动态环境中的竞争战略思维，本文主要内容关键词为：竞争论文,环境论文,战略思维论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪80年代以前，企业面临的基本上是一个稳定的、可预测的环境：国界限制了企业之间的活动范围；竞争主要是在国内本产业内的竞争对手之间展开；产业立法限制了新竞争者的加入；产业实践界定了产业内的经营规则；科层组织对员工进行控制和约束；企业政策运作程序和工作说明限制了组织中的运作方式。在这样的环境下，管理者可以通过计划、组织、激励和控制来进行管理；通过专业化分工和把整个公司分成不同的独立部门来提高效率，或者以较低的价格出售大量制造的标准化产品，或者以高价出售定制化的高质量产品来开展竞争，其关注的是效率、秩序、职业化和纪律，并且许多成功的企业都在应用这些规则。但自80年代以来，在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的超强竞争的作用下，有利于环境稳定的国界、规则与控制等因素正趋于瓦解，企业的经营环境正从过去相对稳定的静态环境转向日益复杂多变和充满不确定性的动态环境。其主要表现在以下几个方面：①快速变化的经济环境、制度环境、政治环境、社会环境、文化环境、技术环境和产业竞争环境的不确定性，竞争对手的行为、顾客的偏好的复杂性和不确定性等，如技术的革命性变化，市场的全球化浪潮，顾客需求的多样性，政府放松基础产业管理和私有化趋势加强等。②与不同的环境感应所引发的竞争互动和导致上述环境变化的众多关联因素有关的复杂性，如上述各种变化之间的互动，竞争对手之间的互动，企业利益相关者之间的互动，网络联盟和虚拟企业的日益流行等。③在组织内部，由于决策者与受决策影响人之间的冲突而引发的不确定性，如知识与信息共享中的矛盾与冲突，进行价值观更新和企业重组过程中的不确定性等。总之，一个新的动态环境已经形成。动态环境对企业传统的竞争战略提出了新的挑战，要求企业转变竞争战略的思维模式。
1 放弃线性思维模式，转向动态组织学习模式
以前，战略常被视为整合计划，它强调目标和资源分配，把战略过程的特征描述为高度理性的主动过程。确定目标、监控环境、评估内部能力，寻求与评价备选方案和为实现目标而制定的整合计划，构成竞争战略的线性思维模式。它强调的是有关企业做什么的计划，而不是企业未来有能力做什么的计划。这种线性思维模式并不能对动态环境所提出的挑战作出有效的反应。动态环境的性质发生了变化，战略震惊不断出现，遵循由内向外的、从市场到产品的开发模式的战略预测和战略计划不再有效。实际上，动态环境的不确定性限制了企业提前制定计划或在实施之前对活动进行决策的能力。由于这种影响，组织必须寻求柔性。环境的不确定性越大，企业需要的柔性也越大。动态环境中所需要的以对可能出现的不可预测的战略震惊作出有效反应而配置企业资源为导向的柔性构架战略将取代传统以企业在环境中的定位为导向的行动战略。这时，更好的心智模式是有能力对许多可能的事件、紧急事件或不可预测的状态作出反应，而不是专心坚持一套事先决定的目标和行动计划。因此，在动态环境下，重心不是深思熟虑的计划和控制，而是开发企业进行竞争战略思维和学习的能力，这意味着企业必须保持足够的开放性和反应性。努力使在战略意图保持柔性的情况下实现一致性，并对紧急战略保持开放性，以使管理者在完全理解每一件事之前采取行动，从而对不断变化中的现实作出反应。但这并不意味着管理失去控制，而是保持开放性、柔性、反应性和乐于学习的心态，并用先验标准之外的实证来发掘企业的独特竞争能力，靠采取行动来测试竞争优势与劣势所在。在环境很不稳定或极为复杂而难于理解和预测时，这种行为特别重要。
2 从静态竞争思维转向动态竞争思维
