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策划/执行 张成龙
“少帅”不接班中国家族企业遭遇传承“尴尬”
根据企业家生命周期理论，未来10至20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代继任者的高峰期。然而，现实中的大多数家族企业主以及他们的子女，都对家族企业的传承表现得没有信心。调查显示，在民营经济大省浙江，80%的家族企业目前面临着交接危机。更有人士直言预测，一部分家族企业将在交接班中消亡。
作为我国民营经济的重要组成部分，家族企业的财富“接力棒”该如何传承下去？日前在杭州举行的第三届创业与家族企业国际研讨会上，这个问题成为专家学者讨论的焦点。
民企“少帅班”，尴尬“零产出”
浙江大学城市学院有个“创业人才孵化班”，第一期选拔的29个学生基本有家族企业背景，温州民企老板的子女就占人数一半，其中26人的家庭资产在百万元以上，高的近亿元。这个班也因此被誉为民企“少帅班”，很受关注。据了解，“少帅班”的培养目标之一是让这些“少帅”们具备经营家族企业的能力和责任心。但出人意料的是，2006年7月毕业后，这29人竟无一人回家“接班”。除一人在杭州筹资创办了推理游戏有限公司外，另外的28人都在房地产、汽车、网络等行业自行谋职。
目前在浙江吉利汽车有限公司工作的小王是“少帅班”的毕业生。尽管自己家里经营的五金企业年销售收入超过千万元，父亲也一直很希望他回去打理企业，但小王仍拒绝了。原因之一是不愿做直接接受父亲事业的“拿来主义”者，那会让自己没有成就感。另一方面，他觉得“家族企业太压抑”。毕业前他曾回家工作过三个月。由于理念上的差异，他在工作上与父亲发生了不少矛盾，“家族企业里七大姑八大姨的关系，也让我在管理上无法施展拳脚。”
小王的想法在民企“少帅”中很有代表性。“浙江商人培育继承人方式”调查显示，37%的“富二代”希望自己创立一番事业；45%认为目前自己还不具备接班的各项素质，不愿接受父辈的事业。相反，他们对现代企业制度感兴趣，更乐意在经过“现代化”改造的家族企业工作。比如小王目前所工作的吉利公司也属于家族企业，但他认为吉利公司建立了现代企业制度，员工有定期培训，让他工作很有激情。
家族企业主也乐意子女更换“门庭”？
“少帅班”的“零产出”，透露了中小型家族企业的子女不乐意回家继承生意的信息。而根据浙江大学城市学院法学院常务副院长侯作前教授所带领的课题组对家族企业的研究结果，与子女接班的选择相比，一部分家族企业主更乐意子女从事社会地位高、工作稳定性强的职业。
据侯作前介绍，在温岭市大溪镇的调查中，80%的企业主不希望子女回家继承生意。这里的企业家认为第一代创业成功并不意味着第二代接班人也能成功。加之自己完全有能力在上海、杭州等地为子女买房、买车，不需要孩子再辛苦赚钱，因此在孩子接班问题上更加理性和开明，希望他们做简单平淡的人，每月按时领取固定工资。
另一方面，企业主也非常希望自己的子女改换门庭后，能够拓展自己的家庭资源，改善自己做生意的环境，遇到一些问题也能够容易摆平。在以小商品经济闻名海内外的义乌市，可以发现有许多月薪千元、却开着奥迪上班的年轻人，小陈就是其中一人。他的父母最早做小商品批发，1995年办起了印刷包装厂。由于起步较早，目前工厂规模较大。小陈的妈妈把“官”拆开来会意：“一人当官两代人有饭吃。”
继承家族企业由此竟成了“备选”。浙江大学城市学院，报考研究生、公务员、出国留学是学生的三大职业选择，再不行就去事业单位或者去金融、保险公司或者外企，回家继承家业的少之又少。偶尔有回去继承家族企业生意的，学生和家长都觉得脸上无光，觉得花了这么多钱，又回家在家族企业里工作，这和不出来读书没有什么不同。
“无信心”传承透视家族企业内忧外患
专家们认为，尽管“少帅”们是否选择继承家族企业有着各自不一的个人因素，但我国家族企业面临的传承“尴尬”实际来自于自身的弊病。
浙江大学城市学院法学院常务副院长侯作前教授说，从外部因素看，目前中小型家族企业多存在于制造业、服务业等劳动密集型产业，第一代创始人中的许多人是靠胆大、投机，善打擦边球等方式获得企业发展的，虽然企业目前在人才和资金方面具有优势，但是市场已接近饱和，竞争也更加激烈，稍有风吹草动，就会出现经营困难甚至倒闭风险。在他所带领课题组对嘉兴市秀洲区王江泾镇的调查中，90%的民营企业家表示不愿子女回家继承生意，其原因就是这些企业主认为纺织行业目前已经属于夕阳产业，面临着劳动力短缺、利润下降、国家政策调整等一系列困难，小规模的纺织企业已经很难再有进一步发展的空间；而且是大部分企业没有自己的品牌，实质不过是重复简单的机械劳动，毫无传承意义。
“社会影响力小，经营风险和压力大，第一代都没有信心，对第二代当然缺少吸引力。”侯作前说，新一代由于接受过或者正在接受系统的高等教育，更希望凭借自己的知识在知识经济时代使财富飙升，所以倾向于选择高新技术行业。
另一方面，家族企业内部目前存在混乱的财务体系、任人唯亲的用人制度、模糊的股权安排、苛刻的工资制度、恶劣的生产环境等因素也让新生代“望而却步”。“从企业长远发展看，第二代必须克服这些制约企业做大做强的‘绊脚石’，但是这又谈何容易。”侯作前说。
“富不过三代”中国家族企业如何打破“魔咒”
尽管我国家族企业的传承出现了种种问题，但“富不过三代”并非不能打破的“魔咒”。据介绍，在国外的很多大型家族企业中，传承不仅是后代事业心和责任心的象征，更是为该国经济的发展立下了汗马功劳。如美国的沃尔玛、德国的保时捷以及韩国的LG集团都是国际上著名的家族企业。又如有约120年发展历史的亚洲第一食品品牌“李锦记”，便是由著名家族企业、香港李锦记集团一手创办并发展，如今已传承到了第五代。
“究其秘诀，国际上大型的家族企业无非都是在传承和分配机制上找到了成功的钥匙。”中欧国际工商学院的魏峰博士说，这些企业建立“家族会议”形式，组建包含非家族成员在内的委员会，以确保企业在危难的时候提出相对客观和可信的建议，值得国内家族企业借鉴。
中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员康荣平则认为，我国的家族企业目前亟须解决家族和家庭的治理问题。国际上的著名家族企业，无一例外地会制定良好的“家规”，即家庭宪法，家庭宪法以法条的形式，规定出家庭成员在企业内部所扮演的角色。这些“家规”一方面规定家族企业有义务为家庭成员提供职位和允许家庭成员参与企业管理，另一方面也对家族企业继承人的学历、工作经验、道德水准提出要求。
针对“少帅班”的“零产出”难题，专家也提出了引进职业经理人的必要性。学者许忠伟、李宝山在对数百家族企业的实证研究后得出，63%的企业家希望尽量培养自己的下一代接手经营，而32%的企业家则考虑让外部更有能力的人来经营。职业经理人对企业没有拥有权，但却可以全权行使管理权，这一管理方法已经越来越多地被国际上的家族企业所采用，体现了一种现代企业制度的自我更新和完善。
专家建议，在我国，家族企业本身就已经是“新兴事物”，因此针对家族企业传承问题的职业经理人也是少之又少，因此家族企业的传承首先应从内部做起，有意识地培养接班人将成为首要任务。其次才是通过外部环境培育出供家族企业使用的“副产品”，在律师事务所、金融机构相对完备的时候，运用职业经理人完成家族企业的代际传承。
浙商“第二代”命题：家业如何长青
28岁的冯炜炜，已经是宁波华联电子科技有限公司的总经理。2007年，她的公司实现年销售额上亿元。
她是宁波家业长青接班人学院第一期专修班的学员。对于这所民企接班人的“黄埔军校”，虽然认为老板不是教出来的，冯炜炜还是觉得它是一个很好的平台，“同学们面临着很多共同的问题，可以交流，还是很有帮助的。”
