改做面积50～60平方米的迷你超市。与此同时，台湾有名的青松和顶好超市的新开分店也越来越小，多为100～150平方米。
由于现在零售业普遍面临现有零售管道结构性和地区性的限制，超市动辄上万种商品，选购费事费时；而一般商店又只有上千种商品，无法满足众多家庭的要求。所以介于二者之间的迷你超市将很有可能成为未来市场发展的一种有效分销渠道。
网上订购
在线购物，作为互联网商务的组成部分之一，2002年其全球总交易额就已达到4250亿美元。1996年6月启动的亚马逊网上书店，目前已经拥有了3000多万购书客户。
作为一种新兴销售渠道，互联网至少有以下4种重要优势：
一是较低的销售成本。按渠道分类的交易成本，2000～5000美元销售额的工业品，互联网渠道销售成本仅为10美元；电话销售为30～50美元；商业伙伴为200～300美元；区域代表为500美元。
二是拓展市场规模。互联网在几乎不增加任何销售成本的基础上为企业带来了难以计数的客户，他们中的有些人可能还是企业商品的采购者。
三是提高客户忠诚度。互联网真正的优势，在于能让企业与它们的大客户、合作者及供应商保持更紧密的合作关系。
四是对其他渠道具有杠杆作用。互联网能够用于提高诸如区域销售队伍、分销商等其他高成本渠道的生产率，能为诸如向企业提供新订单等日常性低档交易提供服务。同时，互联网还被认为是向客户提供某些技术支持及客户服务的好渠道。
所以说，互联网正快速成为一种真正意义上的商务媒介。
渠道变革
销售渠道是将商品从企业传到消费者手中的必经之路，而传统的分销渠道成本居高不下，让微利时代所有的企业都面临着一场严峻的挑战。优化销售渠道，可以从以下几个方面入手。
电子化变革
销售渠道管理不好，就会影响库存，削弱价格优势，降低企业效率。这使得企业产生了对渠道进行电子化管理，全面运用信息化手段的要求。
联想神州数字科技发展公司代理销售了上千种产品，全国有3000多家签约代理商，800多名销售人员，每个销售人员平均负责5～6家代理商和70多种产品。管理销售人员、管理产品种类、跟踪物流和价格信息等各个环节绝对不是一件简单的事情，问题也逐年增多。为此，他们在2001年1月与惠普全面合作实施了E-Channel战略。他们认为，在低价竞争的时代，采用B2B电子商务手段，是降低渠道流通成本的最好办法。
企业通过网络与分销商和经销商进行电子连接，可及时了解到商品的销售情况，从而及时估计市场的要求并以此来安排生产，大大降低了企业的库存成本，也减少了人员流动的费用。
渠道扁平化
一般来说，渠道层级越少，渠道成本就会越低，因此，实现渠道扁平化，是渠道优化的有效手段。
商品在流转环节中的费用是非常大的，缩短流通链条可减少商品的流转成本。有资料表明，中国一般工业产品的流通费用，约占商品价格的50％；新鲜水果、易变质食品以及某些化工产品的流通费用，最高会占到商品售价的70％～80％。中国汽车零配件的生产，其加工装配时间仅占2％，而98％的时间花在了原材料与零配件的储存、装卸和搬运上。
可见，在同行之间低价竞销更为激烈、销售价格不太可能提高的情况下，要想降低总成本，增加利润，就必须节约商品在流转过程中的成本，而层级过多的销售渠道显然会使商品在流转过程中花费较多。
优化分销商
分销商是构成渠道的主体，他们的本质好坏直接关系到整个渠道的效率，而提高效率则意味着成本的节约，从而使利润提高。
企业要评价中间商的实力、经营其他产品的状况、成长和赢利记录、偿付能力、合作态度以及声誉，如果中间商是销售代理商，厂家还要评价他所经销的其他产品的销售情况。如果对企业产品进行独家经销的中间商是百货商场，生产者还要分析其所处的地理位置、未来成长的潜力和客户类型等。
与分销商建立友好合作关系
选好分销商后，企业要与他们建立合作关系，以实现双赢。精明的公司往往会努力与经销商结成长期的合作关系，如果厂商之间的关系不融洽，导致流通成本极度膨胀，结果带来的肯定不是双赢而是双输的结果。
近年来，厂商之间的利润都变得越来越薄，他们的明智之举是相互合作。厂商之间应在产品生产和销售等各个方面进行合作，如分销商及时为厂家提供市场信息，厂家帮助分销商进行公司的管理和人员培训等，一起按照市场上客户对产品的真实要求，以经济、高效的方法生产和销售产品。
现在，许多行业已出现了渠道接单加工、渠道组建、渠道驻厂办公等良好态势，这在很大程度上解决了供货不及时、厂家从分销商得到的信息失真等问题。
连锁分销，合理布局
连锁企业的统一决策和集中进货可降低其经营成本和商品价格，从而获得规模效益。
当前流通领域兴起大型连锁商业集团，企业可充分利用它们的专业营销优势，加快企业物流和资金流的流速。
企业对渠道还应时时进行梳理，以整合经销商网络，合理布局，做到既能加强以中心城市为主的零售市场管理，又能充分利用优秀经销商这一有利的社会资源，掌握三、四级市场，以降低网络运行成本，提高效率。
当低价浪潮正在吞噬市场的每一寸土地时，企业能否实现渠道领域的成本最小化，将对整个战局产生至关重要的影响。立刻、马上、现在就开始行动，将渠道领域的成本控制进行到底。