管理信息系统在企业再造和企业管理中的应用研究，本文主要内容关键词为：管理信息系统论文,企业管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在知识经济时代，信息和信息技术的应用，将引发企业管理领域的BPR和ERP应用为核心内容的一场管理革命。BPR和ERP的结合是企业成功应用管理信息系统的两个不可分割的重要保证。
一、引言
企业管理思想的演变和革新受到了用于支持企业管理的技术手段和经营方式的深刻影响。蒸汽机的发明引发了18世纪的产业革命，使得企业的运作方式从古老的手工作坊向工厂生产方向发展。在工业经济时代，如何最大限度地提高生产效率和降低生产成本以实现利润最大化是企业基本的运营目标。与工业经济时代相适应，企业管理理论大多建立在“劳动分工”理论的基础之上；同时企业的生产组织过程盛行的是“科层制”的管理模式。然而，随着IT技术特别是Internet技术的迅速发展与广泛应用，以及全球经济一体化进程的不断加速，使得人类社会发生了从工业经济时代到知识经济时代的革命。在知识经济时代，应用信息和信息技术，工业时代传统的企业组织在工作模式和管理模式上发生了巨大的变革，并由此引发了今天企业管理领域以业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）和企业资源系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP）应用为核心内容的一场新的管理革命。本文在介绍了BPR和ERP这两大核心概念的基础上，着重分析了它们对企业管理模式以及信息技术在企业管理中的运用产生了怎样的影响。
二、管理思想的革新与BPR的兴起
（一）BPR思想的产生背景
任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，适应于工业经济社会的时代背景，二战以后提出的众多管理理论主要基于“分工”的思想，如目标管理(MBO)、Z理论、全面质量管理(TQM)、适时制造(JIT)等，虽然这些管理理论都曾在特定时期作出过创新，但在全新的经营环境中，都有些不合时宜，无法给企业带来实质性的进步。企业自身的变革需要动力和压力的驱动。进入20世纪90年代以来，企业所处的商业环境发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。人们越来越清楚地认识和了解推动企业变革的三种驱动力(3C)：客户(Customer)、竞争(Competition)和变化本身(Change)，这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量。工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至严重影响到企业的生存。问题的关键不在工作本身和工作的人，而是在整个流程的结构和企业发展的着眼点，业务流程重组势在必行。[1][2]
业务流程再造理论的另一产生背景在于当美国企业感受到来自其他国家企业严重挑战时，而不得不针对自身竞争能力的不断下降做出反思。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日趋全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革并没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造。
BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work:Don't Automate,But Obliterate”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。[3]
（二）BPR的概念及其理论革新
根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”。可以说，企业再造理论的产生，是20世纪90年代以来管理理论的一大创新，给企业管理改革带来一个全新的视角。[4]
首先，BPR与原有管理思想最大的区别就是BPR强调按照“合工”的思想重新设计企业流程。业务流程再造理论的出现，一个明确的指向就是始自亚当·斯密的“劳动分工”思想。但是，分工理论在不断提高企业生产效益的同时，也给企业的持续发展套上了无形的枷锁。“分工”将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段；必然增加了各个业务部门之间的交流难度以及随之产生的交易费用。而且，随着社会背景发生的巨大变化，分工理论、分工管理对企业的不利影响愈加突出，这一点尤其表现在“分工”管理思想对企业信息、数据的肢解。由于经营过程中涉及的独立单位各自拥有信息，企业的信息也都被分割成数据碎片，因此大大增加了同一业务流程中的信息共享与信息传递难度。因此，Hammer与Champy创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。
其次，BPR是以价值流为导向进行组织设计。哈佛大学教授MichaelPorter将企业的业务流程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。因此，流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。[5]