在学院的创始者、方太集团董事长茅理翔眼里，未来五到十年，中国民营企业将迎来第一代到第二代交接的时代。他也瞄准机会第三次创业，希望用10年时间做好这项名为“接班人工程”的服务。
“接力棒”危机
浙江民营经济一直领跑全国，有多个全国第一为证。浙江省去年发布的浙江民营经济运行报告显示，浙江个私经济总产值、销售总额、社会消费品零售总额和出口创汇额等已连续9年居全国第一。浙江民营经济综合实力位居全国第一。中国五百强民营企业中，浙江占203席，总量居全国第一。
截至2006年底，浙江省有私营企业40.6万家，投资者人数92.6万，个私经济创造总产值12546.9亿元。更有数百万浙商走出本省，走出国门，创造了巨大的财富。90%以上的浙江私企是家族企业，一个财富传承的难题已经摆在这些家族企业面前。
浙江大学家族企业研究所所长陈凌对记者说，浙商的确面临着财富怎么用，如何将积累的财富用到最合适的地方，以及财富如何保值增值的问题，这也是困扰着很多浙商的问题。
浙商研究会的调查结果显示，有80%的浙商家族企业目前面临交接危机。浙商研究会执行会长杨轶清提出的“浙商十大悬念”，第一条就是“浙商第一代接力棒交给谁？”
“作为最活跃的元素，民营企业在长三角的地位至关重要。在未来几年里将是长三角家族企业交接班的高峰时期，这一时期不仅决定着不少家族企业的成败，同时也将会使整个长三角的经济格局发生变化。”陈凌分析说。
陈凌认为，提高家族企业传承的成功率完全是可以的，准备工作越早越好。从老一代来说，要从娃娃抓起，从他还没有进入企业的时候，就开始考虑这些问题。
茅理翔在课堂上无数次地对第一代和第二代说，不光是承接财富，更多是承接一种责任、使命。他告诫第二代将财富继承下来，用好财富，真正为民族、为国家，不能大肆挥霍，否则就是不忠不孝。他用四句话“德学日新，家业长青。百年老店，强国富民”作为办学宗旨。
七旬老人的三次创业
茅理翔有着颇具特色的三次创业经历。1985年，他创办了慈溪无线电九厂，集董事长、总经理、销售员于一身，7年后改名为飞翔集团。1995年茅理翔将这一电子打火枪的事业交给了女儿，和儿子茅忠群白手起家，开始第二次创业，厨房专家方太因此享誉国内外。十年后，顺利完成交接班的茅理翔，明确了第三次创业的方向——文化创意产业，锁定接班人培训作为专攻方向。
2001年，茅理翔开始应邀到全国各地讲课，六年多时间，讲了380多次课，足迹遍布全国各地，30多个省市、30多所大学，茅理翔在讲课的过程中接触了很多企业家，发现交接班的问题是众多企业为主头痛的难题，第一代和第二代都很头痛。茅理翔还碰到很多谈到子女不争气、不学好的企业家，当着他的面痛哭流涕。
讲课之外，茅理翔也研究民营企业的传承，发现中国民营企业95%都是家族企业，而其中95%的老板都愿意交给自己的孩子。但即使在美国，家族企业交接班成功率也只有30%。麦肯锡的一项研究表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代。
“第一代企业家为中国创造了巨大的财富，很难想像，改革开放如果没有民营企业会怎么样。千千万万的民营企业为中国社会的进步、人民生活水平的提高、城市的建设、经济的繁荣，做出了多大的贡献！第一代企业家一方面比较穷，想改变家庭的面貌，另一方面是为振兴中国的民族工业。如果中国交接班成功的比率只有30%，70%的家族企业要被淘汰，那么中国的民族工业不是要大幅滑坡吗？”
茅理翔为此忧心忡忡，责任心驱使着他，闲不下来正寻找第三次创业机会的茅理翔最终下定决心，投身于培养接班人的大业。“这是太伟大、太有意义的事情！”茅理翔再次感叹道。
2006年12月18日，茅理翔的家业长青接班人学院正式成立，2007年5月，开出首期接班人专修班，因为是新生事物，前两期主动报名的学员很少，大家做得很辛苦。不过，第三期主动报名者已占到80%，三期培养了来自全国各地的57名学员，浙江学员占到一半。
今年5月18日，第四期专修班将如期推出，现在就已经吸引了不少参与者，60多个人有意向，15个已明确报名，“形势很好，我们最多招30人，因为实行面对面的沟通，精细化服务，每班不适合太多人。”茅理翔说自己越干越有劲头。
民企接班人的“黄埔军校”
8天学费1.28万元，茅理翔说收费还是比较低的，算财务账，头两期专修班是亏损的，但茅理翔认为，如果算品牌账，学校是赢的。
茅理翔特别强调家业长青的服务，把服务放在第一位，进行学员档案资料管理，提倡终身服务。虽然他觉得目前的服务水准已远超很多学校，但他认为服务还要继续加强深度，因为“服务没有诀窍，是一个非常深入、细致、细腻、长期的系统。每个学员都是朋友，帮助他们解决问题，没有一套固定的模式”。
有个企业家的孩子，还在读初中，就赌博、乱花钱，天天呼朋引伴去玩，不愿意读书，这样的孩子成为老爸老妈的心病，说起来就叹息、落泪。茅理翔准备为这些企业家排忧解难，他策划了一个班，专门接收这些初中、高中毕业不想学数理化的孩子，专门教他们管理、英语，以及教他们做人的国学课，帮助他们成长。茅理翔笑称这是他们的商业机密，但他不怕披露出去。如果顺利，这样的班下半年可以招生，很多企业家希望这个班快点办起来。“这批人能搞好，功德无量。”
接班人学校的开办，引来了国内外媒体竞相报道，包括美国《华盛顿邮报》、香港凤凰卫视、中央电视台等，影响深远。“引起这么多关注，说明这是一件非常有意义的事。”茅理翔不无自豪地说。
实际上，除了家业长青学院，与接班人有关的培训不断涌现，经常有朋友问茅理翔害怕竞争吗？茅理翔笑着说没关系，这说明这件事有意义，中国民营企业有500多万，面临交接班的有100多万，100万里每年需要交接班的也有10万到20万，就算学院规模扩大，每年招500到1000人，也远远不能满足需要。“培训班越多，越有好处。”
陈凌也表示，这样的培训不是多了，而是太少。家族企业是很特殊的企业，一般企业管理课程很少专门涉及，很多问题困扰民企发展，因此企业家们也对相关的内容很感兴趣。
茅理翔表示，家业长青学院有几大特色是别的培训机构无法模仿的，这是学院的核心竞争力之所在。其一是专业化，只做接班人，即使有针对第一代的培训，也是为接班人工程服务的。其二，实行基地教育，背靠方太，而且慈溪就有35万个家族企业，打算至少在方太附近建10个教育基地。其父子仨同上讲台，现身说法。在学院即将完成的新型家族企业MBA课程体系（英文缩写为FE-MBA）里，包括理论和实务，前半部分会由父子共同来学习，后半部分的实务主要针对儿子。
茅理翔还透露，今年准备动工兴建家业长青自己的校址，还成立了100万元的家族企业研究基金，研究怎么培养接班人。“既然提出帮助学员家业长青，我们这个学校也要家业长青，办成百年学校。”
解开财富断代魔咒
从根源上追寻破解魔咒之道
在第5届浙江·中国民营企业峰会上，有专家指出，中国85%的民营企业无法摆脱“富不过三代”的魔咒，而不规范正是制约民营企业进一步发展的瓶颈。
富不过三代是悠远传统
如果把眼光放远，企业家富不过三代不仅是个世界性的难题，它还是一个与中国商业一样悠远的传统，自千年前绵绵流转而来。电视连续剧《天下第一楼》为这个传统留下了精彩的剪影。这个剧集主要讲述了两个家庭——拥有福聚德烤鸭店的唐家和拥有适宜聚烤鸭店的瑞家的兴衰史。唐家从老掌柜唐得源的父亲“用两块石头支一个案板起家”，兴盛于唐得源这一代，衰败于第三代——老掌柜的两个儿子手中，历时三代；瑞家起家并兴盛于在宫中包哈局当大总管的瑞泽这一代，衰败于儿子瑞英这一代，历时两代。
