中国大型企业的战略管理与集团控制，本文主要内容关键词为：大型企业论文,中国论文,战略管理论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、深刻认识买方市场和国际竞争对中国大型企业的挑战
大多数行业从卖方市场转变为买方市场，是90年代以来，中国工业经济发展基本态势的最主要变化之一。近20年来，在经济总量规模迅速扩大的过程中，中国经济的性质发生着历史性的变化，企业面临的问题和困难也发生着实质性的变化。
在80年代后期以前，中国经济处于“短缺经济”时期，当时，宏观经济的基本特点是社会需求大于社会供给。企业只要能生产出产品，几乎可以不必担心销售问题。那时，企业的主要困难是生产动力不足，因此，当时企业改革的主要政策意向是：政府向企业放权让利，刺激企业多生产，鼓励工人多干活。
在90年代初，部分工业品供不应求的状况就开始转变，尤其是在政府实行反通货膨胀的财政货币从紧政策之后，越来越多的产品出现了“市场疲软”现象。而到了90年代中后期，越来越多的产品，特别是工业制成品，变得供过于求，生产能力大量过剩。这时，企业面临的最大困难变成了竞争力低下的问题。许多国有企业缺少有市场竞争力的“拳头产品”，产品销路不畅，库存积压，债务沉重，生产经营陷入困境。在国内产业竞争越来越激烈的同时，国际竞争的不断加剧是对中国企业更为严峻的挑战和考验。
总之，市场竞争的加剧，是90年代以来中国产业组织和市场结构变化的显著特点之一。不仅中小型企业间竞争激烈，而且，越来越多的大企业被推入市场竞争的大海，市场垄断势力明显减弱；不仅一般竞争性行业的市场竞争加剧，甚至一些在传统上一直垄断经营的产业（例如通信业），其进入壁垒也被打破；即使是一些自然垄断性行业（例如铁路运输），也开始感受到替代行业（公路与航空运输）的竞争压力。可以说，产业竞争，包括产业国际竞争，已成为所有企业，特别是大型企业无法回避的现实。在越来越激烈的市场竞争中，中国大企业必须在战略管理、内部治理等各个方面适应新的形势和环境。
二、正确理解实施大公司、大集团战略的意义
经过20年的高速增长，中国已经成为一个生产大国，主要工业品的产量都已位居世界前列，而且，具有十分完整的产业经济体系。而与生产大国的地位很不相称的是，中国缺乏世界级的大企业，这成为中国产业国际竞争力低下的突出表现之一。因此，90年代以来，建立一批大公司、大集团，就成为中国经济发展战略的一个越来越引起重视的问题。
经过几十年的建设，我国实行大企业战略的条件日趋成熟。特别是经过70年代末以来持续十几年的高速经济增长，我国经济实力大大增强。同时，随着对外开放的不断扩大，中国市场与国际市场的融合程度越来越高，在参与国际竞争中，中国工业的国际竞争力逐步增强。另一方面，中国巨大的市场空间为企业的规模化行为提供了有利的需求条件。我国人口众多，国民收入和人均国民收入持续高速增长，具有非常大的现实的和潜在的市场需求。而且，在我国经济高速增长过程中，投资需求十分强劲，特别是基础设施建设方兴未艾，具有极大的需求潜力。这一切都十分有利于大公司、大集团的形成和发展。
尤其值得注意的是，我国正在向社会主义市场经济体制转变，为产业组织和市场结构的优化创造了制度条件。市场竞争的秩序逐渐形成，特别是日益激烈的国内和国际产业竞争，已经成为组建或形成大公司、大集团的直接推动力。
1997年以来的亚洲金融危机，特别是韩国陷入严重的经济危机，使人们对大公司、大集团战略有了新的认识。过去，人们一直把韩国鼓励大企业的政策视为造成经济奇迹的成功经验。现在，有些人指出，这种大力促进大企业发展的政策正是导致当前韩国金融危机和经济危机的原因之一，因此，实施大公司、大集团战略风险很大，并不可取。
韩国发展大企业的经验、教训确实须引以为鉴。但是，发展大公司、大集团本身并无过错。从发达国家的历史和现状看，经济的发展和国家的强大，同大企业的形成是同一个过程。作为一个大国，如果没有大企业，就很难有强大的产业竞争力，而缺乏产业竞争力，就绝不可能成为一个经济强国。
因此，问题并不在于要不要发展大公司、大集团，而在于应该通过什么方式，建立什么样的大公司、大集团。大而优，大而强，才是大公司、大集团战略的真正目标。因此，靠“归大堆”，靠单纯追求规模大，靠政府的“偏饭”来“拔苗助长”，并不是发展大企业的正确道路。而只有在市场竞争中形成的大公司、大集团，才真正具有长久的生命力。