最后，BPR与原有管理思想的另一个显著差异在于BPR是用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。例如，全面质量管理与企业再造理论一样强调顾客的需求变化的满足，注重跨职能的工作流程。但全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的，而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。
三、ERP：信息技术在企业再造中的应用创新
（一）信息技术(MIS)在BPR中的应用
一般而言，信息技术对企业管理的应用影响可以分为三类：信息技术可以提高个人的工作效率和有效性；信息技术可以改变、提高单个工作部门的职能效率；信息技术在整个企业管理模式中的应用可以提升组织效率。
本文所讨论的信息技术在企业再造中的应用属于第三个层次。企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。因此，早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失败。原因有很多方面，但其中有一点就是没有应用IT技术手段。
尽管我们不能将早期BPR实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用IT技术，但有一点可以肯定的是，不应用IT技术实施BPR必定会影响BPR的效果，因为离开IT技术，实施BPR的很多原则难以实现。BPR主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造的需求（当然BPR的思想适合于任何企业管理甚至政府管理），而规模化企业在管理领域应用IT技术主要是ERP系统的应用。因此，我们可以说，BPR的成功离不开ERP系统的应用。
我们可以从很多BPR成功案例中都应用了IT技术这一点上得到启示。其中最为典型的例子莫过于福特公司的应付帐款系统。在进行BPR改造以前，福特公司有500人处理应付帐款，而同样的业务在马自达公司却仅仅需要5人。产生这么大区别的原因在于福特公司的应付帐款流程涉及许多错综复杂的部门，如采购、收货和应付帐款等。借鉴了马自达的作法之后，福特公司决心对应付帐款系统进行业务流程再造，其中关键的一项就是引入了数据库系统，变以前的“见票即付款”为“收货即付款”，结果大大提高了业务效率，产同样的业务减缩至300名员工。
（二）ERP：信息技术在企业再造中的应用创新
ERP直译为企业资源计划。它的含义是指建立在计算机信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供的运行管理决策手段的信息平台。
ERP的概念是20世纪90年代初由Gartner GroupInc.公司提出的，它的发展经历了20世纪60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到20世纪80年代的MRPII，最后发展为20世纪90年代的ERP。20世纪70年代末，美国制造业在与日本的竞争中败下阵来，迫使其走上了“寻求出路，增强竞争力”的探索之路。在企业制度、市场机制、产权关系、产业政策甚至贸易保护等看似明显却非本质的问题上绕道而行。多年之后，美国制造业从企业自身管理的角度出发，找到了最佳解决方案。以计划、生产制造和作业控制为主线的制造企业运作模式——MRP（制造资源计划）被广泛采用。20世纪80年代中期，MRP借助先进的管理思想和计算机技术的发展，已不仅仅停留在企业内部物流的管理上，而拓展到企业内外部资源以及企业整体的统一管理中，逐步发展为今天的ERP系统。ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。
可见，ERP是一个完整的经营生产管理计划体系，也是实现企业整体效益的有效管理模式。ERP作为信息集成的载体，它的应用和发展离不开计算机，所以有些人也把它看作是体现ERP思想的计算机信息系统软件。ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。目前，世界上最大的两家ERP厂商分别是生产模块化产品的ORACLE公司和采用最佳业务实践法——从成功企业管理模式和业务流程中提炼出精华运用到管理软件中去，产品功能细致但系统较为庞大的SAP公司。
在当今信息化时代，BPR（企业再造）离不开信息技术的支持，它最终是由计算机系统来执行，即通过ERP和电子商务及其下层的IT技术和相关技术实现的，所以说，ERP又是BPR最终计算机信息化实现的手段。
（三）ERP实施中进行业务流程重组的必要性
如果仅仅认为ERP只是一套管理软件，则是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：
(1)ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，我国企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。因此，这就是尽管近年来国内一些企业不惜重金上马ERP系统，然而ERP软件在这些企业运用情况却差强人意的症结所在。国内一些企业往往对ERP实施存在着理解上的偏差，将ERP实施简单理解为管理软件在企业的安装，或将ERP等同为企业业务流程的自动化等等，却忽视了ERP系统的成功应用必须要以科学、规范的企业管理模式为基础这一根本问题。