富有是许多人一生的追求和梦想，不幸的是富有状态留给人们的享受时间总是非常有限。综观中国的历史，创富者在财富蔚为大观的时候通常已经年老体衰，享受能力很弱，而继富者往往不用很长的时间就将财富挥霍殆尽。因此，中国有句古话叫：“君子之泽，五世而斩”，也就是老百姓常讲的：“富不过三代”，这几乎成为一个定式。被誉为“北方温州”的河南长垣县，目前民营经济已经成为该县经济的主题，成为长垣经济发展的主角。但是在长垣发展的历史上，几乎所有的民营企业大都是“富不过三代”，这也几乎成为一个传统，其事例不胜枚举。不仅在长垣，在中国，民营企业富不过三代的例子比比皆是。据有关部门统计，在目前的中国，民营企业的平均生存年限只有2.9年。
从发家史中寻找原因
为什么会这样？要解开这个谜底，最好从根源上着手，从民企发家史中寻找原因。中国这一代民营企业致富的原因比较特殊，除了时机以外，大都与以下几种情况有关：一是接近特殊的资源通道；二是敢于突破常规的聚富模式；三是感受贫困及压迫环境形成的获取财富的坚定意志和胆识；四是对于合作伙伴的控制力；五是维护与巩固财富的远景构想。而这些因素的持续实现的最大动力，通常是基于对重堕贫困的恐惧。
改革开放以后，先富起来的主要是那些敢闯敢干的农民企业家和从城市贫困阶层走出的企业家。他们多从小生意做起，有的刚开始在街头卖小吃、小玩意、小商品，有的则是背着东西沿街四处叫卖。等到掘到第一桶金以后，有的开始办起了贸易公司，有的办起了房地产公司，有的开起了夜总会，有的办起了饭店……这批富人中，有相当一批文化程度较低，而且不善于学习，影响了经营视野，在企业发展到一定的时期，需要建立现代制度时，还坚持家族式管理，财务、销售等一些重要的部门，一定是由自家最亲近的人负责，企业的管理层不是亲戚就是老乡，有的甚至连职工都是沾亲带故的。这样的企业在知识经济、信息经济、科技高度发达，管理日趋现代化的今天，其生存和发展的空间是可想而知的。
由于中国民企大多数都在不按牌理出牌的潜规则下获取第一桶金甚至发展壮大起来的，反映到公司内部，也大多存在着公司治理、财务运作和经营活动三方面的不规范，这使得企业规模扩张难以为继、社会舆论负面评价加大。
六大缺憾酿成财富断代危机
细数起来，这些企业及其企业主的具体缺憾大致有：
生活恶习。一些先富起来的人，生活极其腐化堕落，吃喝嫖赌一应俱全。有的富豪家庭基本上是晚上是妻子在家打麻将，丈夫在外夜夜笙歌，挥金如土，如此，男主外女主内的生活方式，给自己的儿孙和后辈们起到恶性示范作用，怎能使子女养成健康良好的生活方式呢？
家庭内斗。改革开放之始，不少民营企业是靠靠夫妻或兄弟姐妹共同打拼出来的。创业的时候，亲情至上，但随着挣到手的钱越来越多，原来同心创业的亲人开始离心离德，我怕你把财产给生吞了，你担心我与外人合伙把资产给转移了。细心的读者不难发现，近几年，亲人之间打财产官司的有很多，哥哥告弟弟、妹妹告姐姐、妻子告丈夫、丈夫告妻子的官司越来越多，演绎了多少“兄弟反目，骨肉相残”的人间悲剧。这其中有多少企业是被亲人们争来斗去弄垮的。
放纵孩子。自古由奢入俭难，由俭入奢易。富裕人家过度放纵孩子，没有能培养孩子艰苦奋斗的作风，使“富不过三代”成为必然。
小富即安。许多人富起来以后就没有了拼搏精神，他们满足于“小富即安”。挣了一笔钱就做起了息爷（专吃存款利息）、房爷（专吃房租租金），根本没有想将企业做大、做强的打算。有的满足于吃吃喝喝，打打麻将跳跳舞，不愿意继续做艰苦奋斗的创业。这既影响了他们企业的再发展，也影响了他们家族财富的积累，更影响了他们子女的励精图治的精神，从而为富不过三代埋下了伏笔。
盲目扩张，贪大求全。考察一些民营企业的兴衰过程不难发现，失败的企业大多在于企业家的心情浮躁，急功近利，行业是别人的好，打一枪换一个地方，美其名曰，多元化发展，跨行业经营，跨来跨去，结果是包袱加身，资产流失，债台高筑。
企业文化缺失。许多民营企业没有什么企业文化，或者把企业文化等同于举办文体活动、举办晚会。即使有一点企业文化，也是用来装点门面，没有用来为企业服务。
还有民营企业的诚信经营问题，盲目、武断决策问题，产品质量和服务问题等。
要永续经营先规范经营
当然，政策的不确定和法律的不健全也是致使民企运作的不规范的重要外部原因。由于上述种种因素，我国的民营企业往往存在着“权威第一，规章制度第二”的现象。“规范”经营将成为新时期民营企业发展的主旋律，也成为我们民营企业能否永续经营的关键。
如何破解“富不过三代”的魔咒，在国外已经有很多成功的经验。如将现代企业制度导入自己创办的企业，引进企业经理人，大量吸引各种人才，改造家族性企业，不搞封建的传位制；企业创办人不断学习、进取，拓展视野，培养励精图治意识、绅士风度和健康文明的生活方式；对子女严格要求，培养其自强、自立精神，“再富不要富孩子”；富人的孩子早当家；富人的孩子不当家等等。
治理不当成民企短寿潜因
“家长制”作风要不得
现阶段，家族治理模式在民营企业是主流的治理模式，这种治理模式存在着不可避免的缺陷和约束性。在家族治理模式中“家长制”管理作风比较严重。高度集中化的管理方式排斥民主决策。在我国民营企业中，“家长制”决策机制盛行，“企业家们”专横跋扈，听不得不同意见，不断加大企业决策失误的可能性。随着知识经济和信息时代的到来，企业的成长更多地依赖知识和经营管理人才，掌握经营管理知识的人才在企业经营过程中的积极参与是企业决策科学化的前提和保证，而排斥人才民主参与的私营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍民营企业的发展。1998年1月，一代华资大亨、香港上市公司“百富勤投资”被强制清盘，就是一个鲜明的例证。在百富勤，杜辉廉是国王，他说的每一个字、每一个示意都有举足轻重的作用，也会直接影响到同事对于事件的看法。所以一些专业人才不敢也不能把自己的看法说出来。最终导致企业执行了错误的决定，落得强制清盘的下场。
据《财经时报》的调查，周正毅的农凯系内部也是这种模式的样板，公司全部由其近亲属把持，周个人更是整个农凯系的“家长”，无论下属公司是否具有独立公司资格，仍然直接受周个人的控制，现代公司法律制度在周那里基本是不起作用的。农凯集团在“出事”之前刚刚进行了内部的重组和调整，新任命了几位副总裁，开始向下放权。尽管这样，农凯集团还是周正毅一人说了算。又如2003年的11月，中国股市爆发的啤酒花地震。新疆啤酒花股份有限公司(600090)董事长艾克拉木·艾沙由夫失踪，经初步统计啤酒花有18亿元银行贷款去向不明，而啤酒花董事会也无法解释贷款银行的情况，原因是近年来艾氏疯狂集权，董事会无人监管。从媒体公开的资料看，艾氏成为啤酒花董事长后，在董事会排除异己、任用亲信，啤酒花的董事会早已董事长化。诸如此类的案例，都在某个侧面说明了“家长制”的局限性。
“任人唯亲”行不通
在我国家族式经营色彩浓厚的民营企业中，员工往往被分为“自己人”和“外人”两部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”，除极少数情况外，“外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感，认为自己人忠诚可靠这种“任人唯亲”的用人模式，容易引发民营企业对人才持续性增长的需求与家族单一稳定的供给之间的矛盾，突出表现为：人力资本输出渠道狭窄，使得私营企业仅靠家族成员难以保证企业的可持续发展；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；加上家族成员掌控企业较多的资源，无意间也容易形成排挤外人的行为，使的外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。烟台市某民营保健品生产企业就是典型的任人唯亲，然而这些所谓的“自己人”并不具备企业所需要的专业知识，最后这家企业居然因缺少相应的科研人员，迫不得已，主动与合作伙伴中止了开发新产品的合作，已经几年没有新产品推出的企业与新的发展机遇失主交臂。