三、必须处理好专业化经营和多元化发展的战略关系
一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，核心竞争力的形成需要付出极大的努力和经过长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切的关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域，是增强企业竞争力的有效途径。随着市场经济的发展，企业竞争日趋激烈，一个实力并不十分强大的“三心二意”的企业，要在多个领域中获得竞争优势是很困难的，因此，实行专业化经营是许多成功企业的共同经验。
但是，事物也有另一面。我们也确实看到有一些企业实行多元化发展获得了很大的成功，而且可以说，多元化发展是大企业难以回避的选择。
一个大企业在其发展过程中总是会遇到这样的情况：企业的成长意味着产业的成熟，成熟的产业可能遇到几种情况：一是市场空间的有限性限制了企业在原有领域中的继续扩张；二是产业的成熟和技术的普及使企业利润率普遍趋于下降，企业的利润空间越来越狭小；三是产业周期进入衰退期；四是资金的大量积累和股东结构的变化使得要求企业实现资金增殖的压力越来越大；五是人才的积累要求企业开拓更多的“用武之地”。这些因素形成了对企业必须实行多元化发展的“推力”。
另一方面，企业发展过程中也形成了对多元化发展的“拉力”：一是企业实力的增强有助于开拓新的发展领域；二是研究和开发的成果，特别是技术的共享性（可转移性），使得企业产业延伸和跨产业发展的可能性大大增强；三是营销网络的形成使得企业在不同的产业领域发展也能获得规模经济或范围经济的竞争优势；四是管理经验和企业文化形成有助于企业在跨产业发展中保持有效的管理和控制能力。
正是在上述“推”和“拉”的两种力量促使下，许多大企业都走上了多元化发展的道路。例如，在企业成长初期一直坚持“独生子女政策”（即集中力量主要只生产彩色电视机一种产品）的“长虹”公司，近年来也开始大规模进入其他领域。
有些理论家一直在争论企业是应该实行专业化经营的战略还是应该实行多元化发展的战略。其实，关键也许并不在于专业化经营和多元化发展的战略孰优孰劣，而在于如何正确处理好专业化经营和多元化发展的关系。
专业化经营是基础，一个企业如果离开了专业化经营的轨道，见异思迁，缺乏在一定的产业中长期坚持和积累以及培育自己核心竞争力的毅力，被短期利润所诱惑而盲目多头出击，弄不好就会超越自身能力和控制力，陷入严重的困境。
专业化经营并不排斥多元化发展，在专业化经营的基础上实行多元化发展，在多元化发展的过程中进一步增强专业化经营的实力，即在多个领域中形成专业化经营的优势，并利用多领域发展的机会形成更强的核心竞争力，是大企业的一种有效和可行的战略。
四、建立有效的集团管理和控制模式
实行大企业战略，另一个关键环节是必须大力提高企业管理水平。无论实行什么样的企业制度形式，企业总是要由人来办的。体制改革的成果必须在企业经营管理中得以体现，而企业经营管理水平的高低，最终总是取决于经营者和管理者的素质和能力。
实行大公司、大集团战略，特别是进行跨国经营和跨国投资，对我国的企业管理工作和企业经营管理者提出了新的挑战。一般来说，企业规模越大，经营管理的难度就越大，对经营者和管理者素质和能力的要求也就越高。一个企业能不能有效地实行规模化行为，通过兼并、联合，实现规模扩张，最关键的因素往往不是资本的实力，而是企业经营管理人员的素质和能力。因此，为了成功地实施大公司、大集团战略，我国需要有一支能够办好大公司、大集团的企业家队伍；特别是进行跨国经营和跨国投资，更需要有一大批忠于国家又精于经营管理的优秀企业家。
从世界各国企业发展的趋势看，集团化是一个普遍的现象。企业的集团化有利于增强规模经济和范围经济的优势，可以更广泛地利用经济资源和市场空间，也有利于增强企业的融资实力，降低或分散企业的投资风险和经营风险，而且，还有可能获得国际间或地区间的政策（例如税收政策）差异所产生的利益。