(2)ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。
因此，ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系，而这一关系最核心的内容就是企业应用ERP与进行BPR重组的相结合。
四、管理信息系统在企业再造中的应用：BPR与ERP的相互结合
企业实施业务流程重组和应用ERP系统本是两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。BPR的提出是管理领域的最新成果，其本身与ERP系统的应用并没有直接的关联关系。而且，早期ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组。
但是人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统应用支撑新的业务流程。可以说，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的戏剧性改善目标。要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行重组，不做BPR，ERP应用也很难达到预期效果。因此，应用ERP必须首先实行BPR，确保企业有一个科学、规范的管理基础。
企业实施BPR和应用ERP在设定的绩效改善指标方面大多是相同的，而两者又几乎是对方取得成功的前提条件。因此，BPR和ERP应用走向结合不仅是必然的，而且在改善企业管理绩效方面能达到“双赢”的效果。
IBM信贷公司的案例生动说明了BPR管理思想和ERP方法相结合给企业所带来的巨大收益。IBM公司信贷部负责同购买IBM公司产品的顾客提供贷款支持，进行BPR前一笔业务处理需要通过电话接线员—信贷部—商务惯例部—核价员—行政主管等五个环节，一般耗时6天，有时甚至需要14天。通过办公自动化，将5个部门联网，可望节省20%～30%的时间。但IBM信贷公司通过BPR，以配备了专家系统的交易员代替原来的5个部门，从而将原来1周的处理时间缩短为4小时，不仅大大削减了成本，更使公司业务增长了100倍。
虽然迄今为止国内企业由于对ERP系统存在认识上的偏差，导致了企业仅仅将ERP系统视为一套管理软件的简单安装。但同时国内企业在应用ERP系统方面也不乏成功者，长虹即为一例。长虹集团对于信息技术在集团企业管理工作中的运用由来已久。1985年，长虹的财务处就引进了计算机，主要用于财务记账；1988年，长虹采用3COM技术建设了自己的第一个局域网；1990年，长虹在当时的采购部用DBASE构建了长虹的第一个数据库应用。计算机的应用大大提高了长虹集团的采购、销售等日常工作的效率。但是这时长虹信息技术的应用范围还只仅仅局限于提高、改善个人以及单个职能部门工作效率上面，还未形成一套完整的信息管理系统。这其中的关键原因就在于当时长虹的集团型组织结构随着整个国有企业改革思路在变革，没有稳定下来，或者说ERP的厂商不能提供一套灵活的系统适合长虹选择，也可以说是由于长虹自身管理结构上的问题使得已有的ERP系统难以在长虹成功运行。因此，长虹要实施ERP系统，就必须对集团企业进行业务流程重组。长虹集团横跨绵阳20公里，全国的销售点上万，年销售额上百亿，原有的信息系统的构建基础是各个部门，并不利于从整个集团的角度加强统一规划和管理。长虹ERP建设的首要目标有两个：首先是加强财务的管理和控制，降低原料和成品库存，简化生产环节；其次就是构建强大的客户服务平台，也就是从管理会计和客户关系的角度来着眼建设长虹ERP。因此，长虹应用ERP是从对企业的财务、客户服务这两大业务流程改造着手的，而后来长虹集团成功运行ERP系统也深刻说明了企业实施ERP的关键在于管理。
由此可见，业务流程重组与ERP方法的结合是企业成功应用管理信息系统的两个不可分割的重要保证。
五、结语
任何一种新的管理模式的出现，都必须以管理思想的革新为指导，同时又必须以先进的信息技术手段为依托。以电子商务为例，对于企业来说，电子是手段，是工具；商务才是其真正的核心和目的。从表面上看，电子商务是指人们充分利用电子技术、信息技术和网络技术来替代传统的手段和工具，完成市场分析、物料采购、产品销售、网上交易、物流配送、资金的结算与支付和客户服务等各种商务活动的全过程。但从深层次看，电子商务的真正涵义是指一种基于管理技术、电子技术、信息技术、网络技术、集成技术的全新的企业经营理念和运作模式。因此，一套管理信息系统在企业的成功应用必须要有两个根本保证：一是企业必须要有科学、规范的管理模式；二是企业必须引进、吸收先进的信息技术、信息手段。两者相辅相成，缺一不可。当前我国企业容易陷入“IT技术的黑洞”，即单方面强调信息技术的先进，却忽略了自身的企业管理缺陷。因此，我国企业要提高信息管理系统应用的成功率，除了纠正这种认识上的偏差之外，必须对企业管理改革、业务重组与信息技术引进“双管齐下”。
同时，BPR与ERP应用的结合最终深刻改变了传统的企业咨询业务。BPR与ERP方法的结合实质上是一项企业管理改造工程，而完成这项工作则需要高素质的人才队伍，这就是专业咨询顾问为企业所提供的专门服务。因此，BPR与ERP的结合一方面实现了传统咨询业向现代咨询业的转变。传统咨询业以管理理论为基础，以MBA为主体，而现代咨询业则是以管理理论加IT技术为基础，以复合型人才为主体；另一方面也推动了现代咨询业进入规模化发展阶段。
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