另外在这类任人唯亲的民营企业里，拉党结伙的现象十分严重。即使是家族成员内部，也会分为若干个派系。这些派系之间存在很大的矛盾，在很大程度上阻碍了企业的发展，有一家民营企业，老板的太太掌管财务部门，该部门用的大都是她娘家的亲戚，外人根本别想插手。而老板的哥哥掌握市场部，用的也算是自己最亲近的人。而在公司内部，财务部和市场部之间矛盾非常大，互相攻击，势同水火，使得老板非常为难。一边是太太，一边是兄弟，手心手背都是肉，哪个也得罪不起。结果是公司内部矛盾重重，哪里还能经营得好，最后关门大吉。
高度集中的股权伤及小股东利益
在我国大多数民营企业中，企业创业者或其家族作为大股东，通常“一股独大”，控制着企业的所有权和主要经营管理权；家族外的小股东由于人数众多，人员分散，所持股份少，一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少围绕包括小股东在内的所有股东耳朵利益展开。另外，在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下，家族控股大股东或其经营者的道德风险，严重的损害了广大小股东的利益。这样势必会引起小股东们的不满，进而影响企业内部的稳定团结，不利于企业的发展。
公司治理问题多多
除了“家长制”和“任人唯亲”这些明显的民企治理问题，民营企业还存在很多其他方面的治理问题，譬如所有权与控制权高度集中。即使是一些总资产超过1亿元的中型民营企业，也没有“明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益”，更谈不上建立“三者之间的制衡关系”；缺少治理控制系统思维。往往简单地认为“治理控制”就是等同于把“业务控制”中的“业务和客户”控制住，把“公章和签字”控制住；决策缺少信息支持。只有从高往低、从内到外的命令指挥流，缺少一个从低到高、从外到内的信息反馈流。决策质量得不到保障等等。这些问题无一不影响民营企业的发展。
然而，公司治理是民营企业建立现代企业制度最基本和最根本的要求，公司治理的核心，是在所有权和经营权分离的条件下，降低代理成本，保证经理层能够自觉地以股东的利益最大化和公司的利润最大化为经营目标。其基本内容是对企业的所有者、经营者和监督者之间的权责利关系进行规范、重构和再分配，从而解决企业的不同利益主体之间的利益与风险、激励与约束等问题，建立起企业的权力机构、决策机构、经营机构和监督机构之间相互独立、相互制衡的高效率的企业管理制度，确保企业各方利益的均衡和合理目标的实现。
因此，对于广大民营企业而言，一定要树立良好的企业治理意识，建立一套符合本身实际情况的公司治理体系，这样才能更好地进行决策，管理也才能更有效。
缺乏长效机制阻碍民企长远发展
企业内部缺乏鼓励创新的机制
在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉有几分“挖苦心思”的意味。譬如，某印刷厂在管理中通过鼓励员工将自己在工作生活中的体悟和感悟，用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面上，与大家共同分享。一方面，活跃了大家积极学习上进的气氛；另一方面，强化了员工关注工作改进和绩效提升，经过长时间的坚持，这种机制固化下来，形成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围，企业再不断地导入新的管理工具和管理方法，也就显得顺其自然，阻力自然更小。
尽管在细节上做得非常细致和具体，但是因为缺乏系统的理论体系，以至于企业的管理难以成体系，最明显的就是组织职能的不均衡，大部分企业在某一方面管理特别出色，但是其他方面有所偏废，尤其是在营销方面，营销能力薄弱和营销意识淡漠，这几乎是中小企业的通病。营销在企业的价值链上占据龙头地位，这一环不能处理好，是制约企业做大做强的症结所在。简言之，组织职能的不均衡的隐患就是直接诱发管理短板效应。
另外，企业的管理难以成体系的明显特征就是，在这些企业里，许多规章制度以及管理机制的导入，是因为在问题发生之后才想到的或才引起重视，这只是停留在“救火”的层面上，其本质是一种反馈控制，而无法做到系统、全面、动态地进行全盘规划，事先做好各个环节的“防火”工作，减少一些不必要的损失。
没有合理的约束机制
很多民营企业没有建立合理的约束机制从而不能有效地制约员工日常行为的规范，这种规范其实也是一种预警机制，如果企业没有制定行为规范来约束员工的行为。当员工违反规范或做出不利于公司利益时，公司就只有束手无策了。企业在发展中应该制定与激励机制相应的约束机制，这样才能在激励员工的同时也让员工规范自己的行为，防止出现公款消费或浪费的现象。浙江某电器集团拥有8家分店，随着企业的不断发展，其经营者王董感到力不从心，开始放权给自己的部下，却被某间分店的经理用假采购单卷走了480万元。无奈，王董只能集权，工作两年以后又再度放权，没想到总经理又卷款1000万元跑到外国去了，而且还是王董亲戚，王董只好再度集权。对此，董事长很是头痛，他说虽然他给员工加工资，有的年薪已达40万，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老却照样提不起精神。公款消费和浪费现象开始在公司蔓延，而且卷款外逃事件还有可能再度发生。从上面的情况看来，是因为王董的企业缺乏合理的约束机制，没有能有效约束员工日常行为的规范，进而无法保证公司的利益。
缺乏管理优化机制
在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将管理优化机制纳入到日常工作的议程当中来，而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。其根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。而且，企业发展思路缺位以及管理体系不健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。
当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论事的层面，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度（由上而下地）来推动整个管理体系上升到一个新台阶，因而只能“治标不治本”。
缺乏竞争机制
企业员工的竞争意识是企业环境造就的。很多企业缺乏合理、公平、竞争的企业环境。文化不正向、不健康、不阳光、不上进。工作的标准是什么？优劣的尺度是什么？什么样的员工是企业的榜样？哪些行为是公司倡导的？我们应该奖励什么？处罚什么？这些都需要在企业中明确，在员工心目中形成共识，并且成为企业共识。没有公平的环境、竞争的机制。有德有才的留不住，无德无才的不愿走。
良好的竞争机制能够有效培养员工的潜意识竞争，这种竞争意识对于企业发展和员工个人成长非常重要；可以消除管理中的很多假设，我们常说“是骡子是马，拉出来遛遛”，公平的竞争机制给予每个人的机会都是平等的；竞争机制可以培养员工个人优势以迎合企业发展，而不是弥补劣势适应企业发展。缺乏竞争机制的企业一旦环境变化，只能更多让员工弥补自己的劣势以保全自己，适应企业发展。
忽略利益分配机制的建立