同时，企业组织的集团化也对企业管理提出了一系列新问题，其中，如何建立集团的有效控制系统就是一个重要的课题。各个企业集团的内部结构是不相同的，特别是在中国，各个企业集团的形成有着非常不同的历史，有的是从部门演变来的，有的是核心企业发展扩张而形成的，有的是通过企业内部重组而形成的，也有的是若干企业“捆绑”建立的，等等。企业组织结构的集团化使得利益结构复杂化，企业内各单位的行为目标复杂化，信息传递和处理过程复杂化，因此，必须建立一个有效的控制系统才可以保证集团内各项行动的方向同集团的目标相一致。
管理学家们总结了实现有效控制的基本原则，例如：控制的准确性、适时性、经济性、灵活性、通俗性等，而在实践中，集团的控制系统主要有以下几个组成部分：
第一，产权结构和组织结构（包括职务设计、人事制度、管理责任制、约束与激励机制等）。这是建立有效的集团控制系统的基础。
第二，信息控制系统。狭义的控制系统主要就是指管理信息系统，即保证管理层能够及时地获得各成员单位的准确信息，从而防止行为偏差，使整个集团的各个成员组织的行为同集团的目标保持一致。
第三，会计和财务控制。会计实质上也是一种信息系统，而财务控制则是集团控制的核心环节之一，企业集团会计和财务系统的设计，必须考虑到实施有效控制的要求。
第四，技术和研发。随着经济的发展，技术和知识因素在企业发展中的作用越来越大，因此，企业集团的技术和研究开发部门越来越具有控制功能，在一些企业集团中，技术和研究开发部门越来越成为决定整个集团的前途和命运的重要因素之一，这就是为什么国外大企业特别是跨国公司都将研究和开发机构作为最核心的部门紧紧地控制在公司总部之下的原因。
第五，营销系统。对于大公司、大集团，营销系统是生命线，企业的兴衰在很大程度上取决于是否有一个健康而有效的营销网络。因此，企业集团对营销系统的控制具有极为重要的意义。
五、实施大公司、大集团战略是对管理者能力和素质的严峻考验
实行改革开放以来，国外的各种管理思想、管理理论、管理方法大量传入我国，从科学管理、文化管理、行为科学、人本主义管理、全面质量管理、决策管理，Z理论、X效率，到管理创新、企业伦理、企业再造（或重组，reengineering）等等，新名词、新概念层出不穷。十几年前，我国大专院校中，经济管理或企业管理还是一个刚刚恢复的专业，十几年后的今天，管理学已经形成了一个庞大的学科体系，管理学的教授、专家数以万计。在大专院校和各种成人教育中，管理，特别是企业管理，是学科发展和培养人数增长最快的专业之一。大批获得经济管理类学位和具有经济管理学历或学力的人才，进入我国的经济管理部门和企业，特别是国有企业。但是，就是在管理学科发展最辉煌的时期，就是在受过管理学教育的人才大量涌现的时期，人们却不能不承认我国企业“管理滑坡”的现实，不得不承认管理水平低是大企业发展中的一个“瓶颈”。难道管理学越发展，管理教育越普及，管理人员的知识和能力反而越缺乏，越不知道该怎样管理好企业了吗？
上述似乎是非常矛盾的现象，其实是由管理本身的性质所决定的。搞好企业管理需要有管理学知识，但是，仅仅有管理学知识是不够的。管理不仅仅是科学，不仅仅是一套组织结构的设计和一套规章制度的安排，管理还是艺术，是经验，是技巧，是管理者的身体力行和对被管理者行为的控制。管理学教科书能够告诉企业管理实践者的知识是极为有限的，管理者的实际才能也主要不是来自学校的课堂。管理无定式，管理无教条，管理在本质上是创造性的，是不能演绎，不可“考贝”，无法模仿的，因为，管理的对象——人——是千差万别的，而且，管理面对着的是一个变化着的世界，这里，完全可以适用古希腊一位哲人的名言：“人不可能两次踏进同一条河流。”因此，成功企业的管理模式不会完全相同，管理需要规范化、制度化和科学化，但绝不是统一划一。即使是最成功的管理模式和管理经验，也是不可能向其他企业“推广”而获得同样成效的。因此，无论是美国式的管理、德国式的管理、日本式的管理，还是新加坡式的管理，不变成中国式的管理就不可能在我国企业中获得令人满意的成效。
如此看来，实施大公司、大集团战略还需要建立与中国文化相吻合的企业组织形式和管理方式，这种企业组织形式和管理方式不可能是凭空制造的，它一定是既能最大限度地吸收国外企业制度和管理科学中的一切合理因素，又具有能与中国文化相亲和的某些独特性质。这样，在中国企业家面前就有双重的重任：一是要有很大的胆识来解决创办和发展企业所遇到的各种经济和技术困难。二是要有很大的魄力来实现中国传统与现代企业制度及现代管理方式的融合，使其成为大多数中国人可以接受的可行制度和有效管理模式。