静态竞争与动态竞争的区别可以从环境的变化和竞争优势的可保持性进行大体上的区分，但对它们进行严格区分并非易事。在传统的静态观点指导下，实现可持续性仅仅意味着在目标环境和可用资源既定的情况下，企业为维持竞争优势而针对竞争对手的模仿、异化和替代等行动进行决策和实施一系列行动方案。也就是说，竞争的主要目标是保持既有的竞争优势，而不是创造新的竞争优势。但竞争优势并不能通过这种方式长久地保持下去，激烈的竞争和动荡的环境早晚会把所有的竞争优势侵蚀殆尽。时间是被传统竞争战略思维忽视的一个十分重要的战略维度，它决定着竞争优势的持续性。动态竞争具有以下几个特征：①动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势。②竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争战略的决策性因素。③企业的竞争优势都是暂时的，不能长期保持。④竞争的有效性不仅取决于时间的先后，更主要的是评估竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力。因此从动态的角度看，动态环境中企业竞争优势的核心问题是竞争优势及其源泉的持续更新，更快地培养或寻找可以持续更新的竞争优势的源泉。同时由于竞争优势的持续时间问题，在企业开发出某种竞争优势以后，在其被竞争对手的行动最终破坏或侵蚀之前，环境的快速变化会使该项竞争优势自动失去效力，企业必须保持高度的灵活性，以新的竞争优势更新或替代该项竞争优势。在家电行业，我们可以看到许多经典案例。长虹发挥自己的规模成本优势，以率先降低彩电价格的策略赢得了彩电大战的第一回合，随后其它彩电厂就开始扩大生产规模，弥补自己的不足，同时也看到自己无法与长虹比较规模成本优势，因此就在产品质量和营销方面创造新的竞争优势，改变了竞争的内容与规则。假如长虹在获得规模成本优势后，不过分依赖这种优势，集中资源创造自己的研发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势，就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略而处于不利地位了。由此可见，基于创造竞争优势的动态竞争战略思维对动态环境下企业竞争结果的决定性影响。
3 从局部的产品竞争思维到全程竞争思维
在传统的竞争思维中，每个产业都存在着基本的经济逻辑，参与战略竞争的方式是开发利用现有的不对称性，构筑进入障碍和选择竞争力量相对较弱并具有巨大利润潜力的行业。这样，企业的唯一行动就是选择一个产品市场竞争战略，使其与经济环境所提供的机会或约束协调一致，并在市场份额代表较高盈利水平的假设指导下，围绕市场份额展开竞争。但是，把产品市场作为唯一的竞争场所，使人难以明白领先企业的成功是战略选择的结果，还是由产业内固定的竞争本质所决定的，更无法解释同一产业的不同企业中的不一致战略的持续存在。所以在动态环境中，战略竞争已经不再是定位，而是构架，竞争不仅仅取决于企业如何参与，而且也取决于企业所拥有的用于参与竞争的资源和能力。企业必须从既定的产业的经济逻辑下的固定竞争规则转向企业自由选择角色，从基于定位与灵活机动的竞争思维转化为制定竞争游戏规则的竞争思维，使战略不仅与产品市场中的定位和灵活机动相关，而且也与不同竞争层次之间的调配和连接竞争的能力相关。获得竞争优势实质上就是把不同层次的竞争联系起来的卓越能力的结果，而产品竞争只不过是多层次竞争的最后阶段。正如Cary Hamel和C.K.Prahalad在《竞争大未来》一书中所描述的那样，全程竞争可分为产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。动态环境中的关键竞争问题不再是简单地决定在哪儿或哪个层次上竞争，而是如何把一个层次上获得的竞争优势转化到另一个层次上去。因此动态环境中的竞争战略思维要求企业对基于人类生活方式、技术发展、人口趋势、消费者偏好等开创竞争空间的因素进行深入了解，从动态环境的变动中预见未来商机的大小及轮廓，再通过自己的能力将商机转化为满足需要的商品或服务。它强调的是企业的预见能力、转换能力的构建、运用和发展更新，而不是基于传统竞争战略思维下的产业或产品市场。这样，开发、储蓄、运用和更新企业的预见能力和转换能力就成了动态环境条件下企业竞争战略思维的首要问题。
4 从竞赛式竞争思维到超越式竞争思维