我们的许多管理者愿意强调合作和信任，也习惯要求下属这样做。自己也能以身作则，对同事关心备至、嘘寒问暖。但是在利益机制的建立上要么忽略不以为然，要么小气斤斤计较。用人凭感情、奖励凭感觉、标准只有老板自己知道。当企业发展壮大时老板和员工都认为是自己的功劳，老板认为给多了，员工认为给少了，心理都不平衡。中国企业创业容易，守业难就是难在人的管理上，难在平衡多方利益需求者的利益关系上。长久的合作必须建立在长久的、合理的、明确的利益分配基础上。如果没有好的分配机制，信任能维持多久？所以，缺乏规范的利益分配机制，企业很容易在老板和员工的利益矛盾中“悄然消失”。内聚力强大 欧美家族企业业绩斐然
近年来，在全球性的排名中，上榜的欧美家族企业年收益增加，而且业绩斐然。为何国外家族企业能有如此优越的表现？
大多数人对家族企业的刻板印象是，家族制度为落后的企业制度，是跟现代企业不同类型的企业形态。但美国《商业周刊》和《新闻周刊》最近的研究报告显示，家族企业的营运业绩比非家族企业营运业绩更为出色。
家族企业业绩优越
《商业周刊》对家族企业下的定义是：家族企业创业者或家族成员仍持续担任家族创设公司董事、决策经理阶层或仍握有公司绝大部分股票者。该杂志以美国年度排名前500大公司近年的公开数据为样本，分别以股东年获利、资产报酬率、公司年收益成长与公司年出售增长率四项要素做评估。研究结果发现，177家表现良好的公司为家族企业所经营，占整体家数的1/3，这个结果确实刷新了大众对家族企业的看法。
研究中显示，家族企业股东平均年收益为15.6%，比非家族企业股东平均年收益11.2%高出4.4%；在资产报酬率上，家族企业为54%，而非家族企业为4.1%；在公司年收益成长方面，家族企业为23.4%，非家族企业仅有10.8%；比较公司年营业额增长率，家族企业有21.1%，而非家族企业则有12.6%相差8.5%；数据表现出家族企业的经营方法应有其特别之处，才能呈现如此成果。
此外，《新闻周刊》也以10年为期，分析欧洲六大国家（英国、法国、德国、瑞士、意大利和西班牙）的主要股价指标。在六大指标里，取样从伦敦的FrSE指数到马德里的IBEX指数，同样发现，欧洲家族企业的总体走势远优于无血脉关系的企业。如在德国家族企业里，以BMW为首，大涨206%，相对非家族企业仅是47%的增长，涨幅惊人；在法国，L'Oreal和LVMH带领家族企业指标成长203%，非家族企业也只有成长76%。
家庭关怀特质渗入管理制度
全球有80%以上的企业属于家族企业，全球500大企业中有37%由家族所拥有或经营，列于榜上的家族企业几乎全分布在欧美地区。上述的数据提供一个值得深思的问题，到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀？
美国《金融杂志》的一项调查显示，所有权与经营权结合的家族企业，不仅重视股价的稳定性，更重视股东权益。而且在代代相传的经营压力下，多数家族企业所选定的继承人都优良且认真，跟要求巨额薪资报酬、分红的专业经理人相比，家族内部派任的经理人更重视企业的经营质量及远景规划。
由此可见，家族企业不抵触公司治理，强调的是股东权益的最大化原则，因此企业的成败兴衰，并不在于是否为家族企业的形态，关键在于企业经营者能否充分利用家族强大内聚力的优势，来避开家族企业易掉入的权力争斗陷阱中。只要能够避开权力斗争的内耗，家族企业的稳健操作更具竞争力。
近年来，西方有许多不同专家学者探讨家族企业的成功之道，归纳出以下几个因素：家族企业往往有一股“强烈的文化”和其家族历史背景有关；家族成员间存在着“亲密关系”和“互相了解”，各成员深谙其它人的长处和短处；对未来有着高度的承诺和责任，也对公司抱持高度热诚，如此便构成了凝聚力和有效率的组织。
以意大利衣饰企业Benetton为例，董事长Luciano和弟妹四人各司其职——大妹Giuliana为设计总监、Giberto掌管行政、最小的弟弟Carlo负责生产。尽管他们并没取得任何大学学位，但在高度家族向心力的驱动下，让Benetton从一家小公司，做到现今为——在100个国家设立分公司的国际知名大企业。
在家族成员共同的合作下，所形成的企业行为就会基于明确、清晰的家庭价值观，在企业内作为督导事业经营和日后发展的基础。而这些价值观，主要是强调管理和产品质量、员工照顾、长期目标、关心客户等，这些原因都与追求企业成长和理想有着密切关系。
另外，家族企业通常对永续经营有着强烈企图心，创办人及其继承人都会注意财务的操作，以持续家族企业的运作。对于家族企业成员而言，建立与续保财富是确保家族企业欣欣向荣的不二法门。只要这些特质往正面方向发展，都是非家族企业的经理阶层难望其项背的。
美式日式德式 式式招数保长盛
公司治理结构是一个通行于西方发达国家的一个经营管理的概念，涉及的是公司治理的方式，重点是股东与管理部门的关系。
国内学者对公司治理结构普遍接受的定义是：根据企业理论的合约方法，所谓公司治理结构，就是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度，涉及指挥、控制、激励等方面的活动内容。换言之，就是借以处理（治理）企业各种合约的一种长效制度。
由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。从主要市场经济国家的实践看，主要有美国式、日本式和德国式三种模式。了解这些经验，对我国的企业长治久安不无借鉴意义。
美国公司治理结构
股权结构 美国目前最大的股东是机构投资者，如养老基金、人寿保险、互助基金以及大学基金、慈善团体等。其中养老基金所占份额最大。在上世纪90年代初，机构投资者控制了美国大中型企业40%的普通股，拥有较大型企业40%的中长期债权。20家最大的养老基金持有上市公司约10%的普通股。不过，尽管机构所有的持股总量很大，一些持股机构也很庞大，资产甚至达几十亿美元，但在一个特定公司中常常最多持有1%的股票。因而在公司中只有非常有限的发言权，不足以对经理人员产生任何压力。
市场控制公司 在美国主要依靠资本市场上的接管和兼并控制公司。美国的机构投资者，不长期持有一种股票，在所持股公司的业绩不好时，机构投资者一般不直接干预公司运转，而是改变自己的股票组合，卖出该公司的股票。持股的短期性质使股票交易十分频繁，造成公司接管与兼并事件频频发生。研究表明，股票价格的波动太大，与企业的盈利水平关联不强。因此，利用股票市场对公司进行控制难以有效。而且，由于股票流动性大、周转率高，出现严重的持股短期化，经理人员面对主要股东的分红压力只能偏重于追求短期盈利，对资本投资、研究与开发不太重视。
近年来，美国实业界采取了一些措施，力图改进美国的公司治理结构。例如，美国证券交易委员会规定：(1)增大关于公司执行人员的报酬与津贴的披露程度，要求董事会报酬委员会在其年度代理声明中公开说明怎样确定以及为什么这样确定执行人员报酬水平。(2)强化机构股东的作用。同时，尝试加强商业银行的作用，允许商业银行从事证券交易活动。
日本公司治理结构
股权结构自上世纪60年代以来，日本控制企业股权的主要是法人，即金融机构和实业公司。法人持股比率在1960年为40.9%，1984年为64.4%，1989年增加到72.0%。法人持股主要是集团内企业交叉或循环持股，集团形成一个大股东会。
控制结构与主银行制度 日本公司的董事会成员主要来自企业内部。决策与执行都由内部人员承担。监督和约束主要来自两个方面，首先是来自交叉持股的持股公司，一个企业集团内的企业相互控制。总经理会（社长会）就是大股东会。如果一个企业经营绩效差或者经营者没有能力，大股东会就会对该企业的经营者提出批评意见，督促其改进工作，直至罢免经营者。
