从三个企业看中国企业如何选择适合的集团管控模式，本文主要内容关键词为：国企论文,如何选择论文,适合论文,模式论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当一个企业发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题。这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态，以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。
集团公司管控模式一般有操作管控型、战略管控型与财务管控型三种选择，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，理实公司认为应主要考虑战略重要性、业务主导度与管理成熟度三个重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。按总部的集、分权程度不同，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
笔者认为，影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括竞争环境、公司战略、行业特点、业务组合战略、企业规模、管理传统、政府政策与法律规定、集团所处发展阶段等等，甚至包括管理者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。其中，战略重要度是指下属企业经营的业务在整个集团中的战略地位，战略地位越高，集团的管控强度应该越大。业务主导度是指集团总部对下属企业经营成果的可支配程度，主导度越高，集团的管控强度应该越大。管理成熟度是指下属企业管理的成熟度，管理越不成熟，集团的管控强度应该越大。
图1 理实公司集团管控选择模型
下面，根据集团管控的有关理论，对三家中国企业的集团管控问题进行简要剖析，从中得出若干对中国企业选择与确定适当的集团管控模式的有益启示。
A企业：主业经营管理经验丰厚，辅业经验缺乏，管理水平中等，处于成长阶段的中型民营企业。
A企业是东北地区一家有6年历史的中型民营企业，是当地的农业产业化龙头企业。目前，该企业已经成为以肉类屠宰及熟食加工为主业，横跨饲料、皮革、生物有机肥、房地产等多个领域的集团公司，产品销往国内外市场。最近两三年，该企业一年上一个新台阶，正处于蓬勃发展的成长期。2005年，公司年营业额达到6.8亿元人民币。受到公司业绩不断飙升的鼓舞，2006年，企业开始对外大力扩张，先后并购了当地另外一家肉类屠宰企业，并在黑龙江、河南两地分别新建了两家肉类屠宰厂。伴随着公司的发展壮大，对下属企业的管控问题开始成为摆在A企业面前的一道不大不小的难题。
在深入调研和理性分析的基础上，理实公司对A企业的集团管控提出了如下分析建议：首先，肉类屠宰是该企业的主业，地位重要，经营管理经验丰厚，但考虑到新并购和新建的三家肉类屠宰企业均距离本部较远，以及出于激励下属企业积极性的需要，该企业应对本部屠宰企业实行操作管控，对另外三家屠宰企业均实行战略实施型的管控方式，其战略发展方向由集团总部决策，日常经营管理权大部分仍归总部，一部分下放；其次，熟食加工也是企业主业，但它刚刚起步，且属于公司较新的业务，出于大力鼓励其发展的目的，宜实行战略管控；再次，考虑到地理位置因素和辅业地位，对位于本部的饲料厂宜实行战略实施型的管控；第四，由于皮革、生物有机肥等相关度不大的业务单元是辅业，行业经验匮乏，且处于次要地位，宜实行战略管控；第五，对与主业不相关且运作经验匮乏的房地产业务单元，宜实行战略指导或财务管控。
B企业：刚刚实现集团化，基础管理薄弱，尚处于初级发展阶段的地方国有小型企业
B企业是南方一家有10多年历史的小型国有商城企业，拥有各种资产2.1亿元左右，企业品牌在当地颇有影响力，与领导人更换频繁、人际关系错综有关，企业的基础管理一直比较薄弱。2006年，新上任的领导人雄心勃勃，以商城主业为基础，连同新收回的××宾馆，以及企业原有的××酒店、××房地产开发公司一起，制定了宏伟的公司战略，准备实现新的跨越。至此，原本不存在的集团管控问题浮出水面，成为B企业需要解决的一大问题。
理实公司经过认真调研，对B企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，鉴于商城公司经营班子的业内管理经验丰富，而集团公司领导则对商城业务相对陌生，故虽为公司主业，地位重要，仍宜采取战略实施型的管控方式；其次，考虑到该企业并不擅长酒店经营，故应在聘请专业酒店管理公司的前提下，对酒店业务单元实行战略管控；第三，对房地产开发业务单元应分长短期来区别对待，短期内应明确将之定位为集团内部的工程建设与维护公司，实行操作管控，未来应视情况而定，可实行战略管控。
C企业：实力雄厚，水电厂管理经验相对丰富，已经发展到成熟阶段的地方国有大型企业
C企业是中原地区一家已有10多年发展历史、实力雄厚、管理经验相对丰富的水力发电国有大型企业，资产达到 10.7亿元，旗下拥有一家全资水电厂、一家控股火电厂、一家工程咨询公司、一家旅游企业、一家房地产企业。
作为一家财力雄厚、已经处于成熟阶段的地方国有大型企业，该企业的主业是水力发电，水电厂营运与管理经验丰富，因此对水电厂宜采取操作管控；其次，火电业务与水电业务属于中高度相关，但该企业管理火电厂的经验相对不足，故宜实行战略管控；第三，对中度相关的工程咨询业务宜实行战略管控；第四，对轻度相关但进入障碍不大的景区旅游业务宜实行战略实施；第五，对不相关、且行业壁垒高、风险相对较大的房地产业务宜实现财务管控，以谋取财务受益为主要目的。
通过对以上三家中国典型企业的解析，可以发现，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。因而在现实生活中，集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。
三种集团管控模式分析