企业竞争的手段各有差别，但从竞争思维来看，一种是以别人为竞争的对象，旨在超越对方，我们称之为“竞赛式竞争”，另一种是企业不再以别人为竞争参照，而是以企业自己以及对人类未来生活方式的直向判断为基础的自我超越式竞争，强调自我超越的速度，我们称为“超越式竞争”。动态环境下的市场快速变化、技术革命性变化，使任何一种产品均在很短的时间内有被替代的危险。如以前的录像机被VCD机所取代，而VCD也正面临着被DVD机取代的危险。在这种情况下，和以前的竞争对手在一个产品方面的竞争已经没有意义，环境的动态变化使整个产品失去价值。这是一种基于创造性破坏的竞争。同时，动态环境下的竞争对手难以确定。以彩电行业为例，彩电的生产厂商并非互为唯一的竞争对手，它们最大的竞争威胁可能是计算机行业。在当今产业不断融合的动态环境中，行业服务界限不断模糊，企业不可能有明确的竞争对象。面对急剧变化的动态环境，企业最好的竞争战略不是被动适应，而是根据对未来市场走向的判断主动变化。超越式竞争要求企业加强学习能力，增强自身知识等资源的积累及运用。既要不断以更高、更新的产品或服务去满足质量不断提升的社会生活标准，还要有能力以较低的成本适应当前的社会平均购买力，以求更大范围地普及该企业提升的生活标准。企业必须首先准备好资源能力，并且创造性地加强之，随着资源能力的进步，自然地超越自我。只要企业资源能力进步较快，且是沿着社会生活提升的主流方面，就可以得到市场和社会的认可，存在并发展下去。超越式竞争让企业作到真正不战而胜，企业并没有竞争，但却在社会及市场上赢得了胜利。
5 从对立竞争思维到合作竞争思维
在经济全球化和信息化的动态环境中，企业正从一个大量市场产品或服务的标准化、寿命期长、信息含量少、交易性竞争思维向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大、关联性强的全球竞争思维转变。在这个背景下，增强企业对市场的快速反应能力几乎是企业的生命。企业必须通过组织学习来增强自身知识等资源的积累及运用，同时也必须通过企业之间的合作，利用对方的互补性资源弥补自身资源的不足。因为动态环境中快速变化的市场需求，使企业很难在较短时间内准备好制胜的资源能力。动态环境中的网络联盟在下面3种情况下具有其独特的竞争优势：一是联盟之间的竞争是基于技术标准的竞争。在新兴的产业中，不同的技术为市场份额而进行竞争，其结果依赖于采纳何种技术的企业数量。采纳的企业越多，网络外部效应就越大，具有“滚雪球效应”。二是全球性规模的重要性的联盟网络的创造同样提供了基础，与当地公司多方的联系可以降低大规模生产条件下的成本或能够在不同国家获得不同的技能或资产。三是新技术能够整合原来独立的产业。联盟网络使每个领域的专家更容易合作并发掘机会。这种企业网络联盟间互联合作的竞争方式，通过多方位的（各种功能的）、全过程的（各功能的全部环节的）规模经济和信息共享来大大提高企业市场反应能力，由此而产生的竞争优势在未来的企业竞争中具有决定性的作用。沃尔玛公司之所以能够一举成为世界第一大零售企业，关键是把它把住了“合作竞争”的脉，它情愿让兰格勒牛仔裤生产商负责供应管理，把它生产的牛仔裤存放到沃尔玛的所有商店里，当然，这需要了解各个商店的销售环节，掌握各个商店的牛仔裤进货量、销售量和样式情况。其结果是：沃尔玛销售的兰格勒牛仔裤数量增加了3倍，消费者有了更多、更满意的选择，沃尔玛也售出了更多的商品。沃尔玛一直坚持这样的互利合作，实现了消费者赢、沃尔玛赢、供应商赢。成功的企业互联合作的竞争方式主要有供应链型（如戴尔公司）、战略网络型（如IBM企业生态系统）、协作联营型和虚拟企业（如亚玛逊书店）等。在这种合作竞争的联盟网络中，竞争不再被看作是主要产品与产品之间、公司与公司之间进行，而主要是在企业生态系统之间以及系统内进行。一个网络成员常包括供应商、主要生产者、竞争者和其它利益相关者，企业生态系统网络内的企业是一种合作竞争关系。网络企业的竞争战略思维是增强自身的资源价值和核心能力，不断增加自己在系统中的贡献能力，从而实现企业生态系统的目标，在系统内增强企业的领导地位，在系统外增加本系统的有效性。