另一重要监督来自主银行。主银行一般有三个特点：提供较大份额的贷款、拥有一定的股本（5%以下）、派出职员任客户企业的经理或董事。银行几乎不持有与自己没有交易关系的公司的股份，持股目的基本上是实现和保持企业的系列化和集团化。主银行监督公司运转的方式根据具体情况而定：在公司业绩较好、企业运转正常时，主银行不进行干预，但在公司业绩很差时，就显示控制权力。由于主银行对企业的资金流动密切关注，所以能及早发现财务问题，并采取行动。譬如事先通知相关企业采取对策，如果公司业绩仍然恶化，主银行就通过大股东会、董事会更换经理人员。主银行也可以向相关企业派驻人员，包括董事等。借助于这些手段，主银行就成了相关公司的一个重要而有效的监督者。
在公司交叉持股和主银行持股体制中，持股目的只在于使股东稳定化，相互支持和相互控制，而不是为了得到较高的股息或红利。所以，股票轻易不出手，周转率低，股票市场因此也对经理人员影响甚微。就股票市场上的兼并而言，日本也很少发生。日本的兼并活动进入60年代后虽然也增加了，但主要发生在中小企业之间或大型企业与中小企业之间。而且，即使兼并，也很少采用公开购买股票的方式，往往是合并双方的大股东先行商谈，再转移股票。
德国公司治理结构
德国公司治理结构的一个重要特点是双重委员会制度，即有监察委员会（监事会，相当于美、日的董事会）和管理理事会（理事会，相当于美、日的高级管理部门或执行委员会）。监事会成员不能充当董事会成员，不得参与公司的实际管理。
股权结构 在德国，最大的股东是公司、创业家族、银行等，所有权集中程度比较高。德国的银行是全能银行，可以持有工商企业的股票。银行持股在1984年和1988年分别为7.6%和8.1%，如果加上银行监管的投资基金的持股（同期分别为2.7%和3.5%），则银行持股达10.3%和11.6%。而且，银行持股的大部分是由三家最大银行持有，其中德意志银行影响最大。银行对企业的贷款性质也使银行成为一个重要的利益相关者。另外，公司交叉持股比较普遍，权威部门对持股的管制也比较宽，只有持股超过25%才有义务披露，超过50%才有进一步的义务通知管制机构。
控制结构与全能银行 在德国，银行控制方式是通过控制股票投票权和向董事会派出代表。据德国垄断委员会统计，在100家最大的股份公司中，银行在75家派驻了代表，有些还是监事会主席，银行代表就占股东代表的22.5%。其中，在44家中占有的股份低于5%，在至少19家中基本没有什么股份。德国公司治理的另一特色是强调职工参与，在监事会中，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可占到1/3到1/2的席位。
长治久安
日韩企业富过三代有术
日本大企业的成长模式
主办银行制度为大企业的发展提供了强有力的金融支持。
主办银行是指与某家企业有着长期、固定的资金交易关系，并占有该企业最大比重股权的银行。日本企业主要通过隶属于某一企业集团而形成与其主办银行之间的密切关系，大企业集团的核心银行一般都是大商业银行。从二战后到高速发展时期，由于日本国民的资金积蓄有限，债券和股票市场并不发达，难以满足大企业发展的资金需要，因此，这种富有日本特色的主办银行制度成为资金融通的主要渠道，对于战后日本企业特别是大企业和整个经济的稳定发展，起了非常重要的作用。1970年，三井、三菱、住友、富士、三和和第一劝业银行对本集团企业中东证一部上市企业的融资集中度分别达到64.18%、56.11%、56.48%、41.73%、43.27%、25.07%。在此基础上，主办银行还通过持股和派遣干部进一步加强对企业的控制与管理。
随着主办银行制度的深入发展，企业集团的垄断程度不断加深，20世纪70年代初，大企业手头流动资金有了剩余。这时，作为大企业的主办银行在本集团贷款基础上开始向其他企业集团及中小企业贷款。除第一劝业银行外，其他5个城市银行对所属大企业的融资度在70年代以后均有下降，但与此同时，向其他系列大企业的融资度却在提高。三菱、三井银行及住友银行对其他系列企业集团融资集中度提高了10%～15%，这样六大银行对六大财团型企业集团出现了交叉贷款，并进而出现了交叉持股及交叉派员。主办银行制度的这一变化，进一步促进了日本企业集团的发展壮大。
有效的企业系列体制形式
企业系列体制是指大企业通过供应原料、加工订货、技术援助和指导以及提供货款等方式将中小企业纳入自己的生产体系中，中小企业在大企业监督和指导下，为其提供零部件和某种服务，从而在大中小企业之间形成了密切而稳定的分工协作关系。在企业系列中，起核心作用的大企业为最高层次的母公司，以下为子公司、关联公司、关系公司。
企业系列体制是大企业与中小企业并存、协调的有效组织形式。这种体制所具有的“金字塔”组织结构把不同层次的生产力水平组合起来，大企业按照产品零部件技术的难易程度，根据中小企业的现有生产能力，组织产品的专业化生产，充分发挥了各中小企业的生产能力；不仅如此，这种结构也加强了大企业对中小企业的控制，使处于塔尖的大企业控制一个层次的少数中小企业就可以控制着下面更多的中小企业。而且，企业系列体制所确定的分工关系，使大企业与中小企业之间形成了“命运共同体”，大企业把中小企业牢固地控制在自己确定的生产技术范围内，加强了对中小企业集中统一管理。
产业组织政策保加速成长
1963年，通产省产业结构调整会指出，日本企业存在3个主要问题：一是生产规模过小，没有充分利用规模经济，因而成本高于当时的国际先进水平；二是大量规模过小的企业之间存在着过度竞争，这种状况导致技术改进、产品改良、产量提高速度缓慢；三是国内企业的经济规模也过小，资金实力难以在国际市场上同强大的国际垄断企业竞争。因此，必须进行产业组织结构的大规模调整。调整的重点是企业合并与改组，实现集中化和建立规模经济体制。调整的手段是政府强有力的产业政策干预。由此在20世纪60年代中后期，以大型化、集中化为特征的企业合并形成高潮，如1964年三菱与重工合并；1966年日产与王子汽车合并；1967年丰田与日野联合；1968年日产富士重工联合等等。这些企业的大规模合并重组，对日本后来的经济发展、产业结构转换和产业组织结构的进一步合理化起到了积极的促进作用。
进入20世纪80年代以后，由于日本企业的国际竞争力已经足够强大，维护竞争秩序和反垄断的要求日益强烈，政府干预企业规模的合并与改组政策在产业组织政策中逐步退居次要地位。但进入90年代，在新一轮的世界企业并购浪潮中，日本企业特别是大企业之间合并与改组的趋势又在加强。
政府积极推进大企业战略
韩国是一个后发展国家。自朝鲜战争结束后，其经济迅速发展，成为后起的新兴工业化国家；同时，韩国的大企业也迅速崛起，即使是在亚洲金融危机期间的1999年其拥有的500强大企业数量仍达11家，在发展中国家中数量最多，在全球排第7位。与经济发达国家相比，韩国大企业的成长采取的是一种不同的发展模式。
在整个20世纪60年代，为发展出口产业，政府对承担出口任务的大企业采取低息融资、税收减免等政策支持，同时采取限制外国直接投资的政策，保护本国企业集团免于国外竞争，使相对弱小的韩国企业集团有宽松的发展空间。在韩国50家最大的企业集团中，有40家左右是在60年代形成并发展起来的。在70年代的“三五”、“四五”时期，韩国将重化工业作为本国的重点产业，并通过行政指令将重化工业的发展任务落实到大企业身上，对重化工业实行政策倾斜，而重化工业本身又是出口导向产业，因此，承担重化工业发展任务的大企业享受着政府对于出口产业和重化工业的双重政策优惠。这种双重优惠使韩国的重化工业迅速发展，大企业也开始向大型化、国际化发展。1975年，政府指令三星等13家公司为韩国的综合商社，并相应提供贸易行政、财政金融、情报支援等支持，韩国的大企业逐渐成为集商、工、贸于一体的综合企业集团。
在对大企业进行倾斜性资源配置的同时，政府有计划地指导企业合并、重组，以减少国内恶性竞争，形成规模经济。如为解决汽车工业发展初期存在的散、弱、小的问题，韩国政府强制国内十几家汽车制造企业合并成一家，后又只允许现代、大宇和起亚三家生产汽车，使其不断壮大，成为汽车工业的骨干。
实施多元化经营战略
韩国的大企业没有形成以专业化经营为基本特征的汽车财团、机械财团、电子财团、纤维财团等垄断性大企业，而普遍实行多元化经营，形成了一种“百货店式”的经营模式。以三星为例，它在纤维、食品、电子、建筑、贸易、金融、保险、机械、飞机制造、造纸、流通等行业均有身影；此外，三星还拥有规模庞大的百货商店、游乐园、高尔夫球场、医院、果园农场、海水浴场、旅馆等服务设施。其他企业集团的经营领域均与三星类似，成为韩国大企业集团的一大特色。
多元化经营可以分散风险、集中资源，减少交易费用，从而对韩国大企业集团的发展起到了促进作用。但多元化经营也会带来一定的弊端，即领域过于广泛，优势项目不能充分发挥；规模过于庞大，滋生企业官僚主义；内部往来缺乏透明度和外来监督，孕育金融风险；滋生安乐主义和低效率经营。据国外统计，就盈利而言，集中经营核心产品的企业最高，其次是相关多元化的企业，最低则是那些采取不相关多元化战略的企业。因此，企业在实施多元化经营战略时，应该突出主业，不要盲目扩大经营范围，增大经营风险。
富使命感和责任心
家族企业历久弥坚
表现往往优于对手
从全球来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%。英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%。意大利和瑞典甚至超过了90%。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。
不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中。有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。
经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11 2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23 4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%。而非家族企业只上升了47%。
“我爱我家”是成功要素
是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素。也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力，这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业。而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。
富不过三代？
家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。
一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。
家族企业自身有“痼疾”
除了最重要的“接班”问题，家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。
首先是家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系。使三者相互联系又相互牵制等。
第二个困扰家族企业的问题是资本获取渠道比较狭窄。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。
美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营。要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。
一项调查表明，现在全球50%-80%的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不管怎么说，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话。这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。
家族式企业何去何从
家族式管理是目前我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中，绝大部分实行的都是家族制管理模式。毫无疑问，家族制企业管理能存在就有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立之时，家族制度自然而然地承载起了整合社会资源的职能，传统意义上家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家族管理方式。民营企业在个人管理力不从心需要增加管理人员时，就扩展到家族内部，形成了家族制管理的格局。
家族制管理的独特优势——血缘关系的凝聚力
家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡是由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与，并由这个成员群实际控制着企业经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展起来的。家族制企业在其自身管理方面有着特殊的优势，血缘关系把他们紧紧地凝聚在了一起。
家庭内部关系是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信用体系建设不到位等相对薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点尤为突出。
家族企业的“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这些都有利于家族企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。
家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，在东方文化中，“家文化”观念要比西方“家文化”的观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习，这是一个“好家庭”的起码条件，所以在家族制企业中易于培植团队精神。
“富不过三”的根源
研究家族制企业的有关专家指出：家族企业之所以“富不过三代”，是因为其无形资产很难传给下一代。家族企业的家业代代相传需要面对很多压力，内在的危机包括财产纠纷、任人唯亲、兄弟姐妹间的勾心斗角等，随着继承人的增多，摊薄了家族对公司的控制权。
我国的家族企业大多数是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一起创业、共同所有，家族成员一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾，往往会由此而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结，造成效率低下，重者会引起企业的解体，成为企业崩溃的导火索。
家族企业要发展，需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化，通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使领导者变得自负，从而使企业对外来资源和活力产生排斥。在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征明显不符。家族制企业中存在着对员工信任上的内外有别，这会使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
作为民企二代有着更为优越的成长和教育环境，却没有经历过父辈创业的艰辛与曲折。尽管接受了新思维、拥有了父辈们无法企及的知识结构和学历层次，也不缺乏创业激情和勇气，却相对缺乏创业守业的经验、虚怀若谷的谦逊、低调为人的品格。与他们脚踏实地的父辈们相比，民企二代可能更浮夸、更自我。
在我国目前的经济环境下，企业家的个人素质直接关系到企业能否有好的发展。“民企二代”的素质，看似私德，实际关系到未来中国民营企业家的形象，关系到整个中国民营企业能否在市场经济改革之路上顺利、稳健地成长和发展。船行一路不会全部顺风顺水，交班换代不会个个成功如意。接力棒必须传，如何传得顺、传得稳、传得和谐，需要家族企业的努力，也需要政治、社会、文化等因素的配合，但愿民企两代传承者在重重压力下不迷失、不保守，闯出属于自己的新路。
“富不过三”的沉重思考
家族企业为什么“富不过三代”？这是一个值得深入思考的问题。
随着家族企业规模的不断发展壮大，原先创业的家族成员很容易产生心理惰性。在公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来了极大的阻碍。
目前，大多数家族企业都面临这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。吸纳职业经理人进入企业，就得对他们授让部分经营管理控制权。如何处理作为“外人”的职业经理与作为家庭或家族成员的管理者之间的关系？这是令家族企业的老板们极为头疼的问题。即使聘用职业经理人，也多少带有一定的防范心理。家族企业的老板害怕职业经理人坑害自己、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走企业客户和机密等。这些因素对家族制管理向现代化管理演变带来了严重的负面影响。
由于家族企业传统的建构方式是以“三缘”文化为基础的合作方式，即所谓的血缘、亲缘、地缘等关系。以“三缘”文化作为一种原则，具有对某类人的聚集力，同时也意味着对另一类人的排斥力。现实中表现为企业经常录用家族成员或亲戚担任高、中层管理者，排斥外来人员。任人唯亲的结果使部分家族管理人员常常以企业元老或功臣自居，享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。企业的内部制度由此具有了“双轨形式”和“双重标准”。其结果一方面致使管理混乱，企业结构缺乏相应的整合力；另一方面又会使一些与家族没有关系但有才能的人看不到迁升的希望，对企业发展失去信心，只好“当一天和尚撞一天钟”，一有机会必然远走高飞。
家族企业的路该怎么走？我国的家族企业不妨打开视野，看看国内外同类的家族企业是怎样顺利实现交班发展的。家族企业的长远发展，最终还是要着力于企业制度和管理创新，解决好家族成员间财产关系存在的模糊性和家族企业内部产权配置结构的封闭性问题，这已成为家族制企业长远发展的当务之急。
全球经济一体化的推进，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，使我国民营企业成长的基本矛盾，已不再是政府与市场的博弈，而是在全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量，家族企业到了完成代际交接与产权转型的一个关键时刻。在这样的时刻，固守老一套模式恐怕越来越难。我国的民营企业、家族企业如何顺利交接班，打破“富不过三代”的宿命，这不仅考验着家族企业，也对政府对社会有着更多的期待。
家族制企业变革为现代企业的跨越
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到自身的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略的眼光，开放的观念去认识制度创新的必要性。克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。
适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度，是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，使之对公司产生信任感和忠诚度。企业的重大决策由董事会集体裁定，“家长”或其他家族成员不能越过董事会和总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对“家长”或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。
根据现代管理理论，企业的人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约、理性。通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平，是人力资源管理科学化的关键，这就要求家族制企业必须科学地制定人力资源规划，根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略。要扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本。要建立和完善激励和约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖惩。要帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础之上，使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。
企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以以人为本的经营意识以及先进的企业文化来武装企业及其员工。实践表明，优秀的企业文化不仅仅是一种行为准则，而且是为全体员工所认同的价值观。它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有自己特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更多的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。
综上所述，家族企业的发展壮大，经历了一个艰难曲折的过程，家族企业的每一次进步，都付出了辛勤的努力，每一次成功的跨越，也将付出巨大的代价。作为处于交班换代这一风口浪尖上的家族企业，如何成功地实现艰难的跨越——“富过三代”，是众多家族企业“当家人”梦寐以求的愿望，也是值得从事家族企业管理、研究方面的专家深入探讨的重大课题。